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会员经济或是流量困境的解药。
下传统零售业，付费会员模式成为众多巨头企业标配，麦德龙、Costco、沃尔玛、山姆会员商店等均广泛应用;在线上平台，付费会员发展迅速，成为衡量服务和盈利能力的关键指标，如阿里88VIP、爱奇艺/腾讯视频VIP、知乎盐选会员….
在AARRR模型中，付费会员体系在活跃、留存、收入端是最常见的运营手段，由此出发，本文试图通过较为完整的视角对付费会员体系进行分析。
如何理解付费会员体系
在AARRR模型中，会员体系主要分为两种类型：
一是付费会员体系：通过付费，购买高价值、差异化的权益。例：阿里88VIP、京东PLUS、腾讯视频VIP、知乎盐选会员等。
二是成长会员体系：通过特定用户行为带来的积累，获得等级成长及差异化权益（一般为低价值）。例：大众点评会员、滴滴橙长会员、支付宝会员等。
会员体系的核心目标，是拉升付费用户比例、用户生命周期、ARPU（每用户平均收入）;在用户价值层面体现为LTV（生命周期总价值）的提升，在用户收入层面则体现为NDR（收入留存）的提升，最终推动ARR达到更高的水平。
其中，ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度经常性收入;NDR（Net DollarRetention）=用户群在本周期的ARR÷用户群在上一周期的ARR。
因为公式太抽象，我们举例说明：Eric在成为得到听书VIP后，因心疼365元会员费的他天天都泡在得到上学习。2周后，他不满足于听书，陆续购买了得到热门课程《梁宁增长思维三十讲》《薛兆丰的经济学课》等内容，此后一年，Eric都沉浸在得到的知识海洋中。
这一年Eric累计消费851元，如果没有购买听书VIP，他在得到平台的消费应该不会超过150元。不仅如此，因加入了得到听书，他还停止订阅了《吴晓波频道》。
总结下来：付费会员不仅能提升平台的ARPL、留存，并且每个新增會员可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要。
1.付费会员VS成长会员
（1）付费会员体系
一个好的付费会员体系，用户的效用诉求非常明确：更多的流量倾斜、肉眼可见的优惠、专属的VIP资源等。
总体来看，付费会员获取权益的实施成本较低，付钱即可，不需要行为积累，并且付费换来的服务通常都是效用较高的服务。
随着国内用户付费习惯的养成以及盗版打击力度的加强，付费会员已经成为很多互联网产品的核心运营项目。
如2018年8月8日，阿里推出88VIP计划，试图通过这张“一卡通”打通阿里巴巴生态，包括购物、本地生活以及大文娱，被称为阿里的“一号工程”。
（2）成长会员体系
绝大多数的互联网产品，其“成长会员体系”对用户行为的影响力都相对较低，主要有两点原因：
一是成长体系是全局的运营系统，且没有收入，如果补贴率过高，会随着规模增长抬高运营成本。例如：2018年滴滴积分还可以兑换快车券，现在只能兑换豪华车券。
二是因为免费的缘故，成长体系的正反馈难以是高频的、无限的，更适合以中低频的形式出现。
如星巴克的金星级会员，每满9颗星（消费满450元）可兑换一杯指定饮品;
支付宝的钻石会员，每月可领取3张快捷登机券。
综上，相比付费会员，成长会员体系想要获得效用，用户的实施成本更高，且权益的效用也低很多。这就注定了成长会员大部分情况下仅能作为一种补充运营手段，搭配积分体系，合理消耗累积值，有针对性地补贴高活跃/价值用户。
（3）付费会员与成长会员的混合实践
以星巴克为例，其推出的星享卡是将付费会员与成长会员融合得比较好的会员体系。
付费就有优惠？当然不是。星巴克98元的星享卡，并非像腾讯视频VIP那样可以持续地享受权益，而是通过预存现金，获得“6张消费优惠券+直升玉星级会员”。
那用户能省多少钱呢？6张消费优惠券分别为：
2张“买一赠一”，以消费4杯拿铁为例，32×2-64元。
1张“30元优惠券”，最低消费160元，抵扣后实际消费130元。
