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摘要：随着中国经济不断发展，中小企业已逐渐成为我国经济结构中一支不可或缺的力量。人才，作为企业的重要资源，是企业生存和发展的根本。人才招聘，作为企业吸纳人才的重要手段，它的有效性直接决定了企业的发展。但在我国中小企业的招聘中，能岗匹配还难以得到有效利用，导致人才利用率低，人才流失快等问题。本文针对我国中小企业的招聘现状，分析人才招聘中存在的问题及原因，提出对策，建立基于能岗匹配的中小企业人才甄选标准模型。
关键词：中小企业;人才招聘;能岗匹配
一、绪论
（一）研究背景
招聘在人力资源管理工作中是一个关键环节。人才招聘的有效性对企业的影响是至关重要的，但如今中小企业的招聘存在很多问题。大多数的中小企业在人才招聘时，缺乏科学化的标准和规范化的流程，只考虑高学历、高专业知识技能等因素，忽略了应聘人员与职位的匹配度。并非最优秀的人才就是最好的，只要适合岗位的需求，满足企业发展的需要，就是企业应该选择的人才。而对于中小企业来说，这部分人更加容易获得，并企业为此付出的人力成本也更低，人才利用率却很高，这才是中小企业招聘人才的方向。因此，本文针对中小企業的能岗匹配人才招聘进行研究。
（二）研究意义
1.理论意义
本文对国内外相关理论和实证研究做出比较完整的综述，为以后相关研究提供了更加系统的理论支撑。并且为我国中小企业吸收人才提出一种有效的甄选模式，在理论研究上为中小企业未来的人才招聘工作提供有力依据。
2.实践意义
本文对中小企业的能岗匹配人才招聘进行研究，补充和完善企业选聘机制，建立科学的人才甄选模型，优化招聘活动，帮助企业获得高质量的人才资源。有利于保证高效能的人才引进和较低的人才流失率，实现企业的长足发展。
二、文献综述
（一）能岗匹配概念
能岗匹配理论研究的是个性特征与岗位性质的匹配。由于个体差异普遍存在，并且每个岗位的工作环境、工作内容和能力素质要求也各不相同，怎样使员工创造的工作绩效最大，给组织创造价值最大，成为了一个有意义的研究领域。能岗匹配讲究的是最佳匹配原则，不是最优匹配。能级与岗位的要求应该相等或者接近一致;若岗位要求小于能级，就可能导致优秀人才流失，使企业损失招聘和培养的成本，还有其他的间接损失;相反则降低企业的生产效率，不利于企业的发展。
（二）国外研究述评
在国外学者的研究中，Schneider（1987）认为匹配模式是以岗位与员工之间的共性为基础而构建的。在能岗匹配的框架中一般存在着供给与需求的匹配、一致性和互补性的匹配、需求与能力的匹配这三种观念。Rynes等人（1983）认为组织的社会地位、文化观念均会影响求职者的判断，以人与组织或者招聘者在面试过程或其他非正式形式的情况下，产生的感知进行知觉匹配。Herbert和Robert（1999）两位学者重在研究岗位与员工之间在动机、薪酬上的匹配。与Herbert的观点相比，Judge（2000）等人综合考虑T求职者的价值观、目标和人格等个人特征，提出了面试决策过程的人与组织匹配模型。国外学者在能岗匹配相关领域的研究已经相对成熟。
（三）国内研究述评
相比国外研究而言，我国的研究尚处于起步阶段。国内学者对能岗匹配的研究主要集中在最近10年，在理论研究中重点提出了能级匹配和动态匹配模型，而针对具体某个行业或企业的应用研究还需要进一步的加强。如今，国内在这两方面的研究主要总结如下：
国内学者参照国外学者研究，结合我国企业的实际情况，提出了一系列的能岗匹配理论作为人力资源管理的指导原则。最早始于廖泉文学者在1991年提出的能级对应原理和能岗匹配原理。几年后，黄焕山和刘帆针对不同岗位提出了双向匹配体系，金杨华和王重鸣描述了人与组织匹配的探索程度，沈文海在其硕士论文中提出了对人岗匹配的看法，罗伟良从动态匹配理论的角度研究了人才配置的问题。
三、研究设计
（一）研究方法
