论文部分内容阅读
自从瑞文斯教授在英格兰和威尔士的煤矿业组织培训中率先应用行动学习至今，行动学习已在全球范围内被广泛应用在各个领域。行动学习在中国的企业、政府、非营利组织获得了广泛应用，成为领导力发展、组织能力提升的重要方法论。
那么为什么行动学习在中国能迅速形成热潮呢？我想这主要是由以下三方面决定的：第一，行动学习采用体验式的学习方式符合成人学习的原理。在企业培训中，成人学习呈现出目的性强、自主性强等特点，传统课堂讲授式学习方式是被动式的学习，难以激发学员学习的积极性。行动学习则强调学员之间，教师与学员之间的多维互动，极大地激发了学员的学习热情。第二，行动学习是最有效的行为转化工具。在传统的企业培训中，效果难以评估，而行动学习式的培训激发学员在培训中以工作中面临的实际问题为导向，搜寻和整合知识，寻求解决方案，并主动执行方案，在方案的执行过程中不断进行反思和优化，从而实现业绩的提升和改善。第三，采用行动学习的方式不仅能够提升员工的个人能力，而且能发展组织能力，为学习型组织的建设提供了方法论。
行动学习在国内企业实践中存在的问题
在中国行动学习的实践中，并非所有的企业或组织都能取得良好的效果。这就引发了我们的深入思考，究竟是哪些问题制约了中国情境下行动学习实施的效果呢？通过几年来的实践、观察与反思，我认为行动学习在国内企业的实践存在以下问题。
将行动学习工具化
深入观察许多企业所做的行动学习项目，就会发现这些行动学习项目仅仅是运用行动学习的引导技术组织大家在一起讨论。这是一个误区，引导工具和技术被等同于行动学习，行动学习因此被狭隘地理解为一种管理工具。其实，引导技术只是行动学习的一种重要工具，而不是其内涵。行动学习蕴含着实用主义哲学思想，它所提倡的问题导向，持续行动、验证与优化，质疑、反思与改变，团体探索，创新创造，学习型组织等内涵，需要创造性地与企业的领导力发展、关键管理问题的解决、企业变革与创新相结合才能起实效。如果将行动学习片面理解为利用引导技术组织员工群体讨论，那只是看到事物的表象，并未把握行动学习的本质。
行动学习产品项目化、单一化、绝对化
中国目前多数的行动学习产品在设计上存在缺陷，割裂了行动学习与其他管理方法论之间的关系。它们往往通过单一的行动学习课程讲授，单一的行动学习引导师培养，单一的行动学习项目，以及单一的行动学习式研讨会等方式来实现。在行动学习项目开展的过程中，多数企业完全抛开了其他管理工具与方法论，如领导力测评、管理咨询、教练、课程等，从而导致领导力发展与绩效问题解决的成效大打折扣。
照搬海外模式，缺乏本土创新
目前中国行动学习的基本模式大多从海外引进，马奎特教授领导的国际行动学习协会（WLAL）对国内产生了较大影响。马奎特为代表的行动学习流派重在通过行动学习来实现领导力发展，马奎特是学心理学出身，他不强调行动学习中企业问题的解决。因此，他认为引导师是学习教练，甚至可以不了解引导的内容，他强调引导师不要介入小组讨论，要扮演观察者，成为中立的第三方角色，要控制过程，专注于团队的互动与反馈。将这一模式照搬到中国实践，就会忽略在中国情境下，学员的要求与企业的期望往往更关注实际问题的解决，如果引导师不是内容专家，而且不能寻找内容专家为学员补充有效的管理工具、知识和方法，整个行动学习项目的业绩目标很难实现，领导力发展的项目初衷也很难达成。
无论是纵向还是横向，行动学习实施深度不足