3张“早餐半价券”，以消费可颂为例，（16÷2） x3=24元。
在所有消费优惠券全部使用的情况下，合计消费为218+98=316元，而在非会员购买的情况下，合计消费为32x4+160+48=336元。优惠率仅为20÷336=5.95%。
那星巴克赚了吗？当然。
据星巴克2018年财报披露的数据显示，2018年星巴克有约16亿美元的“储值卡负债”（stored value card liabilities），即星享卡，约占公司负债的6%。也就是说星巴克负债中的约6%，其实是由咖啡爱好者们“借”给其供应商的“零息贷款”。
星享卡作为经典的“成长会员体系”，它的设计核心在于：一是对有效行为的定义，即消费，针对星礼卡（储值卡）在成长累积上做了加速处理，积极引导用户储值。二是在等级及权益的设计上，等级仅划分为银星、玉星、金星三级，用户认知成本低;权益可概括为升级奖励、保级奖励、高级用户兑换权，其中升级、保级奖励均为按年触发，补贴周期长，成本压力小。
2.付费下的“用户分层”与“厌恶损失”
（1）抢下那个付费的人
当前，市场面临增量枯竭的困境，竞争策略从过去的免费换流量，转变为付费换质量，是一场高价值用户的争夺战。
争夺付费用户是零和博弈的压力所迫，因为用户很难为相似服务多平台付费，而愿意付费的用户，大多是高价值用户。 根据阿里提供的数据，88VIP会员购买的客单是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍。
另据京东公布的数据，其PLUS会员35岁以下年轻人占比65%，近60%的会员居住在—二线城市，会员中89%是本科及以上高学历人群，会员中的忠诚型用户占比达98%。
从平台的角度来看，付费会员不仅抢占了高价值用户的“行为注意力”，更为服务的供给端（商户）提供了有效的用户标签，便于其做精准营销，进而提升商业效率。
（2）用户心理分析
为什么付费会员如此有效？因为用户都“厌恶损失”。相对免费的获得，用户对失去更为敏感，尤其是客单价高的年费会员，买了不用，就亏大了。所以一旦付费，用户的行为注意力自然向会员相关的服务集中，这也决定了拉新的钩子设计非常重要。
值得注意的是，“厌恶损失”与“风险厌恶”是不同的。
“风险厌恶”即用户对风险持反感态度，不愿承担风险，代表在相同风险下，用户需要更多的补偿。
我们举例说明：
选择一：如果硬币正面朝上，参与者获得100元;如果背面朝上，则什么都没有。
选择二：不参与游戏，直接获得50元。
两种选择根据概率进行加权计算，预期得到的回报是一致的：选择第一种选项可以得到100×0.5+0×0.5=50元;第二种选项则直接获得50元。
风险厌恶者往往选择二，直接拿50元;风险偏好者则会选择一，赌一把;风险中性者，选择一或选择二对其都一样。
对风险偏好的应用，常常体现在积分系统的运营实践中，例如：抽奖、转盘等。
“厌恶损失”代表的是相比风险，用户更厌恶损失。我们用“得到”与“失去”对比进行举例，在“得到实验”下：
选择一：肯定得到900美元。
选择二：80%的可能性会得到1000美元，20%可能性得到0元。
很多人在实验中选择了一选项，完全规避风险，100%得到900美元。
在“失去实验”下：
选择一：肯定损失900美元。
选择二：80%的可能性会损失1000美元，20%损失O元。
在失去实验中，选择一意味着确定损失900美元，而仅需多冒100美元的风险就可能换回0损失，这种情况下很多人选择冒险一博。
实践证明，当没有理想选择时，人们更愿意去碰运气。因为人们普遍对失去的厌恶程度要远大于得到的喜欢程度，“失去”比“得到”给人的感受更强烈。这在股市套牢现象中非常常见，即只要不卖出，就不是实质的亏损，意味着就还有机会。
付费会员体系设计
付费会员体系设计主要包括，会员形式、定价策略、权益设计等。
1.会员形式
（1）储值型
使用该种会员形式的商业模式以影院、健身房、游泳馆、火锅店、理发店最为普遍，通过储值行为换取会员特权，优惠行为与储值卡绑定。
储值型付费会员，产品应当满足：
