1 六西格玛(6σ)管理法简介
　　
　　六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进，通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
　　西格玛(σ，音Sigma)在统计学上是指"标准差"，六西格玛6σ意即为"6倍标准差"，在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4，合格率则为99.99966%。而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位，比如1%，是一百个产品中有一个不良品。但如果以百万次(PPM)作为统计，则其不良品为10000个。
　　六西格玛质量(Six Sigma Quality)首先由摩托罗拉公司提出并最先于1986年在通讯部门启动六西格玛管理，经过10年的实施，他们达到了六西格玛水平，并于1988年获得美国首家波多尔奇国家质量管理奖。如下表是他们实施后取得的业绩。


　　而世界500强头号企业--美国通用电气公司(GE)也从1996年开始导入六西格玛管理，到2000年虽未达到六西格玛水平，但也取得辉煌的业绩。目前国际500强大企业中据不完全统计已超过60%实施六西格玛管理，这证明六西格玛管理已为企业带来巨大的收益。
　　简而言之，由于六西格玛管理是一种灵活的综合性系统方法，通过使用六西格玛方法，对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用，统计分析，以及对管理的不断改进，再发明业务流程，不断创新，因此使企业组织得到改进，并获取收益，主要表现在：减少成本、提高生产力、缺陷率降低、增加市场份额、顾客满意度提高、减少周期循环时间、减少错误、改变企业文化、改进产品服务。
　　
　　2 六西格玛管理适用范围及常用技术方法
　　
　　六西格玛管理它适用于企业生产经营活动的各个环节，从市场调研、产品的设计开发、供应商的管理、生产制造、质量控制、成本控制、内部管理、产品服务等等，它代表着一种全新的核心管理理念，即要改变过去那种"我一直都这样做，而且做得很好"的思想，尽管去过确实已经做得很好。
　　六西格玛所用的技术方法有概率与统计技术、多变量分析、实验设计、分析控制图、统计检验、QC七种工具，统计检验、流程图分析法、质量成本分析等等技术与方法，通过用一种系统管理方法加以实施。
　　
　　3 六西格玛管理对顾客满意方面的关注与具体实施
　　
　　六西格玛管理要求对顾客关注及对顾客需求的更好的理解，促使对产品的改进和服务的提升。作为一种管理文化，六西格玛管理关注顾客需求，以顾客需求为输入，识别影响顾客满意的关键驱动因素，测量在关键因素上的绩效，识别差距，提出解决方案。它是从外部导向导致内部改进，更多地围绕顾客考虑，全方位、多层次以顾客需求为基准来衡量和提升产品的质量与服务，以好的产品质量与服务来保证低成本、高效率、低损耗、高收益，也最终为企业长期赢得忠诚度，获得可持续性发展打下坚实的基础。下面以实例说明六西格玛管理对顾客满意方面的关注层次与具体实施。由于篇幅所限，这里只就产品方面做一简单介绍：
　　现以某公司去年推出某款挂壁式分体空调为例，就六西格玛管理在对顾客满意方面所做的努力及所进行的业务流程改造，最终使得顾客满意度提高做一描述。力求让大家通过例子对六西格玛管理之于顾客满意的达到与意义有感性和理性上的认识。
　　我们都知道构成顾客满意的三大核心要件即优质的产品、低廉的成本和高效的产品供应。从该公司在市场上得到反馈意见来看，就各个方面而言，价格、购买渠道和售后服务都是比较满意的。因此单就产品质量而言，顾客考虑的是空调的制冷、制热能力、耗电量、噪音、附加功能以及外观。由此该公司在质量反馈、顾客问卷调查和维修跟踪录汇总后，发现在噪音方面反映出来的问题比较大。
　　
　　3.1 关注层次与实施目标
　　(1)质量反馈、顾客问卷调查和维修跟踪记录：从系列数据汇总分析中可以看出，去年该类机型总共销出40万套，其中维修机器27 000起，占总销量的6.75%，其中噪音方面(专指室内机噪音)的维修21 000起，占总销量的5.25%，其中安装与运输原因引起的维修为5000起，占总销量的1.25%。
　　(2)项目目标：当前该分体空调在噪音方面的质量水平约在4.1σ，力争把水平提高到5σ，即生产不合格而致的质量问题小于0.02%，同时将相关项目也要进行提高，如安装与运输原因从原来的1.25%降低到0.5%。
　　
　　3.2 具体实施
　　该公司成立了该机型噪音六西格玛管理项目小组，任命项目领导人、参加的黑带、绿带及其他具体涉及人。
　　(1)确立问题与六西格玛管理的目标
　　(2)甄别出噪音发生的具体核心问题
　　(3)找出与之相关业务流程
　　(4)找出关键业务流程
　　(5)是否为流程问题或业务质量问题，可控程度(人为问题、设备问题、设计缺陷)，能否得出量化的数据说明，证实应该改进的项目。
　　(6)是否进行业务流程再造
　　(7)就问题找出相应的改进与完善措施或方案
　　(8)少量试样机实验以及生产回馈
　　(9)市场检验与市场信息收集、分析
　　(10)依据市场的实际反应与六西格玛管理目标的差距，决定是否进行该过程的回环。
　　某机型噪音门西格玛管理项目过程
　　项目开展步骤：