本文主要采用文献研究法，通过查阅大量的国内外论文，学习国内外学者在能岗匹配与人才招聘方面的研究成果，收集了大量现有的相关资料，并对中外学者目前的研究成果进行系统全面的分析、归纳和总结。在借鉴了现有成熟理论和科学研究方法的基础上，提出本文的研究结论。
（二）研究思路
目前，国内外大多数的学者都是从不同视角对企业有效招聘和有效招聘在企业中的具体应用进行研究。本文把能岗匹配与招聘紧密联系起来，并对不同类型岗位进行具体分析，并建立具体的甄选标准模型。在阐述选题背景及意义的基础上，评析国内外关于有效招聘与能岗匹配原理的研究现状，提出论文所采用的研究方法;介绍能岗匹配相关的理论研究;阐述我国中小型企业人才招聘的现状，并针对存在的主要问题进行分析并提出合理化建议。
四、研究过程
（一）中小企业人才招聘中能岗失衡问题及原因分析
中小企业招聘中存在的主要问题有：
1.人才招聘缺乏科学合理规划
国内大多数中小企业往往是在用人时提出招聘要求，招聘变成一种应急措施。招聘工作只考虑短期利益最大，忽略了长期利益和潜在发展;后期，没有形成科学评估考核体系，仅通过招工数量、成本、领导满意度等数据进行评估，对人员招聘缺乏战略规划。
2.招聘人员专业化水平低
部分中小企业缺乏专业的招聘人员，对招聘流程及企业的人员需求状况都不够了解，仅凭借应聘者的学历水平、性格特点甚至是自己的主观感受选拔人才。一方面，招聘人员沟通技巧及礼仪等方面存在不足，使应聘者对企业的第一印象大打折扣，导致企业的形象受损。另一方面，招聘人员对招聘技巧的掌握不熟练，缺少“慧眼识英雄”的本领，错失所需的人才，增加了招聘的成本，也降低了员工工作效率。 3.人才招聘标准不切实际过于拔高
“最优秀的不一定是最适合的，最适合的才是最好的”。盲目追求重点名牌大学毕业的高学历人才，而对于应聘者是否真的适合于企业自身的发展，是否真的是企业所需要的人才这些中重要的问题并没有充分地加以考量，这样不仅造成了稀缺人才的浪费，而且企业也要为此承担更高的薪酬、福利等人力成本，同时也引发了员工的频繁流动和跳槽。
（二）解决中小企业人才招聘中能岗失衡问题对策分析
1.制定科学的人力资源规划
企业的管理者应认识到人力资源工作的重要性，制定人力资源规划，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定人员需求状况以及科学的招聘计划，确保在需要的时间和岗位获得人才，由被动积极地转为主动，使企业和员工获得长远利益。
2.培养专业高素质招聘人员
招聘人员需要有专业的知识，熟悉公司战略目标及人才导向、岗位的工作条件和任职资格，了解岗位现有人才情况及需求状况，掌握相关的招聘技巧，言行举止要能代表公司的文化。招聘队伍的成员不仅包括负责招聘工作的人力资源部门的招聘专员，还应有用人部门主管及专业人员的参与。
3.构建不同岗位类型和层级的甄选标准模型
人力资源部门要做好岗位分析以及岗位甄选标准模型构建的工作，完善招聘职位基本资料、岗位职责、专业知识和技能要求与绩效考评等内容，提高招聘成功率。这就对人力资源部门提出了更高的要求，建立甄选模型。以下为甄选标准模型的构建：
基于岗位分析，在企业发展战略目标的指导方针下，提炼出导致员工行为产生区别的能力素质，对能力素质和能力素质等级做出明确的定义，建立与组织、岗位、职工相匹配的甄选模型。
岗位分析评价：岗位分析主要是对岗位的内涵（包括名稱、职责、任务、劳动强度等）、岗位之间的沟通关系和岗位对员工的要求三方面进行分析，描述岗位的权力和责任、工作关系、岗位人员的任职要求，具体规定员工做什么、哪里做、何时完成等，形成岗位说明书。岗位说明书是企业对招聘甄选、人员配置等人事管理工作的原始资料。
确定测评要素：测评要素提取，要因人而异，因岗而异，必须综合岗位的因素和人的因素，才能达到能岗匹配的有效评价。一个完整的甄选标准模型由专业知识、工作经验、职业素养、性格特质和技能五个部分构成。
4.能力素质层级
