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摘要：要做好一项工程，良好的管理水平是必不可少的。在房地产行业中，常常会出现拖工期、赶进度的现象。归根结底，是管理层出现了问题，导致了最终的成品达不到客户的需求。目前房地产的局势不容乐观，在国家政策变动的情况下，想要提升竞争力是很不容易的一件事。下面，笔者将对房地产项目施工问题的管理水平问题提出建议。
关键词：房地产项目;施工水平;管理手段
自国家限制购房开始，房地产行业的热度有所降低。一些中小型房地产公司面临新的困境，在客户需求减少的情况下，倦怠和疲态随之而来。工程的质量和效率大不如前，这也是为什么房地产品牌公司更受欢迎的原因。为了提高公司的价值和口碑，笔者建议多从管理层入手，管理层掌握着整个工程的进度，良好的管理手段对项目的质量有重要意义。不仅要控制项目的工期长短，也要达到客户的要求，保质保量完成任务才是关键所在。
1 節点控制
作为一名合格的管理人员，首先要做好统筹规划，一般来说，一个项目按照时间点可以分为几段，这些时间点影响着整个计划。掌握这些关键节点，就是企业在抓细节，把任务做细做精的一种体现，会给客户留下好的印象。节点控制是一种四两拨千斤的高效管理办法。
1.1 做好备选计划
施工的过程中由于有各种不可抗力因素引起的，不可避免的工期延长。这就要求管理人员要有高的敏感度和观察力，对进度的把控要落实到人身上。比如出现了极端天气或者是材料问题，或者是突发事件（如新型冠状病毒肺炎）导致停工减产，应该及时向客户报告，并且做出一个备用计划，即在规定时间内补齐遗漏的进度。特别是在到了新旧工程交替的“节点“的位置，第一，工作人员要认真分析原因，做好分析报告，与总的工程进度进行比对，并思考如何调整或者延期。第二，及时了解承包商的情况，包括现有的人手、机器、基础材料、工作时长，避免出现为了赶进度而粗制滥造的情况。第三，如果必须要进行时间节点的修改，那么就要考虑到各种综合因素的影响，人员的满意度、资金的分配以及劳动力的生产效率等等。常言道：常在河边走，湿鞋是在所难免的，这时候，就要注意制定合理的备选计划，避免突发情况带来的手忙脚乱[1]。
1.2 精确调控
节点控制，要求精确到“点“。管理者必须清楚地了解整个工程的任务分配。从初期的材料购进到最后的工程交接，这一条流水线上，要进行适当地控制。比如说，初期购进了哪些材料，这一部分大多是由公司的成本部进行的，材料的质量直接决定了最后产品的质量，所以，严格把控材料的质量是非常有必要的。现场管理人员应该定期抽查或将材料送检，对于购买的劣质材料不予采用。中期容易出现的问题是劳动力效率不足，工人在中期最容易出现疲态。掌握好工人的交班顺序，这是场地负责人的任务。与负责人定期交流是很有必要的，不仅可以了解工程的进度，而且还能对其进行把控。后期的主要问题是交接，客户可能会存在一些疑问，一般咨询的对象为本公司的销售，销售对于工地的实际情况其实不太了解，需要与管理层交涉，管理层掌握着整个公司的档案和资料，通常是由工程部门保管。加强工程和销售之间的联系，有利于推广公司的产品。这样一来，一环扣一环，一个完整、清晰的项目链就形成了[2]。
2 安全控制
安全永远是第一选择。当客户在选择房源的时候，首先要考虑的就是安全。包括减震、防潮、防腐等。为什么有的楼盘可以长期地在中介方流动？靠的就是口碑和质量，豆腐渣工程向来都有，想要把工程做的更精，安全也是必不可少的。
2.1 落实责任
上文谈到各级各类人员的交接问题，笔者认为，交接的过程中，最容易出现安全问题。第一，在购买原材料的时候，由于信息不对等，造成的尺寸不和或者材料脆性过大，容易造成安全事故。这个责任采购人员应该承担大部分，所以在考虑采购时，要指派一个熟悉材料的工程师或者建筑师进行监督，对材料的质量进行筛选，保质保量完成任务。第二，在正式施工时，场地人员以及周边的安全隐患成为最大的问题。工人是否人人都具备完整的保护措施——头盔、特制背心、胶鞋等。在施工过程中，考虑到是否对居民造成影响，掉落的细屑，施工的噪音以及可能存在的突发情况。在工地，主要的负责人应该是班组长，班组长作为领导人力班子的核心力量，要做好带头作用。班组长与工人要与公司签订安全责任书，对安全问题做出保障。当出现工地安全问题时，及时向管理层汇报，如果存在解决不了的人事纠纷——比如居民闹事或者工伤，应该交由公司负责，而不是私下解决。事实证明，多起纠纷最后闹大就是因为私下没有沟通好，导致了矛盾的激化。第三，在与承包商、中介公司交接时，公司的销售、代理对于客户的反馈要如实汇报，不能有所隐瞒。从某些方面来讲，销售和代理代表了公司的形象，遇到抹黑或者造谣的恶性交易，应该采取法律的保护，而不是与客户争执不休，损害公司的形象[3]。