　　(1)制定收集数据表格、分析步骤，列出从研制开发到最后维修的所有步骤。
　　(2)分析去年的数据，制定安排措施。
　　(3)对数据进行权重分析找出主要原因。
　　(4)就相关原因进行业务流程分析。
　　(5)依据分析结果，制定相应措施、制度加以实行、控制。
　　（一）确定问题
　　1、确立主题。由于该机型有良好的外观设计、较高的能效比和适中的价位，因而有很大的市场，对该机型进行改进和性能提高，尤其是噪音方面得到改善，无疑将能提高产品的市场占有率。
　　2、成立团队。为降低该机型的噪音，特成立该机型噪音六西格玛管理项目小组，积极投入到六西格玛管理活动中去，具体职责如下：
　　组长：领导噪音六西格玛管理整个过程
　　组员A 提出、分类维修原因
　　组员B 协调公司噪音方面主要部门及各地维修单位
　　组员A、C 找出主要原因和改进方案
　　组员D、B 数据收集、测量、分析
　　组员A、C、E 措施的具体实施、控制
　　(二)测量
　　1、绘制简单流程图：
　　研究开发设计
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　　空调内部器件组装
　　↓
　　空调外壳安装
　　↓
　　包装、装箱、空调搬运、运输和装卸
　　↓
　　维修网点上门安装服务
　　↓
　　维修网点上门维修服务
　　↓
　　质量与维修情况反馈
　　2、根据流程图，列出该噪音情况：
　　(A)研究开发设计方面
　　1、送风系统发出的送风音：关键因素是贯流风叶的风叶叶型结构、涡壳的涡线及其本身表面的平整性和送风风叶的结构(总的来讲应当是整个送风风道的结构)，送风风速及风量。
　　2、电机磁振动发出的电磁音
　　3、热交换器内部冷媒流动发出的冷媒音
　　4、轴承部位发出的磨擦音
　　(B)空调内部器件组装与外部构件的
　　1、部件接合面发出的磨擦音
　　2、海绵粘贴不到位：隔音棉与减震或防漏棉粘贴不到位，尤其是在出风口位置的那条尤甚。
　　(C)包装、装箱、空调搬运、运输和装卸方面：由于不当搬运、装卸与运输过程造成的室内机部件松落或其他可致噪音的情形。
　　(D)装过程方面：由于安装不当，在安装过程中，使室内机倾斜或室内机构件受损、松落等。
　　(三)分析
　　数据的收集，主要是该公司通过各地的维修单与报于公司的维修情况。
　　通过对维修单做数据和类型分析，剔除不完全维修单和假维修单，在噪音方面，总共有20 000起维修，其中反映在开发设计方面的问题很少，基本上没有；而在构件组装与部件结合磨擦方面的噪音维修有2500起，初步分析为在运输、搬运及安装过程中的问题；而大量的维修反映在海绵粘贴问题上，其表现为海绵脱落一节、粘贴不平、粘贴不伏贴、不干胶效力丧失等，这样使得出风时海绵不断碰击室内机其他部件而发出噪音，该类维修问题占16 000。(该例中，由于海绵粘贴基本上有工序规定和检验程序，实际上很少有此类问题发生，为了简单方便起见，将这视为例子)
　　而对于不完全维修单和假维修单1500张，经分析，可以初步得出以下结论：上门服务；没有用户签名或用户电话号码为空号，主动上门服务而故意填写维修单，空调维修过但用户没签名；单位用户，或用户本人不在，空调维修过，但不清楚维修台数或内容的维修单，在各类现象中占主要部分，这些因素中有一个共同的根源就是回访与维修的时间间隔太长及回访的时间过于集中。关于维修单的不真实、不准确与不规范问题，该公司亦应成立一个"关于售后维修单记录准确、真实与规范的六西格玛管理小组"，这有助于降低维修费用、准确反映真实维修、质量情况与降低相应售后管理费用及提高结算速度以提高特约维修单位的服务态度与质量。
　　(四)改进方案
　　利用头脑风暴法，广泛征集一线岗位员工、质检员与相关设计人员的意见和吸取同行业其他企业的好的做法，初步可以得出以下几种方案：
　　方案一：在工艺上予以改进。由于原来使用的海绵没有硬塑料片，这样很容易导致粘贴不平、粘贴不伏贴、现在在海绵进行粘贴之前，先在海绵粘贴面增加一块薄塑料片，使用机器粘压结合为一体。这样就能解决海面的粘贴不到位的问题。同时也为机器粘贴做好前提，减少人工粘贴的不可控因素。
　　方案二：在作业流程上予以改进。在要粘贴的塑料模板成型之前就将海绵固定住。这需要进行大的模具与机器设计更改，并引发系列其他问题，同时因此也增国了改造成本。这与六西玛管理的减少不增加顾客价值的制造成本相违背，不予以考虑。
　　方案三：检测程度上予以改进。沿用先前的工艺与流程。为减少此类问题的发生，增加检测程度。或以人工抽查或以机器检查，但是，这需要投入很大的人力、物力和资金，与公司的现行流程不符，改动会增加很大成本，不符合六西格玛管理法的思想。
　　经过最优化选择，最后选择方案一予以实施。
　　(五)具体实施、跟进与控制
　　具体实施的最终目的是形成一个闭环系统将由于海绵粘贴而引起的问题消除，这需要相关人员及时跟进与改进。限于篇幅在此略去。
　　通过6σ管理改造业务流程我们可以看出，其不是从内部的质量体系或质量指标来进行产品和质量的提升，尽管其要利用到相关的管理与技术，但更多的是基于顾客的需求，来自于顾客的压力，在理念上，这种外部力量促使内部的改变完全不同于以前的全面质量管理，尽管它们的技术与质量手段是相通或一致的。这种外部的压力激活内部的流程改造，以顾客满意与需求为导向的管理理念，更加适合市场的需要，同时也更紧贴市场，使企业对市场的反应更加灵敏和迅速。
　　(转载自《中国高新技术企业》)