首先，消费者获取服务需要持续付费，且付费是多次的、长期的。故储值型会员难以适用于教育类产品、内容产品。
其次，客单价不能过高，否则用户储值门槛太高，模式无法成立。
最后，商户即服务提供者，现金的预存是用户购买商户远期提供服务的行为。
但储值型会员也有不少弊端，一是对现金流敏感的用户不友好，用户更希望只对优惠的部分付费（订阅型会员就是这种思路）;二是针对有服务多样性需求的用户，其主观上不愿意将较大额的现金套在单一服务商身上，导致转化率难以突破瓶颈。
（2）订阅型
常见的互联网付费会员体系以订阅型居多。其中，内容平台（新闻、音乐、视频、知识等）、电商平台、020平台最为典型。
内容平台，用户的核心行为是消费内容而非消费服务，故订阅更符合逻辑。
电商平台，客单价偏高且频率高，使用储值模式将反复、大量占用用户的现金流，体验较差，而使用订阅型会员，用户需要通过消费才能兑换优惠，这对平台GMV能起到更好的促进作用。
O2O平台，客单价低且频率较高，理论上也可以采用储值型会员。低费率的订阅会员，更有利于将更多用户转化为付费用户，同时提升补贴的有效性。
2.产品策略
付费会员的产品策略，可以从4个维度展开：
（1）多样化的会员服务
针对不同需求的用户打包出不同类型的付费会员产品。例如：知乎提供“盐选会员”“读书会员”两种付费会员，其中盐选会员可享受800+课程、300+杂志;读书会可享受600+语音书、20000+电子书。
（2）权益的用户分层
针对不同付费程度的会员，提供不同梯度的服务。例如：印象笔记免费账户、标准账户、高级账户、专业账户每月可上传的流量分别为60M、1GB、10GB、20GB.
（3）价格歧视
价格歧视义分为一级价格歧视、二级价格歧视、三级价格歧视。
①一级价格歧视
如果厂商可以针对每个消费者愿意出具的最高价格进行售卖，那将是受益最大化，我们把这种模式称为“一级价格歧视”。
例如：一瓶可口可乐，成本是1元。A最多愿意支付2元，B为6元，C为1.5元。如果定标准价2元，则A、B共支付4元，C放弃购买，厂商利润为2×2-lx2=2元。
如果实施“一级价格歧视”，则A定价2元，B为6元，C为1.5元。厂商利润为2+6+1.5-1x3=6.5元。
现实生活中“一级价格歧视”是很少见的，部分超大电信运营企业在与超级大客户交易时，会应用“一级价格歧视”。
②二級价格歧视 “二级价格歧视”义称为“区间定价”，生产者依照消费者不同的购买数量区间，定不同的价格出售。几乎所有的付费会员产品都会遵守这个准则，即一次性购买更多月份的服务（包年/包季）将获得更多优惠。
③三级价格歧视
厂商针对同一种产品，对不同的市场或不同的消费群体收取不同的价格，就是“三级价格歧视”。
例如，腾讯系的QQ会员、腾讯视频，都支持“学生身份认证”，为学生提供更低价的订阅套餐;阿里88VIP，对淘气值1000上下的客户实施了差异化定价（淘气值≥1000，费用是88元/年，淘气值<1000，则为888元/年）。这都是典型的三级价格歧视。
（4）联合营销
不少付费会员产品会与其他品牌进行联合营销，这类联合营销主要有两种形式：捆绑销售的联合会员、与机构联名发行的优惠卡。
3.权益设计
在设计付费会员权益时，应重点思考2个关键问题，即权益触发的机制是怎样的，会员体系将提供哪些优惠型权益，特权型权益。
（1）触发机制
付费会员的权益触发通常分为两种：一是周期触发，即按一定周期向用户发放固定权益;二是行为触发，即根据用户具体行为触发权益。
（2）优惠型权益
优惠型权益一般有3种表现形式：VIP折扣，即对特定商品执行专属折扣价;优惠券，即定期或者按行为触发优惠券发放;多倍返利，即多倍速的积分/经验值积累。
（3）特权型权益
特权型权益一般有两种表现形式：第一种是专属资源，如VIP独家内容、会员专属标识、挂件等;第二种是行为特权，如无广告体验、更高的行为自由度等。
因各产品间差异较大，所以平台应围绕用户在产品中的核心利益进行设计。
付费会员体系运营策略
关于运营策略，付费会员体系主要利用了用户厌恶损失的心理，用户会倾向于通过主动活跃，避免会员费变为沉没成本，愿意订阅服务的用户也往往是活跃度较高的用户。