2.2 记录备案
对于已经处理过的安全问题，应该及时备案，作为出现类似情况的参照。第一，材料问题，如果是厂商的问题，那么就要酌情考虑下次的合作问题，如果是采购出现了问题，那么就要考虑裁员或者是给予惩处。第二，工伤和居民纠纷，工伤处理必须按照相关的规定进行补偿，同时安抚工人的心，可以适当地给予假期或者其余“送温暖互动“。对于居民纠纷来说，首先要了解困扰居民的原因在哪里——是施工的噪音太大，或者是工地管理蛮不讲理，还是掉落的施工垃圾没有及时地处理。然后进行对症下药：对于噪音，多采用减噪吸音板，避免深夜施工，提升工作效率都是很好的解决方法。对于工地管理者的问题，公司应该设置投诉信箱，对于过分的举动应该有举报的途径。管理者根据实际情况进行及时的反馈，与施工所在地居民打好关系。对于造成多余的工地垃圾，应该定期清理，与当地的环卫工人进行交流，保证施工环境的干净和整洁。经过这样一系列处理，相信管理人员对紧急情况的处理能力更上一层楼。在解决这些问题的过程中，相信积累下来不少经验，在培训新员工的时候，可以将解决措施作为案例讲解[4]。 3 质量与成本控制
保质保量完成工程是一个房地产公司的基本任务，可惜的是，目前很多公司的产品都达不到要求，要么出现事半功倍的情况，要么出现超支预算的情况，这些情况对于公司的发展都不是好事。真正的优质管理层也不会在这两个问题上“栽跟头”。
3.1 质量控制
一个工程的好坏主要因素是人。要制定合理详细的施工计划，而且保证能够完整实行。在一个工程实行的工程中，人的好坏直接决定了成品的好坏，从采购原材料开始，到交接工作结束，各个环节都需要人事处理。我们必须要求秉持合作第一，尽快完成任务，劲往一处使的核心思想，避免公司内部出现内斗和争执。当然，多数争执的出发点都在劳酬分配上，财务部要尽量做到公平、公正，绝不能出现能者少得的情况，给员工们带来不好的印象。还有一点很重要的是技术难题，施工时，由于各种原因，会出现一些工程师很难解决的问题，这时候有必要向友司进行求助，在学习先进优秀公司的管理运营和危机处理的同时，让两家公司的技术都得到了提升。
3.2 成本控制
一个公司如果不能很好地管理资产，就容易出现资金短缺的问题，最直观的反应是员工迟迟得不到工资，工作热情大大下降。成本控制体现在二个方面：第一，原材料的支出，在能够接受的范围内，尽量用好的材料，但是也不要为了产品的“金边”而选择太贵的材料，毕竟经济适用型才是最受欢迎的。而且采购人员要及时与财务部取得联系，避免年底查账时“对不上号”。做到直处全透明。第二，人力，就是我们常说的员工工资和福利，一个好的管理情况是，在资金足够的情况下，尽量满足工资按时发放。在资金不够的情况下，也不要拖欠太久。还有一部分资金是用于招工的，对工人的管理比公司员工更加复杂，包括工地住宿，三餐承包等。第三，宣传，如果是商业性质的房源，在招标的时候是有一个必须的花费的，尽量选择有信誉的广告公司进行合作，根据公司的受众进行设计，并且在宣传过程中有针对性地进行广告投放，能帮助我们获得更多客户[5]。
4 结语
综上所述，在管理施工过程中，每一个环节的把控都是必不可少的。管理层必须全面地了解每一个流程的具体内容，让各级人员及时反馈情况，根据情况做出正确的调整，具体情况具体分析。涉及到一些专业知识领域，有必要向专业人士求助，切忌单打独斗，想当然地去解决一些问题。系统地、有效率地履行每一项管理工作，是每个管理人必备的能力。
参考文献：
[1]謝陈彬.试论房地产项目管理现存问题与解决对策[J].河南建材，2019，02：98-99.
[2]严序柳.建筑工程管理在房地产项目建设中的运用探析[J].河南建材，2019，03：122-123.
[3]李新城.论房地产项目管理现存问题与解决对策[J].住宅与房地产，2019，16：141.
