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[摘 要] 随着我国银行业竞争的加剧，传统的营销方式已经无法适应市场发展趋势，我国各大商业银行都在积极探索适应市场发展要求的新型营销模式。交叉销售正是在这一背景下逐步被我国商业银行引入。本文从银行业自身特点出发，探析交叉销售在银行业的应用，为我国商业银行开展交叉销售提供一定参考。
[关键词] 商业银行；交叉销售；策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 026
[中图分类号] F832.33 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15- 0036- 03
加入WTO加剧了我国银行业的竞争态势，我国商业银行面临严峻挑战，一方面传统营销方式单一、效率递减；另一方面银行挖掘新客户以及保持客户忠诚度的成本显著增加。如何改变传统营销模式，利用现有资源，充分发挥自身的资源优势并提高营销成果成为银行业的一个重要研究课题。交叉销售已逐渐被我国商业银行所采纳，并成为赢得竞争的重要法宝。
1 交叉销售的基本理念
交叉销售属于新兴营销方式，借助于客户关系管理（简称CRM），发现现有顾客的多种需求，并向他们销售多种相关产品或服务，从而满足顾客多样化需求。简而言之，交叉销售就是向已经拥有本公司产品的客户推销本公司的其他产品。就商业银行而言，交叉销售是以银行现有客户资源为基础，识别并分析客户潜在需求，整合产品研发、设计、销售等环节，有针对性地向客户提供银行的各项产品和服务。
2 商业银行引入交叉销售的意义
2.1 交叉销售有利于提高客户忠诚度
客户维系是银行一项非常重要的日常工作，通过交叉销售，客户使用本银行的产品和服务越多，也就越容易成为忠实客户。据国外的一项研究表明，客户的保留率与使用该银行产品和服务的数量之间存在正相关关系：如果客户只在银行开立一个存款账户，则该银行保留该客户的概率只有0.5%；如果客户只开立一个支票账户，则客户保留率为1%；但如果客户开立上述两个账户，则保留率会增至10%。因此客户使用某银行产品越多，银行就越能保留住客户，维持和客户的长久合作关系。
目前国内商业银行客户忠诚度远低于国际水平，在我国大约只有20%的被调查者表示忠诚于他们最常用的银行，而在发达国家该比例已达50%以上。随着居民财富的增长，客户对银行产品种类和服务质量的要求不断提高，交叉营销能够使银行更好地满足客户全方位、多样化、个性化的金融需求，使客户对银行的产品和服务感到满意，进而提高客户的忠诚度。
2.2 交叉销售有助于银行提高利润
由于交叉销售是基于现有客户进行的营销活动，所以可以共用客户信息和销售渠道等资源，减少银行成本。通常情况下，商业银行开发新客户成本较高，如较高的促销和维持费用，这部分成本难以在短期之内收回，通过交叉销售，银行和客户的关系不断深化，销售边际成本会不断降低。据美国富国银行的数据，该行80%的业务增长和盈利增长来自于交叉销售，而交叉销售成本只相当于开发新客户的10%，利润也由此增加。此外，交叉销售还可以扩大现有客户的销售量从而增加利润来源。
2.3 交叉销售能提高金融营销的活动效率
商业银行选择客户的传统方法具有随机性，但随着市场饱和度的增加，其有效性不断降低，而交叉销售可以有效地改变这一现状。客户在购买银行产品或服务时需提交真实的个人资料，这些数据信息可以帮助银行判断客户所处的生命周期、家庭状况以及社会阶层，进而分析客户的现有需求和潜在需求。
