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人力资源如何通过专业驱动帮助组织提升价值，已经成为一个时髦的管理话题
我最近出版了一本书，名为《將人才转化为战略影响力》，核心是为了给企业老板及业务高管和人力资源之间架一座桥梁。因为我发现，哪怕是讲非人力资源的课程，最后汗颜的是问题核心出在HR们的身上。
前段时间，我见了一个企业的人力资源经理，他是从业务转到HR岗位的，喝咖啡的时候，他悄悄地给我讲了一件事，他自从做了人力资源工作，见了很多人力资源界大咖，大家都在和他谈专业，不谈公司的业务，大咖们告诉他，专业能力才是成为大咖的必经之路……
我认可专业的价值，但是专业是为何而用的？专业对企业有什么真正意义？我们要深度思考人力资源到底应该在企业做什么？在企业里有价值吗？价值点体现在哪里？
最近我发现，人力资源的角色是时候转型了，应该从传统的以模块为中心仅关注专业的人力资源转化为关注效能的人力资源，即我提出的新概念：首席效能官。
何为效能？其实效能就是价值，即作为人力资源，可否通过专业驱动帮助组织提升价值，具体表现在以下三个方面。
组织设计与业务逻辑的匹配
人力资源经常做组织机构的设计，但更多的角色是画一张组织机构图，而这张图如何画，绝大多数情况是在问业务部门的意见和总裁的意见，较少能够提出自己有价值的匹配组织发展的见解。这不是人力资源应该存在的状况。
组织机构图如何设计，其实核心是看公司的业务价值链，把业务价值链进行三级拆分，同时，明确各部门的输入、输出，输入即需要哪个部门输入哪些信息，在本部门做何种加工，再输送到后面哪个环节等。同时，还要看公司目前出现的重大问题是什么，核心问题出在哪个环节，这个环节的工作由哪个部门承担等。
最近，我在一家企业做顾问，在帮助他们梳理部门职责的时候，发现一个现象，即当一个新品上市后，市场部不知道应该找谁去要产品卖点说明，系统里没有录入新的SKU（最小品类单元），培训部门没有明确的新品培训教案，且不知道谁应该提供基础资料。
大家就八仙过海各显神通，有的找采购要资料、有的找研发要信息，但发现总是不顺畅。于是造成了一种更严重的现象，即新品上市后，各分公司都持观望态度，谁也不主动推。如果一个分公司用了没有问题后其他分公司才会应用。可是，这与公司的业务计划大相径庭！公司有明确的新品上市计划，并与经营指标挂钩，且做了很多新品推广的活动，却没有产生真正的效果。
其实这些问题的核心是在组织机构设计的时候，没有产品部门，只有研发部门。因此，研发部门只负责将产品研发出来，而产品上市过程中的一系列事宜，他认为和他无关，于是造成此种乱相的发生。更有甚者，产品退市的时候更是没有章法，致使公司积压了大量库存。那么，退市这个事情谁管呢？这个牵头的部门是谁呢？应当在产品研发前期就要有所统筹。其实组织机构的设计核心是为了贴合业务特性、并使整个组织的效率提升。
岗位设置能否实现业务增值
这个问题既老又新，很多HR在梳理岗位及岗位职责的时候，更多的是强调做哪些事，但很少强调做到什么程度，以及做这些事的价值。于是，我在帮企业梳理岗位、岗位职责及编制的时候，会要求他们把每项职责都要有明确的绩效标准，这个标准不单是过程类指标或者模糊的指标，而要指向可称量的结果性的可量化指标。比如：每个岗位都会有一项职责是写制度，写制度的目的是什么？如何衡量？我认为是减少差错、提升效率。如果认为写了就完成任务了，一是写的员工没有成就感，仅是码字员；二是写的人不知为何而写，不知这个制度的价值是什么，不知道从哪个方面提升，这就是最大的问题。