目前，在多数中国企业中，对于行动学习的重视还仅仅停留在人力资源部门，而公司高管对行动学习对企业战略转型与变革的深刻意义缺乏认识。因此，大部分企业仅仅将行动学习看作是一种创新的培训手段而已。因此，企业在设计行动学习项目时，往往缺乏与企业所面临的紧迫与实际问题的结合，无法触及企业深层次的战略、组织机制和文化的系统变革，导致行动学习的实践效果不能充分发挥。在横向上，大多数企业未建立自身的内部引导师培养体系，没有设计与实施行动学习项目的能力。因此，行动学习无法在企业中系统地推广，难以建立学习与发展的长效机制。此外，大多数企业的行动学习过程缺乏管理机制保障，与企业绩效考核、人才晋升脱节，参与者缺乏改变动力，导致行动学习项目停留在策略研讨层面，而行动过程流于形式。
中国企业行动学习的针对性措施
中国企业当下正面临着极端动荡的商业环境的挑战，行动学习的方法论与工具正是帮助企业应对挑战的利器。那么，行动学习如何创新性地应用于中国企业的实践中呢？我认为，中国企业应用行动学习可以从四个方面着手。
聚焦管理问题解决的咨询式行动学习
企业的发展总是伴随着问题的不断出现与解决，企业如何解决其核心与紧迫的难题？许多企业依靠管理咨询，期望寻找现成的答案。然而，管理咨询的方法面临方案水土不服、企业难以理解与执行等问题。而单纯依靠企业自身解决专业度不够，视野也有局限。在这种情形下，以行动学习方法论为基础，针对具体的管理问题，由企业内部组建跨部门的小组，通过研讨、出方案、试点执行、反思优化的过程解决问题。同时，在这一过程中结合管理咨询的方法论，由管理咨询专家以工作坊的形式教授解决问题的知识、案例与工具，打开学员的思维，提高方案的创新性。咨询式的行动学习将解决问题的专业性与可执行性紧密结合，可以帮助企业解决紧迫与重要的难题。
面向领导力发展的行动学习整合项目
根据Hicks和Peterson的领导力模型研究，行动学习是最完善的领导力提升方法论。尽管如此，单一的行动学习方法很难取得好的效果。我认为行动学习应当扮演一条主线，将领导力测评、课程、教练、咨询等多种其他领导力发展工具整合起来，形成一个整合领导力发展方法论。在这里，行动学习就像是一条项链，将领导力测评、课程、教练、管理咨询等其他领导力发展工具像珍珠一样串起来，形成一条完美的领导力发展珍珠项链。这个整合领导力提升项目是一个系统、有效的领导力提升方法论，它具有精准性、实效性、体验性等特点，不仅能够提升个人领导力，还能够发展组织领导力，帮助企业真正建立一个学习型组织。
以行动学习变革企业大学培训体系
传统的企业大学培训体系通常是以课程与教师为中心的，通过整合社会资源进行培训的实施。这样的培训体系会造成课程之间没有关系、不成体系，课程内容与企业实际工作脱离太远，学习是被动式的。企业大学培训体系的变革方向是体验式教育，这是全球管理教育变革的趋势，而行动学习正是体验式教育的实现方法论。它不仅是一个项目或是课程，而是一种思想与工具。行动学习的思想可以贯穿整个培训体系的搭建，具体培训课程内容与形式的设计，教师思想观念与教学法的改造等方面，从而创建起以行动学习为基础的全新的企业大学培训体系。
组织发展变革式的行动学习
当前商业环境动荡，企业必须不断变革创新才能生存发展，而企业组织变革往往遭遇方向与路径不明确，老旧的思想观念难以转变，企业上下不容易达成共识等难题。行动学习是帮助企业成功变革的有效的工具方法论。企业根据变革的方向，可以组织企业变革工作坊，让管理层与员工通过系统的讨论与思考，对未来变革的方向达成共识。行动学习特有的质疑反思技术可以帮助员工系统检视原有的心智模式与管理假设，帮助员工转变观念，实现学习与成长。企业还可以建立具体的变革子课题，由相关员工组成跨部门的小组，研讨、出方案、试点、反思优化、扩大执行。若干个行动学习小组就像是变革先遣队，带动整个企业变革的实现。