[4]杨博.建筑工程项目施工管理要点分析[J].住宅与房地产，2019，16：154.
[5]古明昌.建筑工程管理在房地产项目建设中的运用浅析[J].居舍，2019，20：123.
关键词：房地产项目;施工水平;管理手段
自国家限制购房开始，房地产行业的热度有所降低。一些中小型房地产公司面临新的困境，在客户需求减少的情况下，倦怠和疲态随之而来。工程的质量和效率大不如前，这也是为什么房地产品牌公司更受欢迎的原因。为了提高公司的价值和口碑，笔者建议多从管理层入手，管理层掌握着整个工程的进度，良好的管理手段对项目的质量有重要意义。不仅要控制项目的工期长短，也要达到客户的要求，保质保量完成任务才是关键所在。
1 節点控制
作为一名合格的管理人员，首先要做好统筹规划，一般来说，一个项目按照时间点可以分为几段，这些时间点影响着整个计划。掌握这些关键节点，就是企业在抓细节，把任务做细做精的一种体现，会给客户留下好的印象。节点控制是一种四两拨千斤的高效管理办法。
1.1 做好备选计划
施工的过程中由于有各种不可抗力因素引起的，不可避免的工期延长。这就要求管理人员要有高的敏感度和观察力，对进度的把控要落实到人身上。比如出现了极端天气或者是材料问题，或者是突发事件（如新型冠状病毒肺炎）导致停工减产，应该及时向客户报告，并且做出一个备用计划，即在规定时间内补齐遗漏的进度。特别是在到了新旧工程交替的“节点“的位置，第一，工作人员要认真分析原因，做好分析报告，与总的工程进度进行比对，并思考如何调整或者延期。第二，及时了解承包商的情况，包括现有的人手、机器、基础材料、工作时长，避免出现为了赶进度而粗制滥造的情况。第三，如果必须要进行时间节点的修改，那么就要考虑到各种综合因素的影响，人员的满意度、资金的分配以及劳动力的生产效率等等。常言道：常在河边走，湿鞋是在所难免的，这时候，就要注意制定合理的备选计划，避免突发情况带来的手忙脚乱[1]。
1.2 精确调控
节点控制，要求精确到“点“。管理者必须清楚地了解整个工程的任务分配。从初期的材料购进到最后的工程交接，这一条流水线上，要进行适当地控制。比如说，初期购进了哪些材料，这一部分大多是由公司的成本部进行的，材料的质量直接决定了最后产品的质量，所以，严格把控材料的质量是非常有必要的。现场管理人员应该定期抽查或将材料送检，对于购买的劣质材料不予采用。中期容易出现的问题是劳动力效率不足，工人在中期最容易出现疲态。掌握好工人的交班顺序，这是场地负责人的任务。与负责人定期交流是很有必要的，不仅可以了解工程的进度，而且还能对其进行把控。后期的主要问题是交接，客户可能会存在一些疑问，一般咨询的对象为本公司的销售，销售对于工地的实际情况其实不太了解，需要与管理层交涉，管理层掌握着整个公司的档案和资料，通常是由工程部门保管。加强工程和销售之间的联系，有利于推广公司的产品。这样一来，一环扣一环，一个完整、清晰的项目链就形成了[2]。
2 安全控制
安全永远是第一选择。当客户在选择房源的时候，首先要考虑的就是安全。包括减震、防潮、防腐等。为什么有的楼盘可以长期地在中介方流动？靠的就是口碑和质量，豆腐渣工程向来都有，想要把工程做的更精，安全也是必不可少的。
2.1 落实责任
上文谈到各级各类人员的交接问题，笔者认为，交接的过程中，最容易出现安全问题。第一，在购买原材料的时候，由于信息不对等，造成的尺寸不和或者材料脆性过大，容易造成安全事故。这个责任采购人员应该承担大部分，所以在考虑采购时，要指派一个熟悉材料的工程师或者建筑师进行监督，对材料的质量进行筛选，保质保量完成任务。第二，在正式施工时，场地人员以及周边的安全隐患成为最大的问题。工人是否人人都具备完整的保护措施——头盔、特制背心、胶鞋等。在施工过程中，考虑到是否对居民造成影响，掉落的细屑，施工的噪音以及可能存在的突发情况。在工地，主要的负责人应该是班组长，班组长作为领导人力班子的核心力量，要做好带头作用。班组长与工人要与公司签订安全责任书，对安全问题做出保障。当出现工地安全问题时，及时向管理层汇报，如果存在解决不了的人事纠纷——比如居民闹事或者工伤，应该交由公司负责，而不是私下解决。事实证明，多起纠纷最后闹大就是因为私下没有沟通好，导致了矛盾的激化。第三，在与承包商、中介公司交接时，公司的销售、代理对于客户的反馈要如实汇报，不能有所隐瞒。从某些方面来讲，销售和代理代表了公司的形象，遇到抹黑或者造谣的恶性交易，应该采取法律的保护，而不是与客户争执不休，损害公司的形象[3]。