不仅如此，我们还要强调一个岗位设置的价值是什么。比如互联网营销的UI，其核心目的是为了提升点击率及获客率，而并非只是做个BUTTON（按钮）或做个浮飘等，尽管做出来了，但没有达到效率的提升，这个工作是没有价值的。
再有，谈谈HR本身的角色。为什么会有BP的产生，这个岗位的设置也是因为能够实现业务增值，这个业务增值可能是间接的，但—定是有价值的。即可以让员工更能直接感受到组织的关怀，与组织间产生黏性，甚至可以缩短融入企业的时间周期，不仅如此，还可以洞察到每个不同业务版块的特质，作出有针对性的解决方案，以激励员工。
所以，以后每个部门再新增人员和岗位的时候，你一定要问这样一句话：这个岗位存在的核心价值是什么？这方面，我认为一定是要数据化及可量化的！
以行为数据为依据改进绩效
现在很多企业在做绩效考核，但考核结果不好的时候，如何帮助员工改善？其实这才是真正的价值所在。同时，有些行为无论如何培养教导都无法改变，其核心是在招聘的时候没有清晰的人才画像。这就是我们常用的倒逼法。
暂且不谈人才画像，假设这个员工是可以提升与改善的，如何能够抓住根本，一招有效，其核心是把所有的问题都要细化到行为上。比如：门店的销售人员之所以没能成单，核心是在客户来访一次以后，最迟24小时内进行回访，并明确客户目前存疑的点，予以说明。因为有数据统计表示，客户虽然很烦那些天天打电话、发信息的行为，但是你可以让客户记住你，当他的需求真实存在的时候，会第一时间想到你。
于是，当我们发现员工业绩不好的时候，如果一味地要求其提升，而找不出合适的行为数据，以证明其问题时，则也不会有好的解决方案及效果。
综上，如果HR们还停留在传统思维上，不了解企业的业务逻辑，不了解战略，而一味跟风似的“玩”专业，只能让HR们将这条康庄大道走成死胡同。我们常常抱怨老板和业务人员不懂HR，其实不然。我们存在认知的无知，而非专业的无知。
责任编辑：庄文静
我最近出版了一本书，名为《將人才转化为战略影响力》，核心是为了给企业老板及业务高管和人力资源之间架一座桥梁。因为我发现，哪怕是讲非人力资源的课程，最后汗颜的是问题核心出在HR们的身上。
前段时间，我见了一个企业的人力资源经理，他是从业务转到HR岗位的，喝咖啡的时候，他悄悄地给我讲了一件事，他自从做了人力资源工作，见了很多人力资源界大咖，大家都在和他谈专业，不谈公司的业务，大咖们告诉他，专业能力才是成为大咖的必经之路……
我认可专业的价值，但是专业是为何而用的？专业对企业有什么真正意义？我们要深度思考人力资源到底应该在企业做什么？在企业里有价值吗？价值点体现在哪里？
最近我发现，人力资源的角色是时候转型了，应该从传统的以模块为中心仅关注专业的人力资源转化为关注效能的人力资源，即我提出的新概念：首席效能官。
何为效能？其实效能就是价值，即作为人力资源，可否通过专业驱动帮助组织提升价值，具体表现在以下三个方面。
组织设计与业务逻辑的匹配
人力资源经常做组织机构的设计，但更多的角色是画一张组织机构图，而这张图如何画，绝大多数情况是在问业务部门的意见和总裁的意见，较少能够提出自己有价值的匹配组织发展的见解。这不是人力资源应该存在的状况。
组织机构图如何设计，其实核心是看公司的业务价值链，把业务价值链进行三级拆分，同时，明确各部门的输入、输出，输入即需要哪个部门输入哪些信息，在本部门做何种加工，再输送到后面哪个环节等。同时，还要看公司目前出现的重大问题是什么，核心问题出在哪个环节，这个环节的工作由哪个部门承担等。