我希望这四个创新型应用的提出能够为中国行动学习未来的实践指明方向，促进行动学习在中国的深入发展。（作者系中国行动学习研究中心主任，诺姆四达研究院专家）
那么为什么行动学习在中国能迅速形成热潮呢？我想这主要是由以下三方面决定的：第一，行动学习采用体验式的学习方式符合成人学习的原理。在企业培训中，成人学习呈现出目的性强、自主性强等特点，传统课堂讲授式学习方式是被动式的学习，难以激发学员学习的积极性。行动学习则强调学员之间，教师与学员之间的多维互动，极大地激发了学员的学习热情。第二，行动学习是最有效的行为转化工具。在传统的企业培训中，效果难以评估，而行动学习式的培训激发学员在培训中以工作中面临的实际问题为导向，搜寻和整合知识，寻求解决方案，并主动执行方案，在方案的执行过程中不断进行反思和优化，从而实现业绩的提升和改善。第三，采用行动学习的方式不仅能够提升员工的个人能力，而且能发展组织能力，为学习型组织的建设提供了方法论。
行动学习在国内企业实践中存在的问题
在中国行动学习的实践中，并非所有的企业或组织都能取得良好的效果。这就引发了我们的深入思考，究竟是哪些问题制约了中国情境下行动学习实施的效果呢？通过几年来的实践、观察与反思，我认为行动学习在国内企业的实践存在以下问题。
将行动学习工具化
深入观察许多企业所做的行动学习项目，就会发现这些行动学习项目仅仅是运用行动学习的引导技术组织大家在一起讨论。这是一个误区，引导工具和技术被等同于行动学习，行动学习因此被狭隘地理解为一种管理工具。其实，引导技术只是行动学习的一种重要工具，而不是其内涵。行动学习蕴含着实用主义哲学思想，它所提倡的问题导向，持续行动、验证与优化，质疑、反思与改变，团体探索，创新创造，学习型组织等内涵，需要创造性地与企业的领导力发展、关键管理问题的解决、企业变革与创新相结合才能起实效。如果将行动学习片面理解为利用引导技术组织员工群体讨论，那只是看到事物的表象，并未把握行动学习的本质。
行动学习产品项目化、单一化、绝对化
中国目前多数的行动学习产品在设计上存在缺陷，割裂了行动学习与其他管理方法论之间的关系。它们往往通过单一的行动学习课程讲授，单一的行动学习引导师培养，单一的行动学习项目，以及单一的行动学习式研讨会等方式来实现。在行动学习项目开展的过程中，多数企业完全抛开了其他管理工具与方法论，如领导力测评、管理咨询、教练、课程等，从而导致领导力发展与绩效问题解决的成效大打折扣。
照搬海外模式，缺乏本土创新
目前中国行动学习的基本模式大多从海外引进，马奎特教授领导的国际行动学习协会（WLAL）对国内产生了较大影响。马奎特为代表的行动学习流派重在通过行动学习来实现领导力发展，马奎特是学心理学出身，他不强调行动学习中企业问题的解决。因此，他认为引导师是学习教练，甚至可以不了解引导的内容，他强调引导师不要介入小组讨论，要扮演观察者，成为中立的第三方角色，要控制过程，专注于团队的互动与反馈。将这一模式照搬到中国实践，就会忽略在中国情境下，学员的要求与企业的期望往往更关注实际问题的解决，如果引导师不是内容专家，而且不能寻找内容专家为学员补充有效的管理工具、知识和方法，整个行动学习项目的业绩目标很难实现，领导力发展的项目初衷也很难达成。
无论是纵向还是横向，行动学习实施深度不足