2.2 记录备案
对于已经处理过的安全问题，应该及时备案，作为出现类似情况的参照。第一，材料问题，如果是厂商的问题，那么就要酌情考虑下次的合作问题，如果是采购出现了问题，那么就要考虑裁员或者是给予惩处。第二，工伤和居民纠纷，工伤处理必须按照相关的规定进行补偿，同时安抚工人的心，可以适当地给予假期或者其余“送温暖互动“。对于居民纠纷来说，首先要了解困扰居民的原因在哪里——是施工的噪音太大，或者是工地管理蛮不讲理，还是掉落的施工垃圾没有及时地处理。然后进行对症下药：对于噪音，多采用减噪吸音板，避免深夜施工，提升工作效率都是很好的解决方法。对于工地管理者的问题，公司应该设置投诉信箱，对于过分的举动应该有举报的途径。管理者根据实际情况进行及时的反馈，与施工所在地居民打好关系。对于造成多余的工地垃圾，应该定期清理，与当地的环卫工人进行交流，保证施工环境的干净和整洁。经过这样一系列处理，相信管理人员对紧急情况的处理能力更上一层楼。在解决这些问题的过程中，相信积累下来不少经验，在培训新员工的时候，可以将解决措施作为案例讲解[4]。 3 质量与成本控制
保质保量完成工程是一个房地产公司的基本任务，可惜的是，目前很多公司的产品都达不到要求，要么出现事半功倍的情况，要么出现超支预算的情况，这些情况对于公司的发展都不是好事。真正的优质管理层也不会在这两个问题上“栽跟头”。
3.1 质量控制
一个工程的好坏主要因素是人。要制定合理详细的施工计划，而且保证能够完整实行。在一个工程实行的工程中，人的好坏直接决定了成品的好坏，从采购原材料开始，到交接工作结束，各个环节都需要人事处理。我们必须要求秉持合作第一，尽快完成任务，劲往一处使的核心思想，避免公司内部出现内斗和争执。当然，多数争执的出发点都在劳酬分配上，财务部要尽量做到公平、公正，绝不能出现能者少得的情况，给员工们带来不好的印象。还有一点很重要的是技术难题，施工时，由于各种原因，会出现一些工程师很难解决的问题，这时候有必要向友司进行求助，在学习先进优秀公司的管理运营和危机处理的同时，让两家公司的技术都得到了提升。
3.2 成本控制
一个公司如果不能很好地管理资产，就容易出现资金短缺的问题，最直观的反应是员工迟迟得不到工资，工作热情大大下降。成本控制体现在二个方面：第一，原材料的支出，在能够接受的范围内，尽量用好的材料，但是也不要为了产品的“金边”而选择太贵的材料，毕竟经济适用型才是最受欢迎的。而且采购人员要及时与财务部取得联系，避免年底查账时“对不上号”。做到直处全透明。第二，人力，就是我们常说的员工工资和福利，一个好的管理情况是，在资金足够的情况下，尽量满足工资按时发放。在资金不够的情况下，也不要拖欠太久。还有一部分资金是用于招工的，对工人的管理比公司员工更加复杂，包括工地住宿，三餐承包等。第三，宣传，如果是商业性质的房源，在招标的时候是有一个必须的花费的，尽量选择有信誉的广告公司进行合作，根据公司的受众进行设计，并且在宣传过程中有针对性地进行广告投放，能帮助我们获得更多客户[5]。
4 结语
综上所述，在管理施工过程中，每一个环节的把控都是必不可少的。管理层必须全面地了解每一个流程的具体内容，让各级人员及时反馈情况，根据情况做出正确的调整，具体情况具体分析。涉及到一些专业知识领域，有必要向专业人士求助，切忌单打独斗，想当然地去解决一些问题。系统地、有效率地履行每一项管理工作，是每个管理人必备的能力。
参考文献：
[1]謝陈彬.试论房地产项目管理现存问题与解决对策[J].河南建材，2019，02：98-99.
[2]严序柳.建筑工程管理在房地产项目建设中的运用探析[J].河南建材，2019，03：122-123.
[3]李新城.论房地产项目管理现存问题与解决对策[J].住宅与房地产，2019，16：141.
[4]杨博.建筑工程项目施工管理要点分析[J].住宅与房地产，2019，16：154.
[5]古明昌.建筑工程管理在房地产项目建设中的运用浅析[J].居舍，2019，20：123.