根据能力素质词典，将对决策的判别能力定义为四级：1级是尽可能考虑所有必需的信息，能客观估计市场形势;2级是客观认识形势，衡量每个方案的风险;3级是权衡多方利益，考虑每个备选方案的风险和收益;4级是用战略性的眼观评估方案的风险和长远收益。
5.能力素质权重
利用层次分析法（AHP）将多目标决策分解为多个准则，建立多指标、多层次系统，将定性因素转化为数字化形式，计算各层因素对系统目标的合成权重，一致性检验，并最终对研究对象所选取的指标进行相对重要程度的确定。
五、局限与展望
由于研究时间和查阅资料的限制，能岗匹配在中小企业的招聘工作中的实际运用较少，可参考的实例有限，企业之间存在一定的特殊性和差异性，本论文还是存在很多不足之处：
（一）每个企业的需求由于其特殊性变得不一样，而且企业生存和发展的环境在不断变化，这就造成了固定招聘模式的局限性。
（二）甄选标准模型能力要素权重的确定、指标的量化工作非常复杂，涉及到很多数学运算，因此它的实际操作应用还需要进一步研究和完善。
（三）本文缺乏相关的实例分析，没有结合相关企业实际将甄选模型模型运用到人才招聘领域，从而构建基于能岗匹配的中小企业人才招聘模式。
针对以上不足之处，未来可以在基于能岗匹配的招聘机制方面做进一步研究和改进，将甄选标准模型真正运用到企业的招聘工作中去，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]邵祖峰.企业管理岗位工作分析定性模拟研究[D].华中科技大学博士学位论文，2006.
[2]SchneiderB&GoldsteinHW.TheASAframework：Aupdate[J].PersonnelPsychology，1995，（48）：747-773.
[3]HerbertG.HenemanI，RobertL.Heneman.Staffing Organization[M].MendotaHouse，1994：P8-10.
[4]廖泉文.人力资源管理[M].同济大学出版社，1991：28-30.
[5]黄焕山，刘帆.岗位匹配系统论[J].武汉市经济干部管理学院学报，2000，（10）.
[6]金杨华，王重鸣.人与组织匹配研究进展及其意义[J].人类工效学，2001.
作者简介：王川（1983-），男，山东威海人，山东威高血液净化制品股份有限公司、信息技术部经理。
关键词：中小企业;人才招聘;能岗匹配
一、绪论
（一）研究背景
招聘在人力资源管理工作中是一个关键环节。人才招聘的有效性对企业的影响是至关重要的，但如今中小企业的招聘存在很多问题。大多数的中小企业在人才招聘时，缺乏科学化的标准和规范化的流程，只考虑高学历、高专业知识技能等因素，忽略了应聘人员与职位的匹配度。并非最优秀的人才就是最好的，只要适合岗位的需求，满足企业发展的需要，就是企业应该选择的人才。而对于中小企业来说，这部分人更加容易获得，并企业为此付出的人力成本也更低，人才利用率却很高，这才是中小企业招聘人才的方向。因此，本文针对中小企業的能岗匹配人才招聘进行研究。
（二）研究意义
1.理论意义
本文对国内外相关理论和实证研究做出比较完整的综述，为以后相关研究提供了更加系统的理论支撑。并且为我国中小企业吸收人才提出一种有效的甄选模式，在理论研究上为中小企业未来的人才招聘工作提供有力依据。
2.实践意义
本文对中小企业的能岗匹配人才招聘进行研究，补充和完善企业选聘机制，建立科学的人才甄选模型，优化招聘活动，帮助企业获得高质量的人才资源。有利于保证高效能的人才引进和较低的人才流失率，实现企业的长足发展。
二、文献综述
（一）能岗匹配概念
能岗匹配理论研究的是个性特征与岗位性质的匹配。由于个体差异普遍存在，并且每个岗位的工作环境、工作内容和能力素质要求也各不相同，怎样使员工创造的工作绩效最大，给组织创造价值最大，成为了一个有意义的研究领域。能岗匹配讲究的是最佳匹配原则，不是最优匹配。能级与岗位的要求应该相等或者接近一致;若岗位要求小于能级，就可能导致优秀人才流失，使企业损失招聘和培养的成本，还有其他的间接损失;相反则降低企业的生产效率，不利于企业的发展。
