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摘要：EPC总承包工程的采购工作涵盖范围广，涉及到业主方、承包方、供应商、设计院等多个部门，采购工作内部协调管理难度大，但是又对项目工程管理具有直接影响，一直以来都是EPC工程项目管理的重点。采购合同管理是采购管理工作的重点和起点，在整个采购管理工作中占比较低，但是却直接决定了后期采购管理工作的成败。鉴于此，本文对EPC工程项目中采购合同管理中存在的问题进行分析，并在此基础上提出相应的改进措施和建议，希望能为EPC工程项目的顺利实施提供参考。
关键词：合同管理;采购;EPC总承包模式
一、 EPC总承包工程采购管理介绍
EPC总承包工程的采购工作涵盖范围广，涉及到业主方、承包方、供应商、设计院等多个部门，采购工作内部协调、管理难度大，但是又对工程管理具有直接影响，一直以来都是EPC工程项目管理的重点。采购合同管理是采购管理工作的重点和起点，在整个采购管理工作中占比较低，但是却直接决定了后期采购管理工作的成败。
（一） EPC总承包项目物资采购的主要内容
EPC项目采购工作通常涵盖以下几个步骤：采买、检验、催交、保管、运输、及现场采购管理等[1]。
采买：采买按照实施方式的不同可以分为询比价采购和招标采购两类。承包商根据设计部门提交的设备、材料请购文件，结合费用概算情况，决定具体采买方式。在确定采购方式之后，采购部门编制询价或招标文件，具体内容包括合同条款，交付条件以及技术部分要求。通常，在采购概算低于50万元时采用询比价采购的方式，采购概算高于或者等于50万元的采用公开招标模式。
采用询比价模式采购：首先，选择合格的供应商，并对合格供应商进行必要的资格审查;其次，按照设计部门提交的相关请购文件，对合格供应商进行询价;再次，进行报价方面的技术评审（具体由设计部门管理）以及商务评审（由采购部门管理）活动;第四，根据技术及商务评审结果进行综合评审，选定意向供应商，并发布合同意向书;第五，供应商开展相关的协调会;最后，签发相关的采买订单（双方签订相关的采购合同）。
采用招标模式采购： 采用招标模式时，首先根据编制的招标文件（ 包括技术及商务部分）对外进行公开招标;其次，满足招标要求资质的供应商按照招标文件要求组织进行竞标;再次，在开标、评标及中标公示后，向中标供应商发布中标通知书;随后，供应商开展相关的协调会;最后，签发相关的采买订单（双方签订相关的采购合同）。
催交：根據EPC项目进度及采购控制进度要求，结合各设备材料交货时间，制定催交计划，并对各设备材料进行催交等级划分，区分关键，重要及一般等级，合理分配催交资源。第一，采购合同签订后，组织催交开工会，落实相关供应商的设计文件、设备交付、制造方案;第二落实相关供应商原材料和其它辅料的有序供应事宜;第三催办提交最终确认图以及先期确认图，确认、审查这些确认图，并反馈给供应商;第四跟踪相关文件、设备的交付、制造进度。形成催交过程状态报告，如周报，月报等，并实施反馈催交过程中的问题。
检验：第一根据所采购设备材料的重要性，技术复杂程度确定检验等级，落实检验方案;第二根据业主方检验要求确定过程检验及最终放行流程步骤;第三关键材料、设备应该采取驻厂监造措施，设备材料应实施出厂检验;第四进行出厂包装检验;第五运输现场后进行开箱验收检验，形成检验状态报告。如周报，月报等，并实施反馈检验过程中的问题。
保管和运输：第一选取恰当的运输方式;第二签订相关的运输委托协议;第三依托与办理相关的运输保险;第四办理或者委托办理相关的进出口报关手续;第五及时跟踪货物运输的状况（重点是关注关键材料或者设备）。
二、采购合同管理存在的问题
（一） 合同进度滞后
采购合同管理过程中，出现进度滞后情况主要体现为两方面：
一方面是图纸等设计资料延迟提交对项目进度的影响。一种情况是供应商不能按时提交图纸，导致相关设计条件不能按时提交给下游专业，不能获得设备参数等相关数据资料，进而对后续设备材料订货产生影响。第二种情况是因为采购方采购材料参数不明确、模糊等导致供应商设备参数不明确，甚至供货错误而对整个建设工程项目进度产生的影响。