因此，在整个付费会员的生命周期中，需要重点投入的节点是：订阅前，进行流量覆盖与降低门槛;订阅中，提高沉没成本。
1.订阅前：流量覆盖与降低门槛
付费会员的流量主要来自外部的公共流量、产品的内部流量。想要更快速地增长流量，平台应当关注2件事：如何覆盖触达用户的流量，以及应当如何降低付费会员的门槛。
（1）流量覆盖
在约束条件允许的情况下，为更全面地覆盖用户，有3种形式：用户连接、广告触达、关键节点覆盖。
第一，用户连接，即引导付费会员与非付费用户之间的连接，吸引用户转化。连接的方式有多种：付费会员资源分享，付费会员可通过微信等渠道，将收费文章分享给有限数量的用户阅读，让免费用户体验产品;限免、折扣权益分享，会员可向非会员分享限时免费卡;拉新奖励机制，每邀请l位会员，邀请人可以领取平台相应奖励。
第二，广告触达，即充分利用外部的广告资源以及产品内部的流量资源，吸引用户转化为平台付费用户，此时运营应关注各个渠道的ROAS、CPA水平。
这里要注意ROAS（Return On AdvertisingSpend，广告支出回报率）与ROI（Return onInvestment投资回报率）的区别：
ROAS=总收入/广告支出×100%。
ROI=（总收入-成本投入）/成本投入×100%，其中成本投入包含了服务成本、广告成本。
如果是内容型会员产品，边际成本很低，ROAS相比ROI是一个更合适的评估指标;如果是电商型会员产品，用户收入在一个较长的时间段才会体现，前期可用CPA评估投放效果。
第三，关键节点覆盖，即除了广告资源，最高频影响用户的方式，是在产品的关键节点引导用户转化。例如：腾讯视频在映前广告时引导用户办理会员，去广告;美团外卖在订单结算页引导用户充值会员，省更多。
（2）降低门槛
用户对付费会员的决策，核心在于所需权益与价格的关系，其对权益的效用认知，在使用前与使用后也会有较大的差异，故设计更有利于降低用户决策门槛的策略，能更有效地推动用户决策付费。
如何“设计钩子”引导用户付费？付费会员中常见引导用户付费的钩子，一般为“首月/首季订阅折扣、订阅送礼”等方式。除此之外，也可以尝试根据产品的具体情况，设计更有效的方案。
这里，以团队协作产品Trello为例。
作为有一定门槛的产品，Trello对于新用户不急于引导其付费，而是采取了每邀请1个注册用户免费送1个月会员的策略，推动团队组织者引入团队成员，并在Trello平台开展项目管理、工作协调。待更多成员加入后，此时用户面临2个问题：项目的复杂度变高，需要会员的集成插件提高效率;切换到其他平台的成本高，需要数十位同事重新适应。
对于用户行为能产生沉淀并抬升切换成本的产品，Trello的付费转化策略是一个很好的参考。
2.订阅中：提高沉没成本
一般来说，付费金额越大，用户受厌恶损失的影响就越强烈，所以要抬高用户沉没成本，最好的方式就是：
方式一：短订阅→长订阅
部分付费会员出于尝试的心态，一般会先按月订购试用。因此，可对这类用户中的留存用户（认可产品价值），通过包年促销的方式推动其向“长订阅用户”转化，进一步提升付费会员的留存水平。
方式二：会员续费特惠
针对年费会员，可对到期日临近的用户触发续费特惠（优惠券、限时折扣、连续包年特惠等），提升用户的订阅留存率。
方式三：联合促销
在独立的会员体系下，用户可以在各领域选择最适合自己的厂商进行订购，然而，当各服务间用户重合度较高的时候，高性价比的联合营销更有助于排他地圈住付费用户，通过高频业务沉淀其用户习惯、品牌认同度。
存量竞争的时代，会员制度成为越来越多企业的新玩法。相比免费会员，付费会员制用户黏性更高，忠诚度更高。线上线下平台通过付费会员运营，锁住高黏性的长期客户，是流量经营的基础。
未来，付费会员制将越趋主流。
（本文来源于微信公众号：一只特立獨行的Eric）
下传统零售业，付费会员模式成为众多巨头企业标配，麦德龙、Costco、沃尔玛、山姆会员商店等均广泛应用;在线上平台，付费会员发展迅速，成为衡量服务和盈利能力的关键指标，如阿里88VIP、爱奇艺/腾讯视频VIP、知乎盐选会员….