目前，在多数中国企业中，对于行动学习的重视还仅仅停留在人力资源部门，而公司高管对行动学习对企业战略转型与变革的深刻意义缺乏认识。因此，大部分企业仅仅将行动学习看作是一种创新的培训手段而已。因此，企业在设计行动学习项目时，往往缺乏与企业所面临的紧迫与实际问题的结合，无法触及企业深层次的战略、组织机制和文化的系统变革，导致行动学习的实践效果不能充分发挥。在横向上，大多数企业未建立自身的内部引导师培养体系，没有设计与实施行动学习项目的能力。因此，行动学习无法在企业中系统地推广，难以建立学习与发展的长效机制。此外，大多数企业的行动学习过程缺乏管理机制保障，与企业绩效考核、人才晋升脱节，参与者缺乏改变动力，导致行动学习项目停留在策略研讨层面，而行动过程流于形式。
中国企业行动学习的针对性措施
中国企业当下正面临着极端动荡的商业环境的挑战，行动学习的方法论与工具正是帮助企业应对挑战的利器。那么，行动学习如何创新性地应用于中国企业的实践中呢？我认为，中国企业应用行动学习可以从四个方面着手。
聚焦管理问题解决的咨询式行动学习
企业的发展总是伴随着问题的不断出现与解决，企业如何解决其核心与紧迫的难题？许多企业依靠管理咨询，期望寻找现成的答案。然而，管理咨询的方法面临方案水土不服、企业难以理解与执行等问题。而单纯依靠企业自身解决专业度不够，视野也有局限。在这种情形下，以行动学习方法论为基础，针对具体的管理问题，由企业内部组建跨部门的小组，通过研讨、出方案、试点执行、反思优化的过程解决问题。同时，在这一过程中结合管理咨询的方法论，由管理咨询专家以工作坊的形式教授解决问题的知识、案例与工具，打开学员的思维，提高方案的创新性。咨询式的行动学习将解决问题的专业性与可执行性紧密结合，可以帮助企业解决紧迫与重要的难题。
面向领导力发展的行动学习整合项目
根据Hicks和Peterson的领导力模型研究，行动学习是最完善的领导力提升方法论。尽管如此，单一的行动学习方法很难取得好的效果。我认为行动学习应当扮演一条主线，将领导力测评、课程、教练、咨询等多种其他领导力发展工具整合起来，形成一个整合领导力发展方法论。在这里，行动学习就像是一条项链，将领导力测评、课程、教练、管理咨询等其他领导力发展工具像珍珠一样串起来，形成一条完美的领导力发展珍珠项链。这个整合领导力提升项目是一个系统、有效的领导力提升方法论，它具有精准性、实效性、体验性等特点，不仅能够提升个人领导力，还能够发展组织领导力，帮助企业真正建立一个学习型组织。
以行动学习变革企业大学培训体系
传统的企业大学培训体系通常是以课程与教师为中心的，通过整合社会资源进行培训的实施。这样的培训体系会造成课程之间没有关系、不成体系，课程内容与企业实际工作脱离太远，学习是被动式的。企业大学培训体系的变革方向是体验式教育，这是全球管理教育变革的趋势，而行动学习正是体验式教育的实现方法论。它不仅是一个项目或是课程，而是一种思想与工具。行动学习的思想可以贯穿整个培训体系的搭建，具体培训课程内容与形式的设计，教师思想观念与教学法的改造等方面，从而创建起以行动学习为基础的全新的企业大学培训体系。
组织发展变革式的行动学习
当前商业环境动荡，企业必须不断变革创新才能生存发展，而企业组织变革往往遭遇方向与路径不明确，老旧的思想观念难以转变，企业上下不容易达成共识等难题。行动学习是帮助企业成功变革的有效的工具方法论。企业根据变革的方向，可以组织企业变革工作坊，让管理层与员工通过系统的讨论与思考，对未来变革的方向达成共识。行动学习特有的质疑反思技术可以帮助员工系统检视原有的心智模式与管理假设，帮助员工转变观念，实现学习与成长。企业还可以建立具体的变革子课题，由相关员工组成跨部门的小组，研讨、出方案、试点、反思优化、扩大执行。若干个行动学习小组就像是变革先遣队，带动整个企业变革的实现。
我希望这四个创新型应用的提出能够为中国行动学习未来的实践指明方向，促进行动学习在中国的深入发展。（作者系中国行动学习研究中心主任，诺姆四达研究院专家）