另一方面是设备材料晚交货对项目进度的影响。在签订了采购合同后，一些供应商的业务繁忙，订单较多，如果不催促这些供应商，它们会推迟交货期。因为一些供应商未能反馈真实的设备生产状况，采购方对供应商的信息过度相信，没有第一时间了解设备生产加工的进度[2]。临近交货期才注意到这些企业没有完成货物生产任务，无法依据约定日期发货运输，影响了现场施工的预定进度，并有可能在一定程度上影响整体项目进度。
（二）合同变更及文档管理的问题
在项目实施过程中，合同约定的不少内容很可能会出现这样那样的变化，比如工作范围、工程进度会受到诸多外界条件的影响而出现重大变化;合同费用会受到质量、技术的变化和要求而且出现重大改变。合同管理的一个关键职责是，在发生了相关变更后，应准确分析变更状况，把握好因设备、材料的质量、技术要求、工作范围、工程进度等变化给工程项目的费用以及工期造成的不良影响，对实施过程中生成的有关变更依据与确认文件进行存档，以实施针对性的措施。但是在管理合同变更事宜的过程中经常发生下列问题：未能保留好相应记录，虽然部分情况下做出了针对性的记录，然而并未扎实地执行相关变更;该补签的相关合同，却未能及时补签，该追加的相关费用，却未能及时追加，造成了合同管理中的诸多问题。
应该扎实地开展合同管理及其流转管理，要稳步处理合同资料文档的存档业务、确认和记录相关的流转环节，未能及时确认和评审的资料和文档不得进入后续环节。EPC项目采购合同变更主要包括技术文件不安全或者深度不够、图纸与设备实际不符两个问题。 1、技术文件不全以及深度不足
EPC承包单位在向供应商提供相关的设计文件时，因各方面因素影响，导致文件中对所需要配件、设备等要求不精准，用词含糊，招标文件中的设计部分内容深度不足，最终导致供应商所提供的设备与备件与现场实际需求之间存在差异而产生纠纷。设计部分内容深度不足，不但增加项目风险，造成承包商与供应商之间的纠纷，而且还会因为技术问题导致项目额外采购费用增加，影响项目施工的顺利实施。
2、图纸与设备实际不符
在项目施工环节，通常会发生下列问题：由于供应商未按最终确认的图纸加工生产，或未注意到最新的变更通知单，导致设备被运输到施工现场后，设备无法正常就位安装，或无法接电，水，气等管线，如此以来，不得不砸掉既有的结构梁或者设备基础，要么整改相关设备，给工程项目带来不必要的经济及进度损失。
三、EPC总承包模式下项目采购合同管理对策建议
（二） 合同进度管理
完善的进度计划可以避免因交货时间紧张而额外増加的成本，避免因采购时间过短而降低了采购活动的市场竞争性，避免因交货延期而延误工程整体进度的情况[3]。EPC项目的采购组要组建负责催交设备材料的专门岗位，落实好供应商的验收时间、生产进度、供应商的准确发货时间，按周汇总和统计相关材料，并反馈给项目工程采购经理，积极地对接施工现场的实际进度，稳步协调货物发运方案，达到不停工待料的目的，降低现场货物的库存压力。
材料与设备采购合同的成果和输出对现场安装、施工是否可以按期进行具有直接的影响。材料和设备的供货匹配文件进度直接影响到后续工作的进度与执行。所以采购合同进度控制与管理具有重大意义。采购合同进度管理主要涵盖了进度控制以及进度计划[4]。
在对材料与设备采购合同进度进行管理时，首先要明确采购合同进度管理的汇报机制和管理制度，明确进度联系人和进度控制人员的职责和不同环节之间的对接接口，制定相应的检查制度，实施里程碑申报管理，落实进度月报制度。
（1）控制预期目标。每月、每周必须检查采购进度，第一时间找出存在的问题，采取针对性的措施，避免不必要的经济损失或者时间延误。针对关键设计、项目和环节，每周都应该检查相应的进度，保证如期实现工程目标。
（2）重要材料、设备供应商以及设计院的相关设计接口进度控制。EPC工程项目的设计一般由设计院和供应商共同协作进行，为了让项目整体性能最优化，项目设计最科学、合理，就必须加强设计院与供应商之间的联系。设计院应及时为承包商提供设计资料，如期完成设计任务，严格设计接口管理。设计接口管理的技术面广、难度高、时间性强、内容多，所以应该确保管理的规范化、计算机化、程序化。要保障接口管理程序的有效实施与制定;编制与完善相关的接口控制程序;按时交换相关的接口信息，做好关闭与审核。而且要构建内外设计接口管理电脑网络数据库，使供应商第一时间跟踪接口交换的发展动态，规避由于设计接口资料出现延误，对供货进度以及设计进度造成的影响。