通过银行内部数据库，银行可以获得客户的交易信息，如业务品种、交易时间地点、购买频率等，从而了解客户的购买行为模式和交易习惯。通过对客户信息的整合，银行可以在现有客户范围内更好地选择目标客户，并根据他们的不同特征，有针对性地进行营销，提高营销活动成功率。
3 商业银行交叉销售的发展现状
3.1 商业银行交叉销售的现状分析
早在20世纪60年代中期，国外商业银行就开始探索交叉销售这一模式，尤其是在1999年，美国废除了《格拉斯-斯蒂格尔法案》，结束了金融业分业经营的历史，金融业混业经营成为国际金融发展的主流趋势，这为交叉营销的实施提供了宽松的法律环境。交叉銷售被引入我国商业银行只有短短10年时间，但随着银行业营销意识的充分觉醒，商业银行已经将交叉销售纳入银行发展的重大策略。一方面银行普遍加大了对员工交叉销售意识的培养，树立交叉销售理念；另一方面积极整合银行内部各项资源，包括客户资源、信息技术平台等，为交叉销售的执行提供技术支持。商业银行不仅进行内部产品交叉销售，还可以进行跨行业交叉销售，如银行代销保险、基金和信托产品。
3.2 商业银行交叉销售的问题分析
尽管我国各大商业银行均对交叉销售进行了积极探索，但由于外部金融体制和银行内部综合实力的制约，交叉销售仍停留在起步阶段，交叉销售的程度比较低，与国际知名银行相差甚远。主要有以下几个问题：
3.2.1 分业经营导致制度障碍
目前，我国金融机构采用分业经营的模式，商业银行、证券公司和保险公司只能经营各自的业务，不能经营其他金融业务；商业银行不得从事信托投资和证券经营业务，也不得向非银行金融机构投资。这一制度导致商业银行无法兼营保险业务、证券业务，从而阻碍了商业银行向客户提供综合金融业务；使得银行只能与其他金融机构合作进行跨行业交叉销售，而各金融机构基于自身利益，往往就代销手续费等问题产生矛盾和利益冲突。
3.2.2 资源共享平台尚未健全
要有效执行交叉销售，关键一步就是要实现资源共享。我国商业银行于2000年4月才开始实行存款实名制，CRM系统的建立仍处于初级阶段，一方面只注重收集客户基本信息，缺乏对其他信息的整合，如交易记录、信用信息、后台服务等；另一方面银行在和客户的日常接触中，往往忽略了对数据的更新。此外，银行内部不同部门之间、分行与支行之间、支行与支行之间也缺乏客户数据共享渠道，使营销人员很难获得全面的客户资料，因而降低了营销活动的针对性和时效性。 目前商业银行在很大程度上只是作为保险产品、基金产品的代销机构，而没有参与到产品设计研发等关键环节，所以就跨行业的交叉销售而言，其资源共享主要是体现在销售渠道的共享上，对于客户数据、产品设计等方面的资源共享很少。
3.2.3 培训和激励措施有待加强
虽然现在很多银行都在推行交叉销售，但普遍缺乏对员工的综合培训，尤其是针对网点基层员工的培训。这种综合化全方位的培训不应仅局限于对各项产品的介绍，而是一个系统工程，应涵盖客户信息的分析、交叉销售机会的识别、交叉销售活动的执行、客户信息的反馈等。同时银行缺乏对交叉销售的绩效考核机制，如何进行资源分配、如何划分利益归属都成为交叉销售执行过程中的障碍，这也影响了员工交叉营销的积极性。
4 我国商业银行实施交叉销售的对策
4.1 牢固树立交叉销售的意识
交叉销售不应停留在口号上，而应深入每一个银行员工的头脑中，让交叉销售融入银行的经营理念，形成一种交叉销售文化。银行应大力宣传交叉销售的必要性并致力于培养员工交叉销售的理念。银行员工也应意识到金融业的发展趋势是混业经营，而交叉销售从根本上顺应了这种发展趋势。通过交叉销售，不仅可以增强银行的竞争力，也可以帮助员工自身获得全面的发展，可以实现双赢的结果。
4.2 明确树立客户至上的理念
