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领导力是认知现实的能力。那一个人怎么能有领导力——认知现实的能力呢？就是会遇到事情，碎掉，然后再重建。从自我重建里，扩展自己的边界，抓住更多的客观要素，理解不同的价值感。
破碎才是成长的关键
王民明曾在阿里供职7年，官至阿里巴巴管HR的VP。上周，他给我和周航上了一课。这一课的缘起是这样的，周航（易到用车的创始人）在湖畔大学领了一个课题，研究“失败”。航叔说，中国人的观念里，失败是羞耻的事。因此，每个九死一生的创业者对自己的失败经验从来略过不谈。大家愿意对媒体呈现的，永远是那幸运的5%。然而，失败是创新者的宿命。
在一条一定会遇到失败的道路上，因为缺乏失败经历的分享，一般会对别人的幸运与顺利程度夸大想象，然后自责、自我否定，觉得自己怎么那么倒霉。
创业的时候，我曾问过雷军，“为什么看上去别人都挺顺利，而我这么不顺？”雷军说：“因为所有人在谈的时候，都简化了过程。”所以，周航从湖畔领了这个活计，我们相对长叹，然后相互打氣去面对疼痛的课题，比如“领导力”。
当周航和我准备在湖畔大学分享，我们基于自己的疼痛，对领导力的重新思考，湖畔大学建议我们先和王民明聊聊，并安排了很好吃的饭。于是就有了这一晚的对话。
我问王民明，阿里怎么定义领导力呢？他说：领导力是认知现实的能力。
好抽象啊。我继续问他：那一个人怎么能有领导力——认知现实的能力呢？
他说：就是会遇到事情，碎掉，然后再重建。晕。更抽象了。
于是我直率、略无礼地问他：碎掉是什么意思？你碎掉过吗？
你扩展自己边界的时刻
王老师说了一段他自己的故事：
我加入阿里的第一年，向彭蕾汇报工作。我非常努力，做了三个以前阿里从没有做过的项目。驱动团队加班熬夜，大家一起拼命干了一年，彭蕾调到蚂蚁金服了。换了×××当我老板。他一看，觉得这三个项目没价值，于是把三个项目都砍了，人分流到不同的其他地方。我改向他的一个副手汇报。
王民明笑了笑说：那我就碎掉了呀。
他说得很平静，我却是深能体会到那种碎裂的痛苦：
带着团队，点灯熬夜苦干一年，天天驱动自己的，是认为自己做的事非常有价值，而且自己能做好，怎么也能得个90分：即使不打90分，85分总是有的；即使没有85分，80分总是妥妥的。既然80分妥妥的，那就再努力一点，争取让它85、90甚至更高。
没想到，拼了一年，得到的是0。这搁我，肯定受不了啊。我问他，那你怎么办呢？
王民明说：遇到这件事，我就碎掉了呀。然后，我就得重建呀。
我又问：你怎么重建呢？王民明说：我首先需要去理解我的老板。我需要理解，为什么我觉得这么有价值的事，在他的眼里毫无价值。
他再重申：领导力是认知现实的能力。他说：我需要知道，我关注的关键要素和价值是什么？领导关注的关键要素和价值是什么？我需要在破碎后的自我重建里，扩展我的边界。
除此之外，要抓住更多的客观要素，理解不同的价值感。
我问：那你和你老板关注的关键要素和价值有什么不同昵？他并没有直接回答我。而是又讲了一个故事。
他说，阿里的业务有纵线和横线，横线是平台，纵线是一个一个的垂直业务。有一天，纵线的一个老大和横线的一个老大，因为业务交叉点的业务/团队/业界该归谁，争论了一个半小时。
场景是：一个人想拿走，另一个人不放，两个人就盘道道。一个人抛出一堆道道，说，为什么应该给他。另外一个人再用一堆道道化解他的道道，说，为什么应该归自己。一个半小时后，没结论。一个人就走了。算是不欢而散。
王民明对留下的那个人说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。
王老师说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？