（3）里程碑申报制度。在编制里程碑申报书的过程中，应附上完成工作的证明资料，总承包商应该对资料进行认真审核，分析是否完成了里程碑范畴内的相关任务，确认完成相关任务的实际日期，判断有没有出现延误，延误时间是多少，为商务处理和调整后期工作提供必要的依据。
（4）月报制度。设备、材料供应商应该按时提交月报，EPC承包商应该定期举行周会、月会以及季度会，及时检查供货、制造、设计工作的进展，探讨如何解决存在的诸多问题。会议要做出相应的纪要，全面跟踪，及时上报处理出现的重大问题，认真审查月报内容，把握重点问题的处理进展，及时提出真心的改进建议和措施。
（二）合同全面管理
随着时代的发展，EPC工程项目也呈现出大型化发展的特征。一方面，在工程项目大型化发展的背景下，工程项目管理中涉及到的材料和设备也越来越多，设备技术文件越来越多;另一方面，随着时代的发展，设备发展开始向高精尖的方向发展，EPC工程项目对设备资料的管理也更加严格。以往都由采买工程师负责各类合同资料存档和保管的传统方式已无法满足越来越专业的设备存档需要。在管理工程设备的相关技术文件时，应该从以往的粗放式管理，过渡为日益模式化、标准化、系统化的管理。各个项目均应该安排专业化的文档管理者，专人负责归档和保管相关的技术文件。
1、全员参与合同管理
EPC工程项目物资采购合同的管理可以延续到整个工程项目中，让每一个参与方都参与到合同管理中，明确不同责任方在物资采购合同管理中的责任，提高全员对物资采购合同管理的重视，提高物资采购合同管理水平。EPC工程项目物资采购合同涉及范围很广，工作量很大，且专业性较强，因此单独依靠某一个人、某一个部分或者某一个参与建设方来进行物资采购合同管理难度太大。因此，在物资采购合同管理上可以借助EPC工程项目的全员参与、全员联动特性，实行全员参与合同管理的模式。首先，在物资采购合同签订时，设计单位、承包商、参建单位和供应商都要参与，各方负责各自在合同管理中的责任，在合同签订之前就对其中存在的疑问和可能存在的风险提出异议，将采购合同风险控制在合同签订之前;其次，建立物资采购合同管理团队。物资采购合同管理在后期产生纠纷时涉及到的单位较多，因此EPC工程项目可以提前建立物资采购合同管理团队，要求各参建方都委派人员参与。这样在后期合同实施过程中遇到任何问题都可以先通过合同管理团队来进行协调，如果合同管理团队协调没有结果再通过其他方式来解决，实现合同纠纷的内部化处理，减少后期合同实施中的信息不对称与信息传递滞后等问题，提高项目合同管理效率。
2、全过程合同管理
EPC工程项目建设周期长，所以EPC模式下的采购合同管理时间跨度也很大，涉及到的业务环节较多。所谓的全过程合同管理就是将整个项目的物资采购合同管理看作一個有机整体，提高各参建方、各环节之间的有机连接。首先要将设计阶段和前期的勘查阶段也纳入到EPC工程项目的采购合同管理过程中。以设计阶段和前期的勘查阶段的数据和资料为基础，建立采购合同使用数据库，在后期出现任何问题时可以依据数据库资料对相关数据进行查询和了解;其次，重视物资采购合同策划。物资采购合同策划要根据项目的特点和要求，对采购合同中的重点事项和条款进行分析，并以此为基础制定相应的物资采购供应方案;再次，加强对供应商的管理。供应商的管理不单包括资质审核、能力评价也应该包括对供应商应对能力和技术水平的评价。在后期合同范围或者技术标准进行调整后，供应商可以快速做出反应;最后，加强对合同履行的管理。合同履行环节中各方的权责、工作情况都要进行监管和控制，确保物资采购合同顺利实施。
四、结语：
EPC工程项目通常施工量大，投入资金多，工期长，所需要的材料设备较为复杂。因此EPC工程项目的供应商往往是多家企业。所以，对EPC工程总承包商来说加强供应商管理是保障项目工程顺利实施的关键，也是其日常管理的重点。
参考文献：
[1]张玉龙，EPC国际工程物资采购管理研究，西南交通大学，2012年10月。