交叉销售的中心思想是以客户为导向，银行应改变以往重视产品管理忽视客户管理的做法。银行可以根据客户信息以及对银行的综合贡献度，将客户群体细分为若干类型，筛选出最具价值的客户为目标客户，分析他们现实和潜在的金融需求，制定个性化的营销方案，提供高质量、多样化的服务，有针对性地进行交叉营销。
4.3 加强CRM平台建设，完善银行内部资源共享机制
CRM系统在交叉销售中的应用已经比较广泛，但其利用率和有效性亟需加强。一方面针对CRM系统客户数据不全、更新不及时等问题，银行可以通过网点柜面、自助设备、电话银行、网络银行为客户设置信息更改渠道，加紧进行信息采集和录入并建立及时更新的规章制度。另一方面银行还须提高CRM系统利用率，银行通过客户细分将现有金融产品与细分市场相匹配或者将现有产品改良升级为更加符合目标市场需要的产品。此外，银行还应在各部门之间建立一个流畅的数据流通平台，将分散在不同部门或不同数据平台的信息整合在一个统一的平台之上，实现各部门之间数据的无缝衔接。
4.4 深化部门无界化合作
商业银行内部要改变产品研发、市场营销等部门分散管理的传统模式，逐步将各部门职能整合，例如营销人员是市场、客户与银行之间的直接纽带，因此可以让营销人员参与到开发新产品和改进原有产品的过程中，对产品研发提出意见和建议；同时风险管理部门和法律部门也需要积极参与到产品研发中去，就风险问题、法规问题提出看法。银行需要消除过去按照不同的产品种类分开管理的弊端，对资产业务、负债业务、中间业务进行统一管理，对营销活动、客户服务、产品研发、渠道建设进行统一的指导和管理，强调协同效应和综合发展能力。如银行可以形成以市场营销部门为主体，客户经理、产品经理为中心，风险控制人员、IT人员密切配合的一体化营销模式。
4.5 改进培训和激励机制
以客户为中心的观念应贯穿于产品设计研发、销售、客户服务的每一个环节，如何满足客户多样化的需求、如何为客户提供细致入微的周到服务等问题是银行进行内部培训的中心问题。随着交叉销售的逐步深化，对银行员工尤其是客户经理提出了更高的要求，银行不仅要帮助客户经理掌握各类产品，还应帮助他们及时获取行业信息，如银行业的最新发展趋势、竞争对手的同类产品信息等。由于交叉销售涉及多个部门、多种产品和服务，因此银行还应注重培养员工的团队协作能力和沟通能力，以实现高效的跨部门合作。
银行是一个人才集聚的地方，建立完善合理的考評和激励机制有助于发掘员工的潜能、提高员工的工作积极性和工作效率。银行可以加大对交叉销售的激励力度，明确交叉销售的利益分配方式，提高薪酬竞争性，制定并逐步完善对优秀员工的长期激励措施。同时对营销人员的评价不仅要考察交叉营销所带来的产品销量增长和利润增长，还应考虑到客户维系状况和客户满意度。
5 总 结
我国金融业尚未允许混业经营，但混业经营已经成为国际金融业发展的主流；在深化金融体制改革的背景下，我们有理由相信政策环境会变得更为宽松，这将为银行实施交叉销售创造良好的环境条件。商业银行应加强自身建设，积极做好准备，深入贯彻交叉销售理念，完善CRM系统建设，加强跨部门和跨行业合作，加紧进行人员培养，充分发挥交叉销售的优势，赢得市场竞争。
主要参考文献
[1]高充彦，刘建南. 交叉销售在银行业的应用研究[J]. 管理评论，2006（8）：29-30.
[2]郭国庆，吴剑峰. 交叉销售在中国金融业的应用前景研究：美国的经验及启示[J]. 南开管理评论，2005（8）：47-51
[3]郭国庆. CRM与交叉销售在美国金融业的应用及其启示[J]. 山东大学学报，2003（5）：79-84.
[4]蒋波. 商业银行交叉销售的发展研究[J]. 武汉金融，2011（6）：64-66.