在AARRR模型中，付费会员体系在活跃、留存、收入端是最常见的运营手段，由此出发，本文试图通过较为完整的视角对付费会员体系进行分析。
如何理解付费会员体系
在AARRR模型中，会员体系主要分为两种类型：
一是付费会员体系：通过付费，购买高价值、差异化的权益。例：阿里88VIP、京东PLUS、腾讯视频VIP、知乎盐选会员等。
二是成长会员体系：通过特定用户行为带来的积累，获得等级成长及差异化权益（一般为低价值）。例：大众点评会员、滴滴橙长会员、支付宝会员等。
会员体系的核心目标，是拉升付费用户比例、用户生命周期、ARPU（每用户平均收入）;在用户价值层面体现为LTV（生命周期总价值）的提升，在用户收入层面则体现为NDR（收入留存）的提升，最终推动ARR达到更高的水平。
其中，ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度经常性收入;NDR（Net DollarRetention）=用户群在本周期的ARR÷用户群在上一周期的ARR。
因为公式太抽象，我们举例说明：Eric在成为得到听书VIP后，因心疼365元会员费的他天天都泡在得到上学习。2周后，他不满足于听书，陆续购买了得到热门课程《梁宁增长思维三十讲》《薛兆丰的经济学课》等内容，此后一年，Eric都沉浸在得到的知识海洋中。
这一年Eric累计消费851元，如果没有购买听书VIP，他在得到平台的消费应该不会超过150元。不仅如此，因加入了得到听书，他还停止订阅了《吴晓波频道》。
总结下来：付费会员不仅能提升平台的ARPL、留存，并且每个新增會员可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要。
1.付费会员VS成长会员
（1）付费会员体系
一个好的付费会员体系，用户的效用诉求非常明确：更多的流量倾斜、肉眼可见的优惠、专属的VIP资源等。
总体来看，付费会员获取权益的实施成本较低，付钱即可，不需要行为积累，并且付费换来的服务通常都是效用较高的服务。
随着国内用户付费习惯的养成以及盗版打击力度的加强，付费会员已经成为很多互联网产品的核心运营项目。
如2018年8月8日，阿里推出88VIP计划，试图通过这张“一卡通”打通阿里巴巴生态，包括购物、本地生活以及大文娱，被称为阿里的“一号工程”。
（2）成长会员体系
绝大多数的互联网产品，其“成长会员体系”对用户行为的影响力都相对较低，主要有两点原因：
一是成长体系是全局的运营系统，且没有收入，如果补贴率过高，会随着规模增长抬高运营成本。例如：2018年滴滴积分还可以兑换快车券，现在只能兑换豪华车券。
二是因为免费的缘故，成长体系的正反馈难以是高频的、无限的，更适合以中低频的形式出现。
如星巴克的金星级会员，每满9颗星（消费满450元）可兑换一杯指定饮品;
支付宝的钻石会员，每月可领取3张快捷登机券。
综上，相比付费会员，成长会员体系想要获得效用，用户的实施成本更高，且权益的效用也低很多。这就注定了成长会员大部分情况下仅能作为一种补充运营手段，搭配积分体系，合理消耗累积值，有针对性地补贴高活跃/价值用户。
（3）付费会员与成长会员的混合实践
以星巴克为例，其推出的星享卡是将付费会员与成长会员融合得比较好的会员体系。
付费就有优惠？当然不是。星巴克98元的星享卡，并非像腾讯视频VIP那样可以持续地享受权益，而是通过预存现金，获得“6张消费优惠券+直升玉星级会员”。
那用户能省多少钱呢？6张消费优惠券分别为：
2张“买一赠一”，以消费4杯拿铁为例，32×2-64元。
1张“30元优惠券”，最低消费160元，抵扣后实际消费130元。
3张“早餐半价券”，以消费可颂为例，（16÷2） x3=24元。
在所有消费优惠券全部使用的情况下，合计消费为218+98=316元，而在非会员购买的情况下，合计消费为32x4+160+48=336元。优惠率仅为20÷336=5.95%。