[2]吕英，海外EPC总承包项目采购管理研究，中国科学院大学，2013年4月。
[3]徐占文，EPC总承包模式下境外石油工程项目采购风险管理研究，兰州交通大学，2015年6月。
[4]董亚杰，M电站海外EPC总承包模式下的采购管理研究，北京交通大学，2016年6月。
关键词：合同管理;采购;EPC总承包模式
一、 EPC总承包工程采购管理介绍
EPC总承包工程的采购工作涵盖范围广，涉及到业主方、承包方、供应商、设计院等多个部门，采购工作内部协调、管理难度大，但是又对工程管理具有直接影响，一直以来都是EPC工程项目管理的重点。采购合同管理是采购管理工作的重点和起点，在整个采购管理工作中占比较低，但是却直接决定了后期采购管理工作的成败。
（一） EPC总承包项目物资采购的主要内容
EPC项目采购工作通常涵盖以下几个步骤：采买、检验、催交、保管、运输、及现场采购管理等[1]。
采买：采买按照实施方式的不同可以分为询比价采购和招标采购两类。承包商根据设计部门提交的设备、材料请购文件，结合费用概算情况，决定具体采买方式。在确定采购方式之后，采购部门编制询价或招标文件，具体内容包括合同条款，交付条件以及技术部分要求。通常，在采购概算低于50万元时采用询比价采购的方式，采购概算高于或者等于50万元的采用公开招标模式。
采用询比价模式采购：首先，选择合格的供应商，并对合格供应商进行必要的资格审查;其次，按照设计部门提交的相关请购文件，对合格供应商进行询价;再次，进行报价方面的技术评审（具体由设计部门管理）以及商务评审（由采购部门管理）活动;第四，根据技术及商务评审结果进行综合评审，选定意向供应商，并发布合同意向书;第五，供应商开展相关的协调会;最后，签发相关的采买订单（双方签订相关的采购合同）。
采用招标模式采购： 采用招标模式时，首先根据编制的招标文件（ 包括技术及商务部分）对外进行公开招标;其次，满足招标要求资质的供应商按照招标文件要求组织进行竞标;再次，在开标、评标及中标公示后，向中标供应商发布中标通知书;随后，供应商开展相关的协调会;最后，签发相关的采买订单（双方签订相关的采购合同）。
催交：根據EPC项目进度及采购控制进度要求，结合各设备材料交货时间，制定催交计划，并对各设备材料进行催交等级划分，区分关键，重要及一般等级，合理分配催交资源。第一，采购合同签订后，组织催交开工会，落实相关供应商的设计文件、设备交付、制造方案;第二落实相关供应商原材料和其它辅料的有序供应事宜;第三催办提交最终确认图以及先期确认图，确认、审查这些确认图，并反馈给供应商;第四跟踪相关文件、设备的交付、制造进度。形成催交过程状态报告，如周报，月报等，并实施反馈催交过程中的问题。
检验：第一根据所采购设备材料的重要性，技术复杂程度确定检验等级，落实检验方案;第二根据业主方检验要求确定过程检验及最终放行流程步骤;第三关键材料、设备应该采取驻厂监造措施，设备材料应实施出厂检验;第四进行出厂包装检验;第五运输现场后进行开箱验收检验，形成检验状态报告。如周报，月报等，并实施反馈检验过程中的问题。
保管和运输：第一选取恰当的运输方式;第二签订相关的运输委托协议;第三依托与办理相关的运输保险;第四办理或者委托办理相关的进出口报关手续;第五及时跟踪货物运输的状况（重点是关注关键材料或者设备）。
二、采购合同管理存在的问题
（一） 合同进度滞后
采购合同管理过程中，出现进度滞后情况主要体现为两方面：
一方面是图纸等设计资料延迟提交对项目进度的影响。一种情况是供应商不能按时提交图纸，导致相关设计条件不能按时提交给下游专业，不能获得设备参数等相关数据资料，进而对后续设备材料订货产生影响。第二种情况是因为采购方采购材料参数不明确、模糊等导致供应商设备参数不明确，甚至供货错误而对整个建设工程项目进度产生的影响。
另一方面是设备材料晚交货对项目进度的影响。在签订了采购合同后，一些供应商的业务繁忙，订单较多，如果不催促这些供应商，它们会推迟交货期。因为一些供应商未能反馈真实的设备生产状况，采购方对供应商的信息过度相信，没有第一时间了解设备生产加工的进度[2]。临近交货期才注意到这些企业没有完成货物生产任务，无法依据约定日期发货运输，影响了现场施工的预定进度，并有可能在一定程度上影响整体项目进度。
