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摘 要 已成为世界微波炉第一品牌的格兰仕积极参与全球产业分工与合作,结合企业内外部环境特点与条件,通过国际化经营在激烈的全球市场中脱颖而出,成为具有一定国际竞争力和影响力的全球市场领导者。其品牌国际化的模式值得人们深思。本文首先介绍品牌国际化的相关理论,然后展示格兰仕的品牌国际化战略,最后对格兰仕品牌国际化提出一些可选择的路径,以期为我国企业的品牌国际化经营提供借鉴与启示。
关键词:品牌国际化战略 格兰仕 路径
中图分类号:F293文献标识码:A
一、引言
全球经济一体化趋势不断加强的背景下,世界范围内企业竞争的格局和模型也在不断发生变化。其中,品牌国际化就是一个大趋势。韩中和(2008)在总结国内外学者对品牌国际化定义的基础上,给出了自己的界定:品牌国际化是指企业在国际市场尤其是国际主流市场建立品牌资产的过程 。品牌国际化可以在不改变当地市场品牌竞争格局的情形下,借助自身的品牌优势占领市场,这种占领是悄然改变市场品牌格局的渐变式占领。品牌国际化可以使企业在国内发展受阻时增加突破国界的机会,寻求更大的发展空间,还可以使产品及时覆盖目标市场,不给竞争对手留下从容应对的时间。
格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今,格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团,是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。格兰仕在三十多年的发展中取得了很大的成就。在第一个10年里,格兰仕荒滩创业,创出了一个过亿元的轻纺工业区;在第二个10年里,格兰仕从轻纺业转入微波炉业,是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军;在第三个10年里,格兰仕开始打造一个以微波炉、空调(家用和商用)、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团 。当前对于格兰仕集团来说品牌国际化无疑是一个事关企业持续发展的重大命题。
二、品牌国际化相关理论
当前,国内关于品牌国际化的研究,更多的带有后发国家或后发企业在国际市场创建品牌资产的特点,尤其是如何在国际主流市场创建品牌资产,成为我国现阶段的重点研究课题(韩中和,2008)。相关研究集中在品牌国际化过程中的市场进入方式、OEM 向OBM 转型以及提升国际形象的方法和决策等方面。
(一)市场进入方式。
1、从不发达国家到发达国家。
该方式主要是指,在市场进入顺序上,先进入不发达国家,然后进入中等发达国家,最后才进入发达国家。不发达市场如东南亚、拉美、非洲等,它们的经济发展水平较低,市场发育也不够成熟,市场上还缺乏强势品牌主导,因而选择先在这些市場建立品牌所需花费的成本会比较小,时间也相对较短。同时,这也可以为企业品牌进入更广阔的国际市场提供直接的、可以借鉴的操作经验,增强企业打造国际性品牌的能力。
2、从发达国家到不发达国家。
企业充分利用自身的规模优势、管理优势和技术优势等首先进入发达国家市场,与大型跨国公司和强势品牌正面较量,企业在此过程中,不断壮大自身实力,提升品牌的知名度,并逐渐成长为强势品牌。发达国家市场在全球范围内具有示范效应,品牌可以借势向欠发达市场辐射。特别的,在主攻发达国家市场时,美国市场特别重要,美国市场的成功对在欧洲、日本等其他发达国家市场的成功会大有帮助。许多日本企业,如松下、索尼、丰田等最初进入国际市场并成长为国际品牌,都采用了这一模式。中国企业中海尔集团也是该模式的典型代表。
3、中间路线和其他路线。
中间路线模式就是先进入中等发达国家市场,积累国际化经营和建立国际品牌的经验,随后进入发达市场或不发达市场。选择首先进入这一类市场,主要考虑因素是在该类市场上树立品牌的难度适中,另外,在该类市场上取得的经验,向上,能够比较容易地扩展到发达国家市场;向下,也能够较容易地扩展到不发达国家市场。其他可能的路径还有“由近及远式”和“单点突破,带动全局式”。所谓由近及远,是指先进入周边国家和地区,然后扩展到距离远的地区。如我国企业可以首先在港澳台、东南亚、日韩等地练兵,逐步拓展到印巴、欧美等地区。“单点突破,带动全局式”这种路径不严格考虑进入的顺序,而是根据企业的实际情况,选择适合自己的市场进入,通过在该市场的全面的摸索和试验,积累丰富的经验,为全面的品牌国际化奠定基础。
表1给出了不同市场进入方式的比较分析,我们从表中可以看出各种进入方式都有各自的优缺点,企业在进行选择时要全面考虑。
资料来源:孙晓强,苏勇,中国企业品牌国际化的路径选择,经济管理,2007(1):9。
(二) 品牌成长方式。
1、发展自有品牌。
发展自有品牌可以采取两种模式,一是企业一开始就完全独立发展;二是通过合资发展自有品牌。企业在合资的过程中学习国外企业的先进技术和管理经验,增强自身开发创新能力,并逐步发展自有品牌,提升企业的核心竞争力。
2、OEM——ODM ——OBM。