那星巴克赚了吗？当然。
据星巴克2018年财报披露的数据显示，2018年星巴克有约16亿美元的“储值卡负债”（stored value card liabilities），即星享卡，约占公司负债的6%。也就是说星巴克负债中的约6%，其实是由咖啡爱好者们“借”给其供应商的“零息贷款”。
星享卡作为经典的“成长会员体系”，它的设计核心在于：一是对有效行为的定义，即消费，针对星礼卡（储值卡）在成长累积上做了加速处理，积极引导用户储值。二是在等级及权益的设计上，等级仅划分为银星、玉星、金星三级，用户认知成本低;权益可概括为升级奖励、保级奖励、高级用户兑换权，其中升级、保级奖励均为按年触发，补贴周期长，成本压力小。
2.付费下的“用户分层”与“厌恶损失”
（1）抢下那个付费的人
当前，市场面临增量枯竭的困境，竞争策略从过去的免费换流量，转变为付费换质量，是一场高价值用户的争夺战。
争夺付费用户是零和博弈的压力所迫，因为用户很难为相似服务多平台付费，而愿意付费的用户，大多是高价值用户。 根据阿里提供的数据，88VIP会员购买的客单是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍。
另据京东公布的数据，其PLUS会员35岁以下年轻人占比65%，近60%的会员居住在—二线城市，会员中89%是本科及以上高学历人群，会员中的忠诚型用户占比达98%。
从平台的角度来看，付费会员不仅抢占了高价值用户的“行为注意力”，更为服务的供给端（商户）提供了有效的用户标签，便于其做精准营销，进而提升商业效率。
（2）用户心理分析
为什么付费会员如此有效？因为用户都“厌恶损失”。相对免费的获得，用户对失去更为敏感，尤其是客单价高的年费会员，买了不用，就亏大了。所以一旦付费，用户的行为注意力自然向会员相关的服务集中，这也决定了拉新的钩子设计非常重要。
值得注意的是，“厌恶损失”与“风险厌恶”是不同的。
“风险厌恶”即用户对风险持反感态度，不愿承担风险，代表在相同风险下，用户需要更多的补偿。
我们举例说明：
选择一：如果硬币正面朝上，参与者获得100元;如果背面朝上，则什么都没有。
选择二：不参与游戏，直接获得50元。
两种选择根据概率进行加权计算，预期得到的回报是一致的：选择第一种选项可以得到100×0.5+0×0.5=50元;第二种选项则直接获得50元。
风险厌恶者往往选择二，直接拿50元;风险偏好者则会选择一，赌一把;风险中性者，选择一或选择二对其都一样。
对风险偏好的应用，常常体现在积分系统的运营实践中，例如：抽奖、转盘等。
“厌恶损失”代表的是相比风险，用户更厌恶损失。我们用“得到”与“失去”对比进行举例，在“得到实验”下：
选择一：肯定得到900美元。
选择二：80%的可能性会得到1000美元，20%可能性得到0元。
很多人在实验中选择了一选项，完全规避风险，100%得到900美元。
在“失去实验”下：
选择一：肯定损失900美元。
选择二：80%的可能性会损失1000美元，20%损失O元。
在失去实验中，选择一意味着确定损失900美元，而仅需多冒100美元的风险就可能换回0损失，这种情况下很多人选择冒险一博。
实践证明，当没有理想选择时，人们更愿意去碰运气。因为人们普遍对失去的厌恶程度要远大于得到的喜欢程度，“失去”比“得到”给人的感受更强烈。这在股市套牢现象中非常常见，即只要不卖出，就不是实质的亏损，意味着就还有机会。
付费会员体系设计
付费会员体系设计主要包括，会员形式、定价策略、权益设计等。
1.会员形式
（1）储值型
使用该种会员形式的商业模式以影院、健身房、游泳馆、火锅店、理发店最为普遍，通过储值行为换取会员特权，优惠行为与储值卡绑定。
储值型付费会员，产品应当满足：
首先，消费者获取服务需要持续付费，且付费是多次的、长期的。故储值型会员难以适用于教育类产品、内容产品。