最近，我在一家企业做顾问，在帮助他们梳理部门职责的时候，发现一个现象，即当一个新品上市后，市场部不知道应该找谁去要产品卖点说明，系统里没有录入新的SKU（最小品类单元），培训部门没有明确的新品培训教案，且不知道谁应该提供基础资料。
大家就八仙过海各显神通，有的找采购要资料、有的找研发要信息，但发现总是不顺畅。于是造成了一种更严重的现象，即新品上市后，各分公司都持观望态度，谁也不主动推。如果一个分公司用了没有问题后其他分公司才会应用。可是，这与公司的业务计划大相径庭！公司有明确的新品上市计划，并与经营指标挂钩，且做了很多新品推广的活动，却没有产生真正的效果。
其实这些问题的核心是在组织机构设计的时候，没有产品部门，只有研发部门。因此，研发部门只负责将产品研发出来，而产品上市过程中的一系列事宜，他认为和他无关，于是造成此种乱相的发生。更有甚者，产品退市的时候更是没有章法，致使公司积压了大量库存。那么，退市这个事情谁管呢？这个牵头的部门是谁呢？应当在产品研发前期就要有所统筹。其实组织机构的设计核心是为了贴合业务特性、并使整个组织的效率提升。
岗位设置能否实现业务增值
这个问题既老又新，很多HR在梳理岗位及岗位职责的时候，更多的是强调做哪些事，但很少强调做到什么程度，以及做这些事的价值。于是，我在帮企业梳理岗位、岗位职责及编制的时候，会要求他们把每项职责都要有明确的绩效标准，这个标准不单是过程类指标或者模糊的指标，而要指向可称量的结果性的可量化指标。比如：每个岗位都会有一项职责是写制度，写制度的目的是什么？如何衡量？我认为是减少差错、提升效率。如果认为写了就完成任务了，一是写的员工没有成就感，仅是码字员；二是写的人不知为何而写，不知这个制度的价值是什么，不知道从哪个方面提升，这就是最大的问题。
不仅如此，我们还要强调一个岗位设置的价值是什么。比如互联网营销的UI，其核心目的是为了提升点击率及获客率，而并非只是做个BUTTON（按钮）或做个浮飘等，尽管做出来了，但没有达到效率的提升，这个工作是没有价值的。
再有，谈谈HR本身的角色。为什么会有BP的产生，这个岗位的设置也是因为能够实现业务增值，这个业务增值可能是间接的，但—定是有价值的。即可以让员工更能直接感受到组织的关怀，与组织间产生黏性，甚至可以缩短融入企业的时间周期，不仅如此，还可以洞察到每个不同业务版块的特质，作出有针对性的解决方案，以激励员工。
所以，以后每个部门再新增人员和岗位的时候，你一定要问这样一句话：这个岗位存在的核心价值是什么？这方面，我认为一定是要数据化及可量化的！
以行为数据为依据改进绩效
现在很多企业在做绩效考核，但考核结果不好的时候，如何帮助员工改善？其实这才是真正的价值所在。同时，有些行为无论如何培养教导都无法改变，其核心是在招聘的时候没有清晰的人才画像。这就是我们常用的倒逼法。
暂且不谈人才画像，假设这个员工是可以提升与改善的，如何能够抓住根本，一招有效，其核心是把所有的问题都要细化到行为上。比如：门店的销售人员之所以没能成单，核心是在客户来访一次以后，最迟24小时内进行回访，并明确客户目前存疑的点，予以说明。因为有数据统计表示，客户虽然很烦那些天天打电话、发信息的行为，但是你可以让客户记住你，当他的需求真实存在的时候，会第一时间想到你。
于是，当我们发现员工业绩不好的时候，如果一味地要求其提升，而找不出合适的行为数据，以证明其问题时，则也不会有好的解决方案及效果。
综上，如果HR们还停留在传统思维上，不了解企业的业务逻辑，不了解战略，而一味跟风似的“玩”专业，只能让HR们将这条康庄大道走成死胡同。我们常常抱怨老板和业务人员不懂HR，其实不然。我们存在认知的无知，而非专业的无知。
责任编辑：庄文静