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9月24日，胡润研究院公布《2012胡润百富榜》前1000名，娃哈哈集团宗庆后家族以800亿元成为中国大陆首富。这是宗庆后家族第二次成为中国首富，也是自胡润百富榜开创14年来，第三位能两次登上胡润百富榜榜首的企业家。
旁人说他面恶，他却说只有员工知道他其实心软。
被称作工作狂的他，亲和也在散播其中。人说，百万富翁是自己的，千万、亿万都是社会的，宗庆后便是此话的现身说法者：他一年365天天天都在工作，200天都在市场一线奔走；没有任何爱好，亦鲜有交际，一天三顿饭在公司食堂15分钟解决；不爱应酬，除了抽两包烟、喝两杯茶，消费比员工还低；从不玩高尔夫等运动，把跑市场下车间当运动，精力充沛犹胜小伙且无“三高”困扰，如无意外，他希望一直工作到90岁。
三轮车上的梦想
宗庆后是南宋名臣宗泽的后代，对这位曾经“大宋濒危撑一柱”的祖辈，宗庆后仰慕颇深。宗庆后介绍，到了清末民初，祖父曾为“东北王”张作霖理财，之后还出任过河南省的代省长，大学毕业的父亲也在国民政府任过职。
因为有了这些家庭背景，每当成功之后的宗庆后发出咄咄逼人的自信言语时，有人便将其描述为“世家子弟风范”，对此，宗庆后哈哈一笑——谁又能在早年贫困的他身上，找出什么风范来！
1945年10月，宗庆后出生于杭州。及至他懂事时，家庭已经十分困顿，父亲没有工作，兄妹5个全靠当小学老师的母亲收入维系。1963年，16岁的宗庆后初中毕业，为了减轻家庭负担，他去了舟山一个农场，几年后辗转于绍兴的一个茶场。在海滩上挖盐、晒盐、挑盐，在茶场种茶、割稻、烧窑……那时的宗庆后与其他任何一个年轻人一样，“脑袋里有过各种各样的梦想”，“总想出人头地，总想做点事情”。然而，在被命运之神遗忘的农村，宗庆后一待就是15年。逃避灰色生活的唯一途径，就是四处找些书来看。
1978年，随着知青的大批返城，33岁的宗庆后回到杭州，在校办厂做推销员，10年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。待到他开始创业的时候，已经是一个42岁沉默的中年男子。他怀揣一个巨大的梦想，脚踩着三轮车，默默地在杭州市清泰街的小巷里，一步一步地朝着他的梦想走近。那时候，宗庆后每卖一根4分钱的冰棍，才能赚上几厘钱。
1979年，宗庆后顶替母亲回到杭州做了一所小学的校工。1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、冰棒等。在送货的过程中，宗庆后了解到，孩子食欲不振是家长们最头痛的问题。“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，他显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人，面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”
1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年，销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的原始积累。
并购路上的飞跃
1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。
但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得两三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂——杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债，而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。
摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。
娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。
随着娃哈哈的发展壮大，1993年初，娃哈哈成立美食城股份有限公司。1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。但宗庆后感觉已经出现了危机，为此他制订了一个投资金额达几亿元的长远规划。当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。达能就在这个时期进入了宗庆后的视野。