企业承接OEM的行为其实就是“代工”;而承接ODM除了承担制造活动外,也进行深度加工组装和产品设计等活动;OBM是自有品牌创造,企业在OEM和ODM基础上,发展自己的品牌。在国际产业分工体系中,从OEM到ODM再到OBM,实际上是企业通过不断学习和进步在产业链不同环节上占据不同位置的过程,如图1所示。
资料来源:黄永明,何伟,聂鸣,全球价值链视角下中国纺织服装企业的升级路径选择,中国工业经济,2006(5):56-63。
3、收购国外品牌。
自创品牌周期太长,在生产、渠道和服务等方面投入的费用过高,风险也相对较大。因此,收购国外品牌是降低风险、快速进入国际市场的一种“快捷”方式。
三、格兰仕品牌的国际化
格兰仕品牌的国际化进程经过了以下三个阶段:第一,国内品牌化阶段;第二,贴牌为主的国际化阶段;第三,贴牌与自有品牌国际化并重阶段。其品牌国际化战略如下:
(一)企业总体战略。
从格兰仕开始转向(1992年)到转向结束(1997年底),格兰仕总体战略是以集中一点为核心的,它是在战略性行业转移背景下的集中一点,该阶段格兰仕在建立进入壁垒,抵御竞争对手进攻方面获得了巨大的成功:首先,在总成本不变或降低的前提下,不断开发新产品和专有技术。其次,利用总成本领先的优势,向市场推出质好价廉的产品,扩大市场占有率。最后,格兰仕利用自身技术力量开发关键元器件并投入生产。
1998年格兰仕集团开始了发展的新阶段,其战略重点是多元化与国际化战略。多元化是在小家电行业范围内进行的,除微波炉外,格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。而国际化是指格兰仕集团不仅引进并集合了世界各国的先进生产设备和技术,而且还做到了:第一,市场的国际化,从全球市场视角来配置资源,以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品;第二,研发的国际化,美国的研发机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品;第三,人才的国际化,聘请外国专家和管理人才,以适应国际化经营的需要。但是到目前为止,作为国际化战略最主要的生产国际化,并未成为格兰仕集团的重要策略。我们认为,生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
(二)竞争战略——基于比较优势的低成本竞争战略。
总体而言,格兰仕选择了总成本领先这一基本竞争战略,在企业内部加强成本控制,在较长时间里保持微波炉产品成本处于行业领先水平,在激烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均利润水平的利润。近十年来格兰仕的核心竞争力正是在于价格,通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。它利用OEM获得的设备,大批量的生产,低成本的劳动,大的管理跨度,采购方垄断等,使得它在很长时间内获得了成本优势,有比较大的降价空间。
要指出的是,格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同。在转向阶段,格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先,而在新阶段,则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。
四、格兰仕国际化的路径思考
(一)技术创新下的 OEM 升级。
掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优势与本土优势,通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运作方式对产业上游供应链进行整合。另外,格兰仕通过做好OEM,进而做大OEM,需要由“加工厂”到“设计室”的发展,实现从OEM到ODM的转化。由格兰仕制造到格兰仕创造,提升微波炉自主设计和研发能力,在此基础上格兰仕应积极参与国内外微波炉相关国家标准和行业标准的制定,有效增强企业的国际竞争力。
(二)进一步由微波炉产品品牌向小家电行业品牌延伸。
目前,微波炉行业整体已经走向成熟,行业的平均利润率不断下降,格兰仕通过微波炉的贴牌与自有品牌国际化,已在海外初步建立起了营销网络,现阶段应在稳固原有微波炉核心业务的基础上,凭借原有的设备和技术,充分利用已有的品牌、渠道及其成功经验,进一步向空调、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等相关的小家电业横向延伸,实现产品关联化和多元化。在进行品牌延伸和拓展,穩固微波炉行业地位的同时,逐步发展成为名副其实的“小家电世界领导品牌”。
(作者:王菊蓉,中南财经政法大学工商管理学院国际经济与贸易专业09级硕士,导师:钱学锋)
注释:
现实中,人们常常容易把品牌的国际化和产品的国际化相混淆,产品的国际化指的是在不同的国家或地区推出完全相同产品的行为。显然,品牌国际化的复杂程度要远大于产品国际化。
以上材料来自格兰仕官方网站:http://www.galanz.com.cn/About.aspx?ColId=94&SecId=97.