[5]郑小霞. 金融业交叉销售之感悟[J]. 中国市场，2012（14）：79-82.
[6]任锡源，李先国. 交叉销售[M]. 北京：中国社会科学出版社，2004.
[关键词] 商业银行；交叉销售；策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 15. 026
[中图分类号] F832.33 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）15- 0036- 03
加入WTO加剧了我国银行业的竞争态势，我国商业银行面临严峻挑战，一方面传统营销方式单一、效率递减；另一方面银行挖掘新客户以及保持客户忠诚度的成本显著增加。如何改变传统营销模式，利用现有资源，充分发挥自身的资源优势并提高营销成果成为银行业的一个重要研究课题。交叉销售已逐渐被我国商业银行所采纳，并成为赢得竞争的重要法宝。
1 交叉销售的基本理念
交叉销售属于新兴营销方式，借助于客户关系管理（简称CRM），发现现有顾客的多种需求，并向他们销售多种相关产品或服务，从而满足顾客多样化需求。简而言之，交叉销售就是向已经拥有本公司产品的客户推销本公司的其他产品。就商业银行而言，交叉销售是以银行现有客户资源为基础，识别并分析客户潜在需求，整合产品研发、设计、销售等环节，有针对性地向客户提供银行的各项产品和服务。
2 商业银行引入交叉销售的意义
2.1 交叉销售有利于提高客户忠诚度
客户维系是银行一项非常重要的日常工作，通过交叉销售，客户使用本银行的产品和服务越多，也就越容易成为忠实客户。据国外的一项研究表明，客户的保留率与使用该银行产品和服务的数量之间存在正相关关系：如果客户只在银行开立一个存款账户，则该银行保留该客户的概率只有0.5%；如果客户只开立一个支票账户，则客户保留率为1%；但如果客户开立上述两个账户，则保留率会增至10%。因此客户使用某银行产品越多，银行就越能保留住客户，维持和客户的长久合作关系。
目前国内商业银行客户忠诚度远低于国际水平，在我国大约只有20%的被调查者表示忠诚于他们最常用的银行，而在发达国家该比例已达50%以上。随着居民财富的增长，客户对银行产品种类和服务质量的要求不断提高，交叉营销能够使银行更好地满足客户全方位、多样化、个性化的金融需求，使客户对银行的产品和服务感到满意，进而提高客户的忠诚度。
2.2 交叉销售有助于银行提高利润
由于交叉销售是基于现有客户进行的营销活动，所以可以共用客户信息和销售渠道等资源，减少银行成本。通常情况下，商业银行开发新客户成本较高，如较高的促销和维持费用，这部分成本难以在短期之内收回，通过交叉销售，银行和客户的关系不断深化，销售边际成本会不断降低。据美国富国银行的数据，该行80%的业务增长和盈利增长来自于交叉销售，而交叉销售成本只相当于开发新客户的10%，利润也由此增加。此外，交叉销售还可以扩大现有客户的销售量从而增加利润来源。
2.3 交叉销售能提高金融营销的活动效率
商业银行选择客户的传统方法具有随机性，但随着市场饱和度的增加，其有效性不断降低，而交叉销售可以有效地改变这一现状。客户在购买银行产品或服务时需提交真实的个人资料，这些数据信息可以帮助银行判断客户所处的生命周期、家庭状况以及社会阶层，进而分析客户的现有需求和潜在需求。
通过银行内部数据库，银行可以获得客户的交易信息，如业务品种、交易时间地点、购买频率等，从而了解客户的购买行为模式和交易习惯。通过对客户信息的整合，银行可以在现有客户范围内更好地选择目标客户，并根据他们的不同特征，有针对性地进行营销，提高营销活动成功率。
