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企业有两种做法：一种是不断攻城略地，推出新品，扩大疆土，提升企业銷售额，从5亿到10亿再到20亿；另一种是总体数字不变，但苦练内功，做精做专，提高企业运营质量，提升附加价值，仍是5亿，但利润与做10亿一样。
“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司。”早在20世纪70年代，管理学大师彼得·德鲁克做出了这样的预言，直到今天依然适用。根据《经济学人》信息部一项针对全球343家企业的调研，一旦避开盲目趕超，采取降速调整，这些企业3年内的平均销售额增长了40%，营业利润增长了52%。
超速发展的乐高，曾以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，2004年起它通过缩减品类、严格控制成本等措施，在10年内将营收翻了四倍；旗下拥有8大品牌、游走在崩溃边缘的福特汽车，在2006年开始执行“一个福特”策略，出售多余业务、降低开发和制造成本，使其在2010年本土市场的增长速度，创下近33年来的最高水平。
如今，具有规模效应的大企业都不肯依靠透支健康换取更高的业绩，而是空出手来整合流程、完善管理制度。大企业尚且如此，苦练内功、做精做专的减法式运营，对于中小企业，显然是一条相对容易实现的路径。
未雨绸缪地“做减法”，已经成为了聪明者赛跑的新姿势。
“目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司。”早在20世纪70年代，管理学大师彼得·德鲁克做出了这样的预言，直到今天依然适用。根据《经济学人》信息部一项针对全球343家企业的调研，一旦避开盲目趕超，采取降速调整，这些企业3年内的平均销售额增长了40%，营业利润增长了52%。
超速发展的乐高，曾以每天亏损50万美元的惊人速度陨落，2004年起它通过缩减品类、严格控制成本等措施，在10年内将营收翻了四倍；旗下拥有8大品牌、游走在崩溃边缘的福特汽车，在2006年开始执行“一个福特”策略，出售多余业务、降低开发和制造成本，使其在2010年本土市场的增长速度，创下近33年来的最高水平。
如今，具有规模效应的大企业都不肯依靠透支健康换取更高的业绩，而是空出手来整合流程、完善管理制度。大企业尚且如此，苦练内功、做精做专的减法式运营，对于中小企业，显然是一条相对容易实现的路径。
未雨绸缪地“做减法”，已经成为了聪明者赛跑的新姿势。