OEM(Original Equipment Manufacture,原始设备制造商或原产地委托加工),指品牌生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品,控制销售渠道,具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断,并直接贴上自己的品牌商标。
OBM(Original Brand Manufacture,原始品牌生产商),生产商自行创立产品品牌,生产、销售拥有自主品牌的产品。也有观点认为,收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
ODM(Original Design manufacture,原始设计商),一家厂商根据另一家厂商的规格和要求,设计和生产产品。受委托方拥有设计能力和技术水平,基于授权合同生产产品。
参考文献:
[1]韩中和.品牌国际化研究述评.外国经济与管理,2008年12期.
[2]李东升.企业品牌国际化的成长路径:基于格兰仕的个案分析.国际经济合作,2009年第7期.
[3]施振荣.全球品牌大战略.中信出版社,2005年.
[4]孙晓强,苏勇.中国企业品牌国际化的路径选择.经济管理,2007第1期.
[5]Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu. “Can Chinese brands make it abroad? The McKinsey Quarterly, 2003 Special Edition: Global directions.
[6]格兰仕官方网站:http://www.galanz.com.cn/About.aspx?ColId=94&SecId=97.
关键词:品牌国际化战略 格兰仕 路径
中图分类号:F293文献标识码:A
一、引言
全球经济一体化趋势不断加强的背景下,世界范围内企业竞争的格局和模型也在不断发生变化。其中,品牌国际化就是一个大趋势。韩中和(2008)在总结国内外学者对品牌国际化定义的基础上,给出了自己的界定:品牌国际化是指企业在国际市场尤其是国际主流市场建立品牌资产的过程 。品牌国际化可以在不改变当地市场品牌竞争格局的情形下,借助自身的品牌优势占领市场,这种占领是悄然改变市场品牌格局的渐变式占领。品牌国际化可以使企业在国内发展受阻时增加突破国界的机会,寻求更大的发展空间,还可以使产品及时覆盖目标市场,不给竞争对手留下从容应对的时间。
格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。自1978年创立至今,格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团,是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。格兰仕在三十多年的发展中取得了很大的成就。在第一个10年里,格兰仕荒滩创业,创出了一个过亿元的轻纺工业区;在第二个10年里,格兰仕从轻纺业转入微波炉业,是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一,并迅猛赢得微波炉世界冠军;在第三个10年里,格兰仕开始打造一个以微波炉、空调(家用和商用)、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团 。当前对于格兰仕集团来说品牌国际化无疑是一个事关企业持续发展的重大命题。
二、品牌国际化相关理论
当前,国内关于品牌国际化的研究,更多的带有后发国家或后发企业在国际市场创建品牌资产的特点,尤其是如何在国际主流市场创建品牌资产,成为我国现阶段的重点研究课题(韩中和,2008)。相关研究集中在品牌国际化过程中的市场进入方式、OEM 向OBM 转型以及提升国际形象的方法和决策等方面。
(一)市场进入方式。
1、从不发达国家到发达国家。
该方式主要是指,在市场进入顺序上,先进入不发达国家,然后进入中等发达国家,最后才进入发达国家。不发达市场如东南亚、拉美、非洲等,它们的经济发展水平较低,市场发育也不够成熟,市场上还缺乏强势品牌主导,因而选择先在这些市場建立品牌所需花费的成本会比较小,时间也相对较短。同时,这也可以为企业品牌进入更广阔的国际市场提供直接的、可以借鉴的操作经验,增强企业打造国际性品牌的能力。
2、从发达国家到不发达国家。