3 商业银行交叉销售的发展现状
3.1 商业银行交叉销售的现状分析
早在20世纪60年代中期，国外商业银行就开始探索交叉销售这一模式，尤其是在1999年，美国废除了《格拉斯-斯蒂格尔法案》，结束了金融业分业经营的历史，金融业混业经营成为国际金融发展的主流趋势，这为交叉营销的实施提供了宽松的法律环境。交叉銷售被引入我国商业银行只有短短10年时间，但随着银行业营销意识的充分觉醒，商业银行已经将交叉销售纳入银行发展的重大策略。一方面银行普遍加大了对员工交叉销售意识的培养，树立交叉销售理念；另一方面积极整合银行内部各项资源，包括客户资源、信息技术平台等，为交叉销售的执行提供技术支持。商业银行不仅进行内部产品交叉销售，还可以进行跨行业交叉销售，如银行代销保险、基金和信托产品。
3.2 商业银行交叉销售的问题分析
尽管我国各大商业银行均对交叉销售进行了积极探索，但由于外部金融体制和银行内部综合实力的制约，交叉销售仍停留在起步阶段，交叉销售的程度比较低，与国际知名银行相差甚远。主要有以下几个问题：
3.2.1 分业经营导致制度障碍
目前，我国金融机构采用分业经营的模式，商业银行、证券公司和保险公司只能经营各自的业务，不能经营其他金融业务；商业银行不得从事信托投资和证券经营业务，也不得向非银行金融机构投资。这一制度导致商业银行无法兼营保险业务、证券业务，从而阻碍了商业银行向客户提供综合金融业务；使得银行只能与其他金融机构合作进行跨行业交叉销售，而各金融机构基于自身利益，往往就代销手续费等问题产生矛盾和利益冲突。
3.2.2 资源共享平台尚未健全
要有效执行交叉销售，关键一步就是要实现资源共享。我国商业银行于2000年4月才开始实行存款实名制，CRM系统的建立仍处于初级阶段，一方面只注重收集客户基本信息，缺乏对其他信息的整合，如交易记录、信用信息、后台服务等；另一方面银行在和客户的日常接触中，往往忽略了对数据的更新。此外，银行内部不同部门之间、分行与支行之间、支行与支行之间也缺乏客户数据共享渠道，使营销人员很难获得全面的客户资料，因而降低了营销活动的针对性和时效性。 目前商业银行在很大程度上只是作为保险产品、基金产品的代销机构，而没有参与到产品设计研发等关键环节，所以就跨行业的交叉销售而言，其资源共享主要是体现在销售渠道的共享上，对于客户数据、产品设计等方面的资源共享很少。
3.2.3 培训和激励措施有待加强
虽然现在很多银行都在推行交叉销售，但普遍缺乏对员工的综合培训，尤其是针对网点基层员工的培训。这种综合化全方位的培训不应仅局限于对各项产品的介绍，而是一个系统工程，应涵盖客户信息的分析、交叉销售机会的识别、交叉销售活动的执行、客户信息的反馈等。同时银行缺乏对交叉销售的绩效考核机制，如何进行资源分配、如何划分利益归属都成为交叉销售执行过程中的障碍，这也影响了员工交叉营销的积极性。
4 我国商业银行实施交叉销售的对策
4.1 牢固树立交叉销售的意识
交叉销售不应停留在口号上，而应深入每一个银行员工的头脑中，让交叉销售融入银行的经营理念，形成一种交叉销售文化。银行应大力宣传交叉销售的必要性并致力于培养员工交叉销售的理念。银行员工也应意识到金融业的发展趋势是混业经营，而交叉销售从根本上顺应了这种发展趋势。通过交叉销售，不仅可以增强银行的竞争力，也可以帮助员工自身获得全面的发展，可以实现双赢的结果。
4.2 明确树立客户至上的理念
交叉销售的中心思想是以客户为导向，银行应改变以往重视产品管理忽视客户管理的做法。银行可以根据客户信息以及对银行的综合贡献度，将客户群体细分为若干类型，筛选出最具价值的客户为目标客户，分析他们现实和潜在的金融需求，制定个性化的营销方案，提供高质量、多样化的服务，有针对性地进行交叉营销。