1996年，娃哈哈与法国达能集团、香港百富勤公司共同出资建立5家合资公司，百富勤后将境外股权卖给了达能，至此，达能拥有了合资公司51%的绝对控股地位。达能的资本介入，打破了娃哈哈纯粹国有的体制。由于当时把商标作价1亿元注入了合资企业，2000年娃哈哈在进行MBO改制时，就不再把商标计算在估价里，也使宗庆后仅用1.5亿元就购得了29.4%的娃哈哈股份。
之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地。
成功路上的感悟
在谈到20年后的娃哈哈时，宗庆后充满了梦想。“到时候，娃哈哈依然是中国饮料行业的领军企业，并通过进入高新技术行业、资源行业和有机会进入的实体行业全面竞争，成为一家以饮料为主业，贯穿饮料生产产业链，能够在全球范围内与世界饮料巨头进行全面竞争，并真正实现跨行业经营的世界级企业巨头。”
早在创业前，宗庆后就曾自学企业管理，并取得浙江工人业余大学企业管理专业大专文凭。但熟悉他的人都知道，伴随其整个青年时期的《毛泽东选集》才是他管理和企业战略上所奉行的“圣经”。15年的下乡生活没有磨去他的锐气，反而使他有充分的时间阅读军事与历史著作，尤其对毛泽东的作品更是烂熟于心。商场如战场，诞生在那个时代的战场理论，同样可以用在现代化商业竞争的环境中去，并为市场经济条件下的企业战略提供最好的思路与灵感。
不惑之年创业的宗庆后，睿智而成熟。“我不会去考虑过于长远而具体的企业投资规划，因为环境变化太快，即使做了规划也是不现实的，能够把一年内的规划做好就不错了。”
事实上，宗庆后也是娃哈哈3万名员工的“精神领袖”。每年春节，他都会来到娃哈哈生产一线，给每一名外地青年员工敬酒、发放红包，并与他们一起合唱《团结就是力量》——这是宗庆后最喜欢的歌曲之一，每逢公司重要场合，他必指挥大家一起高唱此曲，雄壮的旋律会瞬间将娃哈哈员工的热情点燃至沸点。
老总有两类出身，市场和技术。但市场的老总不管技术，技术的老总不管市场。怎么统一，是个难题。对于饮料这类无差别商品的竞争，市场的反应比技术的反应更加实在，而宗庆后领导娃哈哈20年的最大特点就是坚持亲自跑市场。
宗庆后一直为自己这样的坚持带给娃哈哈20年未出决策失误而自豪，而他亲自跑市场调查也可以让更多的市场一线人员与老总双向沟通，不仅增强了员工的积极性，宗庆后对市场无比熟稔的调查方式也让市场人员学到很多。
20年来，每年平均有200天在市场第一线调查售卖情况的宗庆后，制定的诸多战略都是根据市场实际需求而来。始终切合市场的娃哈哈，没有不成功的道理。
旁人说他面恶，他却说只有员工知道他其实心软。
被称作工作狂的他，亲和也在散播其中。人说，百万富翁是自己的，千万、亿万都是社会的，宗庆后便是此话的现身说法者：他一年365天天天都在工作，200天都在市场一线奔走；没有任何爱好，亦鲜有交际，一天三顿饭在公司食堂15分钟解决；不爱应酬，除了抽两包烟、喝两杯茶，消费比员工还低；从不玩高尔夫等运动，把跑市场下车间当运动，精力充沛犹胜小伙且无“三高”困扰，如无意外，他希望一直工作到90岁。
三轮车上的梦想
宗庆后是南宋名臣宗泽的后代，对这位曾经“大宋濒危撑一柱”的祖辈，宗庆后仰慕颇深。宗庆后介绍，到了清末民初，祖父曾为“东北王”张作霖理财，之后还出任过河南省的代省长，大学毕业的父亲也在国民政府任过职。
因为有了这些家庭背景，每当成功之后的宗庆后发出咄咄逼人的自信言语时，有人便将其描述为“世家子弟风范”，对此，宗庆后哈哈一笑——谁又能在早年贫困的他身上，找出什么风范来！
1945年10月，宗庆后出生于杭州。及至他懂事时，家庭已经十分困顿，父亲没有工作，兄妹5个全靠当小学老师的母亲收入维系。1963年，16岁的宗庆后初中毕业，为了减轻家庭负担，他去了舟山一个农场，几年后辗转于绍兴的一个茶场。在海滩上挖盐、晒盐、挑盐，在茶场种茶、割稻、烧窑……那时的宗庆后与其他任何一个年轻人一样，“脑袋里有过各种各样的梦想”，“总想出人头地，总想做点事情”。然而，在被命运之神遗忘的农村，宗庆后一待就是15年。逃避灰色生活的唯一途径，就是四处找些书来看。
1978年，随着知青的大批返城，33岁的宗庆后回到杭州，在校办厂做推销员，10年里辗转于几家校办企业，依然郁郁不得志。待到他开始创业的时候，已经是一个42岁沉默的中年男子。他怀揣一个巨大的梦想，脚踩着三轮车，默默地在杭州市清泰街的小巷里，一步一步地朝着他的梦想走近。那时候，宗庆后每卖一根4分钱的冰棍，才能赚上几厘钱。
1979年，宗庆后顶替母亲回到杭州做了一所小学的校工。1987年，他和两位退休教师组成了一个校办企业经销部，主要给附近的学校送文具、冰棒等。在送货的过程中，宗庆后了解到，孩子食欲不振是家长们最头痛的问题。“当时我感觉做儿童营养液应该有很大的市场。”宗庆后决定抓住这个机遇搏一把，此时的他已经47岁，早错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，他显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人，面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”