企业充分利用自身的规模优势、管理优势和技术优势等首先进入发达国家市场,与大型跨国公司和强势品牌正面较量,企业在此过程中,不断壮大自身实力,提升品牌的知名度,并逐渐成长为强势品牌。发达国家市场在全球范围内具有示范效应,品牌可以借势向欠发达市场辐射。特别的,在主攻发达国家市场时,美国市场特别重要,美国市场的成功对在欧洲、日本等其他发达国家市场的成功会大有帮助。许多日本企业,如松下、索尼、丰田等最初进入国际市场并成长为国际品牌,都采用了这一模式。中国企业中海尔集团也是该模式的典型代表。
3、中间路线和其他路线。
中间路线模式就是先进入中等发达国家市场,积累国际化经营和建立国际品牌的经验,随后进入发达市场或不发达市场。选择首先进入这一类市场,主要考虑因素是在该类市场上树立品牌的难度适中,另外,在该类市场上取得的经验,向上,能够比较容易地扩展到发达国家市场;向下,也能够较容易地扩展到不发达国家市场。其他可能的路径还有“由近及远式”和“单点突破,带动全局式”。所谓由近及远,是指先进入周边国家和地区,然后扩展到距离远的地区。如我国企业可以首先在港澳台、东南亚、日韩等地练兵,逐步拓展到印巴、欧美等地区。“单点突破,带动全局式”这种路径不严格考虑进入的顺序,而是根据企业的实际情况,选择适合自己的市场进入,通过在该市场的全面的摸索和试验,积累丰富的经验,为全面的品牌国际化奠定基础。
表1给出了不同市场进入方式的比较分析,我们从表中可以看出各种进入方式都有各自的优缺点,企业在进行选择时要全面考虑。
资料来源:孙晓强,苏勇,中国企业品牌国际化的路径选择,经济管理,2007(1):9。
(二) 品牌成长方式。
1、发展自有品牌。
发展自有品牌可以采取两种模式,一是企业一开始就完全独立发展;二是通过合资发展自有品牌。企业在合资的过程中学习国外企业的先进技术和管理经验,增强自身开发创新能力,并逐步发展自有品牌,提升企业的核心竞争力。
2、OEM——ODM ——OBM。
企业承接OEM的行为其实就是“代工”;而承接ODM除了承担制造活动外,也进行深度加工组装和产品设计等活动;OBM是自有品牌创造,企业在OEM和ODM基础上,发展自己的品牌。在国际产业分工体系中,从OEM到ODM再到OBM,实际上是企业通过不断学习和进步在产业链不同环节上占据不同位置的过程,如图1所示。
资料来源:黄永明,何伟,聂鸣,全球价值链视角下中国纺织服装企业的升级路径选择,中国工业经济,2006(5):56-63。
3、收购国外品牌。
自创品牌周期太长,在生产、渠道和服务等方面投入的费用过高,风险也相对较大。因此,收购国外品牌是降低风险、快速进入国际市场的一种“快捷”方式。
三、格兰仕品牌的国际化
格兰仕品牌的国际化进程经过了以下三个阶段:第一,国内品牌化阶段;第二,贴牌为主的国际化阶段;第三,贴牌与自有品牌国际化并重阶段。其品牌国际化战略如下:
(一)企业总体战略。
从格兰仕开始转向(1992年)到转向结束(1997年底),格兰仕总体战略是以集中一点为核心的,它是在战略性行业转移背景下的集中一点,该阶段格兰仕在建立进入壁垒,抵御竞争对手进攻方面获得了巨大的成功:首先,在总成本不变或降低的前提下,不断开发新产品和专有技术。其次,利用总成本领先的优势,向市场推出质好价廉的产品,扩大市场占有率。最后,格兰仕利用自身技术力量开发关键元器件并投入生产。
1998年格兰仕集团开始了发展的新阶段,其战略重点是多元化与国际化战略。多元化是在小家电行业范围内进行的,除微波炉外,格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。而国际化是指格兰仕集团不仅引进并集合了世界各国的先进生产设备和技术,而且还做到了:第一,市场的国际化,从全球市场视角来配置资源,以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品;第二,研发的国际化,美国的研发机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品;第三,人才的国际化,聘请外国专家和管理人才,以适应国际化经营的需要。但是到目前为止,作为国际化战略最主要的生产国际化,并未成为格兰仕集团的重要策略。我们认为,生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
(二)竞争战略——基于比较优势的低成本竞争战略。