那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。
王民明说，就这样，一个人在阿里成长的过程，就是不断地与系统与客观现实碰撞。在这个过程里会不断地碎掉，然后重建。在每一次重建里，扩大自己的边界，容纳进来更多的真实的东西，就能掌控更多东西。
而王老师的工作之一，就是站在一边看着一个又一个人被撞击，等着看到他碎掉。然后告诉他，这就是你扩展自己边界的时刻。
我说，一个人如果保护自己，害怕碎掉，或者不能接受碎掉，一直在原地痛苦呢？王老师说：那他就只能被阿里的组织排出体外了。
系统和养分
阿里人力有一个高频词是“闻味道”。王老师说，和一个人只需要谈一谈，就可以闻出味道。马上做出判断，这个人在阿里呆不了1年，能呆3年，还是大概能呆到5年以上。
我问，如果你一闻，就知道一个人呆不了一年，你为什么要让这个人进来呢？
王老师说，系统不断需要外界新鲜的养分，新人的接入，能给系统带来养分。一个带有自己固有能力和认知的新人进入阿里的大系统，第一年，是给系统提供养分的。如果你能够在阿里系统的冲撞里，打开自己的边界，与阿里的系统连接共生，3年后，你就可以从系统中得到养分。
马云说，3年才是阿里人，5年才是阿里臣。如果，不到一年你提供完你积蓄的小养分，然后离开，那你就做了系统的肥料。
我又问，那什么样的人，你一闻，就觉得呆不了一年呢？
王老师笑了：太自我的人，太保护自己的人。
在我们过去的文艺作品里，破碎是悲剧的，是悲惨的；遇到破碎，自己就是受害者，应该被怜爱和补偿；破碎时刻，是电影里音乐与光影一起渲染的悲情时刻，天地万物每一片树叶都应该为主角哭泣——这真的错了。
破碎，才是成长的关隘。
我们应该拍拍主角说，恭喜你，那个限制着你的狭小玻璃壳子破碎了。每一个能做大事的人，都经过无数次破碎，然后一次次的重建里，自己的主观世界与自己要征服的客观世界渐渐融合，然后人剑合一。
（编辑/张本科）
破碎才是成长的关键
王民明曾在阿里供职7年，官至阿里巴巴管HR的VP。上周，他给我和周航上了一课。这一课的缘起是这样的，周航（易到用车的创始人）在湖畔大学领了一个课题，研究“失败”。航叔说，中国人的观念里，失败是羞耻的事。因此，每个九死一生的创业者对自己的失败经验从来略过不谈。大家愿意对媒体呈现的，永远是那幸运的5%。然而，失败是创新者的宿命。
在一条一定会遇到失败的道路上，因为缺乏失败经历的分享，一般会对别人的幸运与顺利程度夸大想象，然后自责、自我否定，觉得自己怎么那么倒霉。
创业的时候，我曾问过雷军，“为什么看上去别人都挺顺利，而我这么不顺？”雷军说：“因为所有人在谈的时候，都简化了过程。”所以，周航从湖畔领了这个活计，我们相对长叹，然后相互打氣去面对疼痛的课题，比如“领导力”。
当周航和我准备在湖畔大学分享，我们基于自己的疼痛，对领导力的重新思考，湖畔大学建议我们先和王民明聊聊，并安排了很好吃的饭。于是就有了这一晚的对话。
我问王民明，阿里怎么定义领导力呢？他说：领导力是认知现实的能力。
好抽象啊。我继续问他：那一个人怎么能有领导力——认知现实的能力呢？
他说：就是会遇到事情，碎掉，然后再重建。晕。更抽象了。
于是我直率、略无礼地问他：碎掉是什么意思？你碎掉过吗？
你扩展自己边界的时刻
王老师说了一段他自己的故事：
我加入阿里的第一年，向彭蕾汇报工作。我非常努力，做了三个以前阿里从没有做过的项目。驱动团队加班熬夜，大家一起拼命干了一年，彭蕾调到蚂蚁金服了。换了×××当我老板。他一看，觉得这三个项目没价值，于是把三个项目都砍了，人分流到不同的其他地方。我改向他的一个副手汇报。
王民明笑了笑说：那我就碎掉了呀。
他说得很平静，我却是深能体会到那种碎裂的痛苦：