（二）合同变更及文档管理的问题
在项目实施过程中，合同约定的不少内容很可能会出现这样那样的变化，比如工作范围、工程进度会受到诸多外界条件的影响而出现重大变化;合同费用会受到质量、技术的变化和要求而且出现重大改变。合同管理的一个关键职责是，在发生了相关变更后，应准确分析变更状况，把握好因设备、材料的质量、技术要求、工作范围、工程进度等变化给工程项目的费用以及工期造成的不良影响，对实施过程中生成的有关变更依据与确认文件进行存档，以实施针对性的措施。但是在管理合同变更事宜的过程中经常发生下列问题：未能保留好相应记录，虽然部分情况下做出了针对性的记录，然而并未扎实地执行相关变更;该补签的相关合同，却未能及时补签，该追加的相关费用，却未能及时追加，造成了合同管理中的诸多问题。
应该扎实地开展合同管理及其流转管理，要稳步处理合同资料文档的存档业务、确认和记录相关的流转环节，未能及时确认和评审的资料和文档不得进入后续环节。EPC项目采购合同变更主要包括技术文件不安全或者深度不够、图纸与设备实际不符两个问题。 1、技术文件不全以及深度不足
EPC承包单位在向供应商提供相关的设计文件时，因各方面因素影响，导致文件中对所需要配件、设备等要求不精准，用词含糊，招标文件中的设计部分内容深度不足，最终导致供应商所提供的设备与备件与现场实际需求之间存在差异而产生纠纷。设计部分内容深度不足，不但增加项目风险，造成承包商与供应商之间的纠纷，而且还会因为技术问题导致项目额外采购费用增加，影响项目施工的顺利实施。
2、图纸与设备实际不符
在项目施工环节，通常会发生下列问题：由于供应商未按最终确认的图纸加工生产，或未注意到最新的变更通知单，导致设备被运输到施工现场后，设备无法正常就位安装，或无法接电，水，气等管线，如此以来，不得不砸掉既有的结构梁或者设备基础，要么整改相关设备，给工程项目带来不必要的经济及进度损失。
三、EPC总承包模式下项目采购合同管理对策建议
（二） 合同进度管理
完善的进度计划可以避免因交货时间紧张而额外増加的成本，避免因采购时间过短而降低了采购活动的市场竞争性，避免因交货延期而延误工程整体进度的情况[3]。EPC项目的采购组要组建负责催交设备材料的专门岗位，落实好供应商的验收时间、生产进度、供应商的准确发货时间，按周汇总和统计相关材料，并反馈给项目工程采购经理，积极地对接施工现场的实际进度，稳步协调货物发运方案，达到不停工待料的目的，降低现场货物的库存压力。
材料与设备采购合同的成果和输出对现场安装、施工是否可以按期进行具有直接的影响。材料和设备的供货匹配文件进度直接影响到后续工作的进度与执行。所以采购合同进度控制与管理具有重大意义。采购合同进度管理主要涵盖了进度控制以及进度计划[4]。
在对材料与设备采购合同进度进行管理时，首先要明确采购合同进度管理的汇报机制和管理制度，明确进度联系人和进度控制人员的职责和不同环节之间的对接接口，制定相应的检查制度，实施里程碑申报管理，落实进度月报制度。
（1）控制预期目标。每月、每周必须检查采购进度，第一时间找出存在的问题，采取针对性的措施，避免不必要的经济损失或者时间延误。针对关键设计、项目和环节，每周都应该检查相应的进度，保证如期实现工程目标。
（2）重要材料、设备供应商以及设计院的相关设计接口进度控制。EPC工程项目的设计一般由设计院和供应商共同协作进行，为了让项目整体性能最优化，项目设计最科学、合理，就必须加强设计院与供应商之间的联系。设计院应及时为承包商提供设计资料，如期完成设计任务，严格设计接口管理。设计接口管理的技术面广、难度高、时间性强、内容多，所以应该确保管理的规范化、计算机化、程序化。要保障接口管理程序的有效实施与制定;编制与完善相关的接口控制程序;按时交换相关的接口信息，做好关闭与审核。而且要构建内外设计接口管理电脑网络数据库，使供应商第一时间跟踪接口交换的发展动态，规避由于设计接口资料出现延误，对供货进度以及设计进度造成的影响。