（二）国外研究述评
在国外学者的研究中，Schneider（1987）认为匹配模式是以岗位与员工之间的共性为基础而构建的。在能岗匹配的框架中一般存在着供给与需求的匹配、一致性和互补性的匹配、需求与能力的匹配这三种观念。Rynes等人（1983）认为组织的社会地位、文化观念均会影响求职者的判断，以人与组织或者招聘者在面试过程或其他非正式形式的情况下，产生的感知进行知觉匹配。Herbert和Robert（1999）两位学者重在研究岗位与员工之间在动机、薪酬上的匹配。与Herbert的观点相比，Judge（2000）等人综合考虑T求职者的价值观、目标和人格等个人特征，提出了面试决策过程的人与组织匹配模型。国外学者在能岗匹配相关领域的研究已经相对成熟。
（三）国内研究述评
相比国外研究而言，我国的研究尚处于起步阶段。国内学者对能岗匹配的研究主要集中在最近10年，在理论研究中重点提出了能级匹配和动态匹配模型，而针对具体某个行业或企业的应用研究还需要进一步的加强。如今，国内在这两方面的研究主要总结如下：
国内学者参照国外学者研究，结合我国企业的实际情况，提出了一系列的能岗匹配理论作为人力资源管理的指导原则。最早始于廖泉文学者在1991年提出的能级对应原理和能岗匹配原理。几年后，黄焕山和刘帆针对不同岗位提出了双向匹配体系，金杨华和王重鸣描述了人与组织匹配的探索程度，沈文海在其硕士论文中提出了对人岗匹配的看法，罗伟良从动态匹配理论的角度研究了人才配置的问题。
三、研究设计
（一）研究方法
本文主要采用文献研究法，通过查阅大量的国内外论文，学习国内外学者在能岗匹配与人才招聘方面的研究成果，收集了大量现有的相关资料，并对中外学者目前的研究成果进行系统全面的分析、归纳和总结。在借鉴了现有成熟理论和科学研究方法的基础上，提出本文的研究结论。
（二）研究思路
目前，国内外大多数的学者都是从不同视角对企业有效招聘和有效招聘在企业中的具体应用进行研究。本文把能岗匹配与招聘紧密联系起来，并对不同类型岗位进行具体分析，并建立具体的甄选标准模型。在阐述选题背景及意义的基础上，评析国内外关于有效招聘与能岗匹配原理的研究现状，提出论文所采用的研究方法;介绍能岗匹配相关的理论研究;阐述我国中小型企业人才招聘的现状，并针对存在的主要问题进行分析并提出合理化建议。
四、研究过程
（一）中小企业人才招聘中能岗失衡问题及原因分析
中小企业招聘中存在的主要问题有：
1.人才招聘缺乏科学合理规划
国内大多数中小企业往往是在用人时提出招聘要求，招聘变成一种应急措施。招聘工作只考虑短期利益最大，忽略了长期利益和潜在发展;后期，没有形成科学评估考核体系，仅通过招工数量、成本、领导满意度等数据进行评估，对人员招聘缺乏战略规划。
2.招聘人员专业化水平低
部分中小企业缺乏专业的招聘人员，对招聘流程及企业的人员需求状况都不够了解，仅凭借应聘者的学历水平、性格特点甚至是自己的主观感受选拔人才。一方面，招聘人员沟通技巧及礼仪等方面存在不足，使应聘者对企业的第一印象大打折扣，导致企业的形象受损。另一方面，招聘人员对招聘技巧的掌握不熟练，缺少“慧眼识英雄”的本领，错失所需的人才，增加了招聘的成本，也降低了员工工作效率。 3.人才招聘标准不切实际过于拔高
“最优秀的不一定是最适合的，最适合的才是最好的”。盲目追求重点名牌大学毕业的高学历人才，而对于应聘者是否真的适合于企业自身的发展，是否真的是企业所需要的人才这些中重要的问题并没有充分地加以考量，这样不仅造成了稀缺人才的浪费，而且企业也要为此承担更高的薪酬、福利等人力成本，同时也引发了员工的频繁流动和跳槽。
（二）解决中小企业人才招聘中能岗失衡问题对策分析
1.制定科学的人力资源规划
企业的管理者应认识到人力资源工作的重要性，制定人力资源规划，科学预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求情况，制定人员需求状况以及科学的招聘计划，确保在需要的时间和岗位获得人才，由被动积极地转为主动，使企业和员工获得长远利益。