4.3 加强CRM平台建设，完善银行内部资源共享机制
CRM系统在交叉销售中的应用已经比较广泛，但其利用率和有效性亟需加强。一方面针对CRM系统客户数据不全、更新不及时等问题，银行可以通过网点柜面、自助设备、电话银行、网络银行为客户设置信息更改渠道，加紧进行信息采集和录入并建立及时更新的规章制度。另一方面银行还须提高CRM系统利用率，银行通过客户细分将现有金融产品与细分市场相匹配或者将现有产品改良升级为更加符合目标市场需要的产品。此外，银行还应在各部门之间建立一个流畅的数据流通平台，将分散在不同部门或不同数据平台的信息整合在一个统一的平台之上，实现各部门之间数据的无缝衔接。
4.4 深化部门无界化合作
商业银行内部要改变产品研发、市场营销等部门分散管理的传统模式，逐步将各部门职能整合，例如营销人员是市场、客户与银行之间的直接纽带，因此可以让营销人员参与到开发新产品和改进原有产品的过程中，对产品研发提出意见和建议；同时风险管理部门和法律部门也需要积极参与到产品研发中去，就风险问题、法规问题提出看法。银行需要消除过去按照不同的产品种类分开管理的弊端，对资产业务、负债业务、中间业务进行统一管理，对营销活动、客户服务、产品研发、渠道建设进行统一的指导和管理，强调协同效应和综合发展能力。如银行可以形成以市场营销部门为主体，客户经理、产品经理为中心，风险控制人员、IT人员密切配合的一体化营销模式。
4.5 改进培训和激励机制
以客户为中心的观念应贯穿于产品设计研发、销售、客户服务的每一个环节，如何满足客户多样化的需求、如何为客户提供细致入微的周到服务等问题是银行进行内部培训的中心问题。随着交叉销售的逐步深化，对银行员工尤其是客户经理提出了更高的要求，银行不仅要帮助客户经理掌握各类产品，还应帮助他们及时获取行业信息，如银行业的最新发展趋势、竞争对手的同类产品信息等。由于交叉销售涉及多个部门、多种产品和服务，因此银行还应注重培养员工的团队协作能力和沟通能力，以实现高效的跨部门合作。
银行是一个人才集聚的地方，建立完善合理的考評和激励机制有助于发掘员工的潜能、提高员工的工作积极性和工作效率。银行可以加大对交叉销售的激励力度，明确交叉销售的利益分配方式，提高薪酬竞争性，制定并逐步完善对优秀员工的长期激励措施。同时对营销人员的评价不仅要考察交叉营销所带来的产品销量增长和利润增长，还应考虑到客户维系状况和客户满意度。
5 总 结
我国金融业尚未允许混业经营，但混业经营已经成为国际金融业发展的主流；在深化金融体制改革的背景下，我们有理由相信政策环境会变得更为宽松，这将为银行实施交叉销售创造良好的环境条件。商业银行应加强自身建设，积极做好准备，深入贯彻交叉销售理念，完善CRM系统建设，加强跨部门和跨行业合作，加紧进行人员培养，充分发挥交叉销售的优势，赢得市场竞争。
主要参考文献
[1]高充彦，刘建南. 交叉销售在银行业的应用研究[J]. 管理评论，2006（8）：29-30.
[2]郭国庆，吴剑峰. 交叉销售在中国金融业的应用前景研究：美国的经验及启示[J]. 南开管理评论，2005（8）：47-51
[3]郭国庆. CRM与交叉销售在美国金融业的应用及其启示[J]. 山东大学学报，2003（5）：79-84.
[4]蒋波. 商业银行交叉销售的发展研究[J]. 武汉金融，2011（6）：64-66.
[5]郑小霞. 金融业交叉销售之感悟[J]. 中国市场，2012（14）：79-82.
[6]任锡源，李先国. 交叉销售[M]. 北京：中国社会科学出版社，2004.