1988年，宗庆后率领这家校办企业借款14万元，组织专家和科研人员，开发出了第一个专供儿童饮用的营养品——娃哈哈儿童营养液。随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍神州，娃哈哈儿童营养液迅速走红。到第四年，销售收入达到4亿元、净利润7000多万元，完成了娃哈哈的原始积累。
并购路上的飞跃
1991年，娃哈哈儿童营养液销量飞涨，市场呈供不应求之势。
但即便如此，宗庆后依然保持了一种强烈的危机感：“当时我感觉如果娃哈哈不扩大生产规模，将可能丢失市场。但如果按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得两三年时间，很可能会陷入厂房造好产品却没有销路的困境。”
宗庆后将扩张的目标瞄向了同处杭州的国营老厂——杭州罐头食品厂。当时的杭州罐头食品厂有2200多名职工，严重资不抵债，而此时的娃哈哈仅有140名员工和几百平方米的生产场地。
摆在宗庆后面前有三条路：一是联营，二是租赁，三是有偿兼并。显然前两条路是稳当的，而有偿兼并要冒相当大的风险。但宗庆后最终决定拿出8000万元巨款，走第三条路。
娃哈哈“小鱼吃大鱼”的举措在全国引起了轰动，最初包括老娃哈哈厂的职工，都对这一举措持反对态度。宗庆后最终力排众议，“娃哈哈”迅速盘活了杭州罐头厂的存量资产，利用其厂房和员工扩大生产，三个月将其扭亏为盈，第二年销售收入、利税就增长了1倍多。
随着娃哈哈的发展壮大，1993年初，娃哈哈成立美食城股份有限公司。1996年，娃哈哈的产品已经从单一的儿童营养液扩展到了包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，当时的娃哈哈效益还很好。但宗庆后感觉已经出现了危机，为此他制订了一个投资金额达几亿元的长远规划。当时的情况下，如此巨额的投资，通过银行很困难，国内民间融资更不可能。达能就在这个时期进入了宗庆后的视野。
1996年，娃哈哈与法国达能集团、香港百富勤公司共同出资建立5家合资公司，百富勤后将境外股权卖给了达能，至此，达能拥有了合资公司51%的绝对控股地位。达能的资本介入，打破了娃哈哈纯粹国有的体制。由于当时把商标作价1亿元注入了合资企业，2000年娃哈哈在进行MBO改制时，就不再把商标计算在估价里，也使宗庆后仅用1.5亿元就购得了29.4%的娃哈哈股份。
之后，并购几乎成为娃哈哈异地扩张的主流手段：到2002年底，娃哈哈已在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地。
成功路上的感悟
在谈到20年后的娃哈哈时，宗庆后充满了梦想。“到时候，娃哈哈依然是中国饮料行业的领军企业，并通过进入高新技术行业、资源行业和有机会进入的实体行业全面竞争，成为一家以饮料为主业，贯穿饮料生产产业链，能够在全球范围内与世界饮料巨头进行全面竞争，并真正实现跨行业经营的世界级企业巨头。”
早在创业前，宗庆后就曾自学企业管理，并取得浙江工人业余大学企业管理专业大专文凭。但熟悉他的人都知道，伴随其整个青年时期的《毛泽东选集》才是他管理和企业战略上所奉行的“圣经”。15年的下乡生活没有磨去他的锐气，反而使他有充分的时间阅读军事与历史著作，尤其对毛泽东的作品更是烂熟于心。商场如战场，诞生在那个时代的战场理论，同样可以用在现代化商业竞争的环境中去，并为市场经济条件下的企业战略提供最好的思路与灵感。
不惑之年创业的宗庆后，睿智而成熟。“我不会去考虑过于长远而具体的企业投资规划，因为环境变化太快，即使做了规划也是不现实的，能够把一年内的规划做好就不错了。”
事实上，宗庆后也是娃哈哈3万名员工的“精神领袖”。每年春节，他都会来到娃哈哈生产一线，给每一名外地青年员工敬酒、发放红包，并与他们一起合唱《团结就是力量》——这是宗庆后最喜欢的歌曲之一，每逢公司重要场合，他必指挥大家一起高唱此曲，雄壮的旋律会瞬间将娃哈哈员工的热情点燃至沸点。
老总有两类出身，市场和技术。但市场的老总不管技术，技术的老总不管市场。怎么统一，是个难题。对于饮料这类无差别商品的竞争，市场的反应比技术的反应更加实在，而宗庆后领导娃哈哈20年的最大特点就是坚持亲自跑市场。
宗庆后一直为自己这样的坚持带给娃哈哈20年未出决策失误而自豪，而他亲自跑市场调查也可以让更多的市场一线人员与老总双向沟通，不仅增强了员工的积极性，宗庆后对市场无比熟稔的调查方式也让市场人员学到很多。
20年来，每年平均有200天在市场第一线调查售卖情况的宗庆后，制定的诸多战略都是根据市场实际需求而来。始终切合市场的娃哈哈，没有不成功的道理。