2.培养专业高素质招聘人员
招聘人员需要有专业的知识，熟悉公司战略目标及人才导向、岗位的工作条件和任职资格，了解岗位现有人才情况及需求状况，掌握相关的招聘技巧，言行举止要能代表公司的文化。招聘队伍的成员不仅包括负责招聘工作的人力资源部门的招聘专员，还应有用人部门主管及专业人员的参与。
3.构建不同岗位类型和层级的甄选标准模型
人力资源部门要做好岗位分析以及岗位甄选标准模型构建的工作，完善招聘职位基本资料、岗位职责、专业知识和技能要求与绩效考评等内容，提高招聘成功率。这就对人力资源部门提出了更高的要求，建立甄选模型。以下为甄选标准模型的构建：
基于岗位分析，在企业发展战略目标的指导方针下，提炼出导致员工行为产生区别的能力素质，对能力素质和能力素质等级做出明确的定义，建立与组织、岗位、职工相匹配的甄选模型。
岗位分析评价：岗位分析主要是对岗位的内涵（包括名稱、职责、任务、劳动强度等）、岗位之间的沟通关系和岗位对员工的要求三方面进行分析，描述岗位的权力和责任、工作关系、岗位人员的任职要求，具体规定员工做什么、哪里做、何时完成等，形成岗位说明书。岗位说明书是企业对招聘甄选、人员配置等人事管理工作的原始资料。
确定测评要素：测评要素提取，要因人而异，因岗而异，必须综合岗位的因素和人的因素，才能达到能岗匹配的有效评价。一个完整的甄选标准模型由专业知识、工作经验、职业素养、性格特质和技能五个部分构成。
4.能力素质层级
根据能力素质词典，将对决策的判别能力定义为四级：1级是尽可能考虑所有必需的信息，能客观估计市场形势;2级是客观认识形势，衡量每个方案的风险;3级是权衡多方利益，考虑每个备选方案的风险和收益;4级是用战略性的眼观评估方案的风险和长远收益。
5.能力素质权重
利用层次分析法（AHP）将多目标决策分解为多个准则，建立多指标、多层次系统，将定性因素转化为数字化形式，计算各层因素对系统目标的合成权重，一致性检验，并最终对研究对象所选取的指标进行相对重要程度的确定。
五、局限与展望
由于研究时间和查阅资料的限制，能岗匹配在中小企业的招聘工作中的实际运用较少，可参考的实例有限，企业之间存在一定的特殊性和差异性，本论文还是存在很多不足之处：
（一）每个企业的需求由于其特殊性变得不一样，而且企业生存和发展的环境在不断变化，这就造成了固定招聘模式的局限性。
（二）甄选标准模型能力要素权重的确定、指标的量化工作非常复杂，涉及到很多数学运算，因此它的实际操作应用还需要进一步研究和完善。
（三）本文缺乏相关的实例分析，没有结合相关企业实际将甄选模型模型运用到人才招聘领域，从而构建基于能岗匹配的中小企业人才招聘模式。
针对以上不足之处，未来可以在基于能岗匹配的招聘机制方面做进一步研究和改进，将甄选标准模型真正运用到企业的招聘工作中去，实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]邵祖峰.企业管理岗位工作分析定性模拟研究[D].华中科技大学博士学位论文，2006.
[2]SchneiderB&GoldsteinHW.TheASAframework：Aupdate[J].PersonnelPsychology，1995，（48）：747-773.
[3]HerbertG.HenemanI，RobertL.Heneman.Staffing Organization[M].MendotaHouse，1994：P8-10.
[4]廖泉文.人力资源管理[M].同济大学出版社，1991：28-30.
[5]黄焕山，刘帆.岗位匹配系统论[J].武汉市经济干部管理学院学报，2000，（10）.
[6]金杨华，王重鸣.人与组织匹配研究进展及其意义[J].人类工效学，2001.
作者简介：王川（1983-），男，山东威海人，山东威高血液净化制品股份有限公司、信息技术部经理。