其次，客单价不能过高，否则用户储值门槛太高，模式无法成立。
最后，商户即服务提供者，现金的预存是用户购买商户远期提供服务的行为。
但储值型会员也有不少弊端，一是对现金流敏感的用户不友好，用户更希望只对优惠的部分付费（订阅型会员就是这种思路）;二是针对有服务多样性需求的用户，其主观上不愿意将较大额的现金套在单一服务商身上，导致转化率难以突破瓶颈。
（2）订阅型
常见的互联网付费会员体系以订阅型居多。其中，内容平台（新闻、音乐、视频、知识等）、电商平台、020平台最为典型。
内容平台，用户的核心行为是消费内容而非消费服务，故订阅更符合逻辑。
电商平台，客单价偏高且频率高，使用储值模式将反复、大量占用用户的现金流，体验较差，而使用订阅型会员，用户需要通过消费才能兑换优惠，这对平台GMV能起到更好的促进作用。
O2O平台，客单价低且频率较高，理论上也可以采用储值型会员。低费率的订阅会员，更有利于将更多用户转化为付费用户，同时提升补贴的有效性。
2.产品策略
付费会员的产品策略，可以从4个维度展开：
（1）多样化的会员服务
针对不同需求的用户打包出不同类型的付费会员产品。例如：知乎提供“盐选会员”“读书会员”两种付费会员，其中盐选会员可享受800+课程、300+杂志;读书会可享受600+语音书、20000+电子书。
（2）权益的用户分层
针对不同付费程度的会员，提供不同梯度的服务。例如：印象笔记免费账户、标准账户、高级账户、专业账户每月可上传的流量分别为60M、1GB、10GB、20GB.
（3）价格歧视
价格歧视义分为一级价格歧视、二级价格歧视、三级价格歧视。
①一级价格歧视
如果厂商可以针对每个消费者愿意出具的最高价格进行售卖，那将是受益最大化，我们把这种模式称为“一级价格歧视”。
例如：一瓶可口可乐，成本是1元。A最多愿意支付2元，B为6元，C为1.5元。如果定标准价2元，则A、B共支付4元，C放弃购买，厂商利润为2×2-lx2=2元。
如果实施“一级价格歧视”，则A定价2元，B为6元，C为1.5元。厂商利润为2+6+1.5-1x3=6.5元。
现实生活中“一级价格歧视”是很少见的，部分超大电信运营企业在与超级大客户交易时，会应用“一级价格歧视”。
②二級价格歧视 “二级价格歧视”义称为“区间定价”，生产者依照消费者不同的购买数量区间，定不同的价格出售。几乎所有的付费会员产品都会遵守这个准则，即一次性购买更多月份的服务（包年/包季）将获得更多优惠。
③三级价格歧视
厂商针对同一种产品，对不同的市场或不同的消费群体收取不同的价格，就是“三级价格歧视”。
例如，腾讯系的QQ会员、腾讯视频，都支持“学生身份认证”，为学生提供更低价的订阅套餐;阿里88VIP，对淘气值1000上下的客户实施了差异化定价（淘气值≥1000，费用是88元/年，淘气值<1000，则为888元/年）。这都是典型的三级价格歧视。
（4）联合营销
不少付费会员产品会与其他品牌进行联合营销，这类联合营销主要有两种形式：捆绑销售的联合会员、与机构联名发行的优惠卡。
3.权益设计
在设计付费会员权益时，应重点思考2个关键问题，即权益触发的机制是怎样的，会员体系将提供哪些优惠型权益，特权型权益。
（1）触发机制
付费会员的权益触发通常分为两种：一是周期触发，即按一定周期向用户发放固定权益;二是行为触发，即根据用户具体行为触发权益。
（2）优惠型权益
优惠型权益一般有3种表现形式：VIP折扣，即对特定商品执行专属折扣价;优惠券，即定期或者按行为触发优惠券发放;多倍返利，即多倍速的积分/经验值积累。
（3）特权型权益
特权型权益一般有两种表现形式：第一种是专属资源，如VIP独家内容、会员专属标识、挂件等;第二种是行为特权，如无广告体验、更高的行为自由度等。
因各产品间差异较大，所以平台应围绕用户在产品中的核心利益进行设计。
付费会员体系运营策略