总体而言,格兰仕选择了总成本领先这一基本竞争战略,在企业内部加强成本控制,在较长时间里保持微波炉产品成本处于行业领先水平,在激烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均利润水平的利润。近十年来格兰仕的核心竞争力正是在于价格,通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。它利用OEM获得的设备,大批量的生产,低成本的劳动,大的管理跨度,采购方垄断等,使得它在很长时间内获得了成本优势,有比较大的降价空间。
要指出的是,格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同。在转向阶段,格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先,而在新阶段,则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。
四、格兰仕国际化的路径思考
(一)技术创新下的 OEM 升级。
掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优势与本土优势,通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本运作方式对产业上游供应链进行整合。另外,格兰仕通过做好OEM,进而做大OEM,需要由“加工厂”到“设计室”的发展,实现从OEM到ODM的转化。由格兰仕制造到格兰仕创造,提升微波炉自主设计和研发能力,在此基础上格兰仕应积极参与国内外微波炉相关国家标准和行业标准的制定,有效增强企业的国际竞争力。
(二)进一步由微波炉产品品牌向小家电行业品牌延伸。
目前,微波炉行业整体已经走向成熟,行业的平均利润率不断下降,格兰仕通过微波炉的贴牌与自有品牌国际化,已在海外初步建立起了营销网络,现阶段应在稳固原有微波炉核心业务的基础上,凭借原有的设备和技术,充分利用已有的品牌、渠道及其成功经验,进一步向空调、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等相关的小家电业横向延伸,实现产品关联化和多元化。在进行品牌延伸和拓展,穩固微波炉行业地位的同时,逐步发展成为名副其实的“小家电世界领导品牌”。
(作者:王菊蓉,中南财经政法大学工商管理学院国际经济与贸易专业09级硕士,导师:钱学锋)
注释:
现实中,人们常常容易把品牌的国际化和产品的国际化相混淆,产品的国际化指的是在不同的国家或地区推出完全相同产品的行为。显然,品牌国际化的复杂程度要远大于产品国际化。
以上材料来自格兰仕官方网站:http://www.galanz.com.cn/About.aspx?ColId=94&SecId=97.
OEM(Original Equipment Manufacture,原始设备制造商或原产地委托加工),指品牌生产者不直接生产产品,而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品,控制销售渠道,具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断,并直接贴上自己的品牌商标。
OBM(Original Brand Manufacture,原始品牌生产商),生产商自行创立产品品牌,生产、销售拥有自主品牌的产品。也有观点认为,收购现有品牌、以特许经营方式获取品牌也可算为OBM的一环。
ODM(Original Design manufacture,原始设计商),一家厂商根据另一家厂商的规格和要求,设计和生产产品。受委托方拥有设计能力和技术水平,基于授权合同生产产品。
参考文献:
[1]韩中和.品牌国际化研究述评.外国经济与管理,2008年12期.
[2]李东升.企业品牌国际化的成长路径:基于格兰仕的个案分析.国际经济合作,2009年第7期.
[3]施振荣.全球品牌大战略.中信出版社,2005年.
[4]孙晓强,苏勇.中国企业品牌国际化的路径选择.经济管理,2007第1期.
[5]Paul Gao, Jonathan R. Woetzel, Yibing Wu. “Can Chinese brands make it abroad? The McKinsey Quarterly, 2003 Special Edition: Global directions.
[6]格兰仕官方网站:http://www.galanz.com.cn/About.aspx?ColId=94&SecId=97.