带着团队，点灯熬夜苦干一年，天天驱动自己的，是认为自己做的事非常有价值，而且自己能做好，怎么也能得个90分：即使不打90分，85分总是有的；即使没有85分，80分总是妥妥的。既然80分妥妥的，那就再努力一点，争取让它85、90甚至更高。
没想到，拼了一年，得到的是0。这搁我，肯定受不了啊。我问他，那你怎么办呢？
王民明说：遇到这件事，我就碎掉了呀。然后，我就得重建呀。
我又问：你怎么重建呢？王民明说：我首先需要去理解我的老板。我需要理解，为什么我觉得这么有价值的事，在他的眼里毫无价值。
他再重申：领导力是认知现实的能力。他说：我需要知道，我关注的关键要素和价值是什么？领导关注的关键要素和价值是什么？我需要在破碎后的自我重建里，扩展我的边界。
除此之外，要抓住更多的客观要素，理解不同的价值感。
我问：那你和你老板关注的关键要素和价值有什么不同昵？他并没有直接回答我。而是又讲了一个故事。
他说，阿里的业务有纵线和横线，横线是平台，纵线是一个一个的垂直业务。有一天，纵线的一个老大和横线的一个老大，因为业务交叉点的业务/团队/业界该归谁，争论了一个半小时。
场景是：一个人想拿走，另一个人不放，两个人就盘道道。一个人抛出一堆道道，说，为什么应该给他。另外一个人再用一堆道道化解他的道道，说，为什么应该归自己。一个半小时后，没结论。一个人就走了。算是不欢而散。
王民明对留下的那个人说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。
王老师说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各种同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？
那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。
王民明说，就这样，一个人在阿里成长的过程，就是不断地与系统与客观现实碰撞。在这个过程里会不断地碎掉，然后重建。在每一次重建里，扩大自己的边界，容纳进来更多的真实的东西，就能掌控更多东西。
而王老师的工作之一，就是站在一边看着一个又一个人被撞击，等着看到他碎掉。然后告诉他，这就是你扩展自己边界的时刻。
我说，一个人如果保护自己，害怕碎掉，或者不能接受碎掉，一直在原地痛苦呢？王老师说：那他就只能被阿里的组织排出体外了。
系统和养分
阿里人力有一个高频词是“闻味道”。王老师说，和一个人只需要谈一谈，就可以闻出味道。马上做出判断，这个人在阿里呆不了1年，能呆3年，还是大概能呆到5年以上。
我问，如果你一闻，就知道一个人呆不了一年，你为什么要让这个人进来呢？
王老师说，系统不断需要外界新鲜的养分，新人的接入，能给系统带来养分。一个带有自己固有能力和认知的新人进入阿里的大系统，第一年，是给系统提供养分的。如果你能够在阿里系统的冲撞里，打开自己的边界，与阿里的系统连接共生，3年后，你就可以从系统中得到养分。
马云说，3年才是阿里人，5年才是阿里臣。如果，不到一年你提供完你积蓄的小养分，然后离开，那你就做了系统的肥料。
我又问，那什么样的人，你一闻，就觉得呆不了一年呢？
王老师笑了：太自我的人，太保护自己的人。
在我们过去的文艺作品里，破碎是悲剧的，是悲惨的；遇到破碎，自己就是受害者，应该被怜爱和补偿；破碎时刻，是电影里音乐与光影一起渲染的悲情时刻，天地万物每一片树叶都应该为主角哭泣——这真的错了。
破碎，才是成长的关隘。
我们应该拍拍主角说，恭喜你，那个限制着你的狭小玻璃壳子破碎了。每一个能做大事的人，都经过无数次破碎，然后一次次的重建里，自己的主观世界与自己要征服的客观世界渐渐融合，然后人剑合一。
（编辑/张本科）