关于运营策略，付费会员体系主要利用了用户厌恶损失的心理，用户会倾向于通过主动活跃，避免会员费变为沉没成本，愿意订阅服务的用户也往往是活跃度较高的用户。
因此，在整个付费会员的生命周期中，需要重点投入的节点是：订阅前，进行流量覆盖与降低门槛;订阅中，提高沉没成本。
1.订阅前：流量覆盖与降低门槛
付费会员的流量主要来自外部的公共流量、产品的内部流量。想要更快速地增长流量，平台应当关注2件事：如何覆盖触达用户的流量，以及应当如何降低付费会员的门槛。
（1）流量覆盖
在约束条件允许的情况下，为更全面地覆盖用户，有3种形式：用户连接、广告触达、关键节点覆盖。
第一，用户连接，即引导付费会员与非付费用户之间的连接，吸引用户转化。连接的方式有多种：付费会员资源分享，付费会员可通过微信等渠道，将收费文章分享给有限数量的用户阅读，让免费用户体验产品;限免、折扣权益分享，会员可向非会员分享限时免费卡;拉新奖励机制，每邀请l位会员，邀请人可以领取平台相应奖励。
第二，广告触达，即充分利用外部的广告资源以及产品内部的流量资源，吸引用户转化为平台付费用户，此时运营应关注各个渠道的ROAS、CPA水平。
这里要注意ROAS（Return On AdvertisingSpend，广告支出回报率）与ROI（Return onInvestment投资回报率）的区别：
ROAS=总收入/广告支出×100%。
ROI=（总收入-成本投入）/成本投入×100%，其中成本投入包含了服务成本、广告成本。
如果是内容型会员产品，边际成本很低，ROAS相比ROI是一个更合适的评估指标;如果是电商型会员产品，用户收入在一个较长的时间段才会体现，前期可用CPA评估投放效果。
第三，关键节点覆盖，即除了广告资源，最高频影响用户的方式，是在产品的关键节点引导用户转化。例如：腾讯视频在映前广告时引导用户办理会员，去广告;美团外卖在订单结算页引导用户充值会员，省更多。
（2）降低门槛
用户对付费会员的决策，核心在于所需权益与价格的关系，其对权益的效用认知，在使用前与使用后也会有较大的差异，故设计更有利于降低用户决策门槛的策略，能更有效地推动用户决策付费。
如何“设计钩子”引导用户付费？付费会员中常见引导用户付费的钩子，一般为“首月/首季订阅折扣、订阅送礼”等方式。除此之外，也可以尝试根据产品的具体情况，设计更有效的方案。
这里，以团队协作产品Trello为例。
作为有一定门槛的产品，Trello对于新用户不急于引导其付费，而是采取了每邀请1个注册用户免费送1个月会员的策略，推动团队组织者引入团队成员，并在Trello平台开展项目管理、工作协调。待更多成员加入后，此时用户面临2个问题：项目的复杂度变高，需要会员的集成插件提高效率;切换到其他平台的成本高，需要数十位同事重新适应。
对于用户行为能产生沉淀并抬升切换成本的产品，Trello的付费转化策略是一个很好的参考。
2.订阅中：提高沉没成本
一般来说，付费金额越大，用户受厌恶损失的影响就越强烈，所以要抬高用户沉没成本，最好的方式就是：
方式一：短订阅→长订阅
部分付费会员出于尝试的心态，一般会先按月订购试用。因此，可对这类用户中的留存用户（认可产品价值），通过包年促销的方式推动其向“长订阅用户”转化，进一步提升付费会员的留存水平。
方式二：会员续费特惠
针对年费会员，可对到期日临近的用户触发续费特惠（优惠券、限时折扣、连续包年特惠等），提升用户的订阅留存率。
方式三：联合促销
在独立的会员体系下，用户可以在各领域选择最适合自己的厂商进行订购，然而，当各服务间用户重合度较高的时候，高性价比的联合营销更有助于排他地圈住付费用户，通过高频业务沉淀其用户习惯、品牌认同度。
存量竞争的时代，会员制度成为越来越多企业的新玩法。相比免费会员，付费会员制用户黏性更高，忠诚度更高。线上线下平台通过付费会员运营，锁住高黏性的长期客户，是流量经营的基础。
未来，付费会员制将越趋主流。
（本文来源于微信公众号：一只特立獨行的Eric）