（3）里程碑申报制度。在编制里程碑申报书的过程中，应附上完成工作的证明资料，总承包商应该对资料进行认真审核，分析是否完成了里程碑范畴内的相关任务，确认完成相关任务的实际日期，判断有没有出现延误，延误时间是多少，为商务处理和调整后期工作提供必要的依据。
（4）月报制度。设备、材料供应商应该按时提交月报，EPC承包商应该定期举行周会、月会以及季度会，及时检查供货、制造、设计工作的进展，探讨如何解决存在的诸多问题。会议要做出相应的纪要，全面跟踪，及时上报处理出现的重大问题，认真审查月报内容，把握重点问题的处理进展，及时提出真心的改进建议和措施。
（二）合同全面管理
随着时代的发展，EPC工程项目也呈现出大型化发展的特征。一方面，在工程项目大型化发展的背景下，工程项目管理中涉及到的材料和设备也越来越多，设备技术文件越来越多;另一方面，随着时代的发展，设备发展开始向高精尖的方向发展，EPC工程项目对设备资料的管理也更加严格。以往都由采买工程师负责各类合同资料存档和保管的传统方式已无法满足越来越专业的设备存档需要。在管理工程设备的相关技术文件时，应该从以往的粗放式管理，过渡为日益模式化、标准化、系统化的管理。各个项目均应该安排专业化的文档管理者，专人负责归档和保管相关的技术文件。
1、全员参与合同管理
EPC工程项目物资采购合同的管理可以延续到整个工程项目中，让每一个参与方都参与到合同管理中，明确不同责任方在物资采购合同管理中的责任，提高全员对物资采购合同管理的重视，提高物资采购合同管理水平。EPC工程项目物资采购合同涉及范围很广，工作量很大，且专业性较强，因此单独依靠某一个人、某一个部分或者某一个参与建设方来进行物资采购合同管理难度太大。因此，在物资采购合同管理上可以借助EPC工程项目的全员参与、全员联动特性，实行全员参与合同管理的模式。首先，在物资采购合同签订时，设计单位、承包商、参建单位和供应商都要参与，各方负责各自在合同管理中的责任，在合同签订之前就对其中存在的疑问和可能存在的风险提出异议，将采购合同风险控制在合同签订之前;其次，建立物资采购合同管理团队。物资采购合同管理在后期产生纠纷时涉及到的单位较多，因此EPC工程项目可以提前建立物资采购合同管理团队，要求各参建方都委派人员参与。这样在后期合同实施过程中遇到任何问题都可以先通过合同管理团队来进行协调，如果合同管理团队协调没有结果再通过其他方式来解决，实现合同纠纷的内部化处理，减少后期合同实施中的信息不对称与信息传递滞后等问题，提高项目合同管理效率。
2、全过程合同管理
EPC工程项目建设周期长，所以EPC模式下的采购合同管理时间跨度也很大，涉及到的业务环节较多。所谓的全过程合同管理就是将整个项目的物资采购合同管理看作一個有机整体，提高各参建方、各环节之间的有机连接。首先要将设计阶段和前期的勘查阶段也纳入到EPC工程项目的采购合同管理过程中。以设计阶段和前期的勘查阶段的数据和资料为基础，建立采购合同使用数据库，在后期出现任何问题时可以依据数据库资料对相关数据进行查询和了解;其次，重视物资采购合同策划。物资采购合同策划要根据项目的特点和要求，对采购合同中的重点事项和条款进行分析，并以此为基础制定相应的物资采购供应方案;再次，加强对供应商的管理。供应商的管理不单包括资质审核、能力评价也应该包括对供应商应对能力和技术水平的评价。在后期合同范围或者技术标准进行调整后，供应商可以快速做出反应;最后，加强对合同履行的管理。合同履行环节中各方的权责、工作情况都要进行监管和控制，确保物资采购合同顺利实施。
四、结语：
EPC工程项目通常施工量大，投入资金多，工期长，所需要的材料设备较为复杂。因此EPC工程项目的供应商往往是多家企业。所以，对EPC工程总承包商来说加强供应商管理是保障项目工程顺利实施的关键，也是其日常管理的重点。
参考文献：
[1]张玉龙，EPC国际工程物资采购管理研究，西南交通大学，2012年10月。
[2]吕英，海外EPC总承包项目采购管理研究，中国科学院大学，2013年4月。
[3]徐占文，EPC总承包模式下境外石油工程项目采购风险管理研究，兰州交通大学，2015年6月。
[4]董亚杰，M电站海外EPC总承包模式下的采购管理研究，北京交通大学，2016年6月。