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吉列靠刀片而不是剃须刀赚钱，惠普打印机的利润来自墨盒而非打印机本身，汽车4S店不是靠卖汽车挣钱而是售后的延伸服务……在通涨时代，企业需要寻找一种不受固有产业链变化影响的商业模式。
剃须刀市场竞争激烈，但是吉列在1903年推出了带有抛弃型刀片的安全剃刀，这一伟大的创举使吉列靠刀片就可以赚钱，从此不管风吹浪打，胜似闲庭信步；惠普公司开拓了高利润墨盒市场，从此以后，纵使喷墨打印机的价格长期保持在一个低水平，惠普一样稳坐钓鱼台；无论汽车价格如何变化，国内最大的汽车销售商上海永达汽车4S店依然能够依靠一条龙的延伸服务能力赢利；而很多城市里的便利店，靠产品差价赚钱的表象与事实相去甚远，很多便利店靠公用事业补贴过活……
在通涨时代，风云变幻的市场，迫使企业寻找一种不受固有产业链变化影响的商业模式，
而吉列与惠普等企业不因行业本身变化保持恒定发展的商业模式，值得目前为通涨焦头烂额的企业普遍借鉴，特别是对于家用电器、电子产品和汽车等耐用消费品行业更是如此。
以价值链拓展稀释风险?
在本轮物价普涨之前，一年前的石油价攀升，曾经引起了很多中国企业的困惑。在国际原油价格上涨的情况下，国内的很多企业只能依靠跟风涨价来化解风险，甚至是原油一小涨，成品油一大涨，使上游涨价的压力更多转移到消费者身上。但是在国外，很多加油站涨价幅度比中国石油企业小得多，利润却仍然远高于国内石油企业。
为什么中国加油站的单店销售和利润远远低于国外加油站？其核心的原因，就在于国外的加油站（严格意义上，国外不叫加油站，而是叫服务区，已经对产品进行了新的价值链的定义）非油品业务占到了总体收入和利润的50%甚至60%以上，而中国的中石油和中石化的非油品利润只有不到30%。所以，在原油价格上涨的压力下，国内石油企业纵使涨价更高，其赢利能力也无法与国外加油站相比。此后，中石油开始关注单站营业能力和加强非油品业务与服务延伸，就是从中受到启发。
哈佛大学营销学教授西奥多列维特说了这样一句话：“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”这其实才真正代表消费者角度的产品理解。
换句话说，我们不应该只关注产品，更应关注产品价值链，应该从价值链的角度重新定义产品。
但是，很多企业往往过于关注核心产品，而把形式产品和延伸产品给忘了。正是在这种指导思想下，世界上最好的马车公司消失了，世界上待机时间最长的手机也被人给收购了。而今，很多的中国企业还在重复历史已经证明失败的昨日故事。
重新定义产品，在某种程度上也需要我们重新定义消费者。
以吉列为例，吉列到现在能够占有全球手动剃须市场85%的市场占有率，与其一直经营的产品价值链模式是分不开的。
宝洁以570亿美金的高价收购2004年销售额只有103亿美金的吉列公司100%的股权，除了吉列品牌强势地位导致的高溢价因素之外，吉列产品价值链模式产生的持续的、可输入服务的、可升级的高毛利率则更是宝洁动心的主要原因。
以洗衣机为例，我们来看看消费者视觉中的产品与传统理论中企业视觉所定义产品的差异。
洗衣机和烘干机每年在世界范围内的销售收入约280亿美元，但是机器所使用的洗衣消耗品每年销售额超过380亿美元（见下图1）。显然，消耗品比机器利润率高多了。2004年，宝洁公司从织物和家庭护理类产品所获得的净利润达到22亿美元，而制造洗衣机的企业博世、伊莱克斯、通用电气、Kenmore、LG电子、美泰格、三星、惠而浦、海尔等公司没有一个能够成功地获取持续消耗品所带来的利益。
与之相反，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益（见下图2）。
宝洁收购吉列的目的，显然是希望能够建立起一条具有服务功能的平台产品和品类，收获持续消耗产品的巨额利润。
过分关注产品本身的价值，无法完成价值链的延伸，是中国企业面对此番通涨应对无力的重要原因，特别是对于家电等严重依赖产品本身赢利的行业来说更是如此。上游原料一涨价，整个行业马上利润严重缩水，乃至出现大规模的利润饥荒。只有进行价值链的延伸，建立一种不依靠单一元素的商业模式，才能避免这种风险。
打造可持续升级的价值链
吉列的理念是“不把产品当产品卖”，通过把产品设计在恒定的价值链上，利用产品引导消费升级和价值升级，从而使企业有更高的获利能力。事实上，吉列引导手动剃须刀的消费升级和价值升级，获利最大的无疑就是自己。我们完全可以从吉列进入中国市场后的一系列策略中窥见一斑。
吉列1992年和上海刀片厂合资后，针对中国市场的特性，没有着力扶持原全国销量第一的低档飞鹰刀片，而是主推其高品质白金涂层的双面吉列超蓝不锈钢刀片。吉列借助飞鹰的渠道，在国际品牌和高品质的保证下，价格定为飞鹰的2~3倍，每片的零售价格达到1~1.5元，迅速取代飞鹰全国老大的市场地位，第一次提升了中国消费者手动剃须的消费和价值水平，吉列获得了在中国市场的统治地位。
在中国消费者逐渐建立起对吉列产品和服务的美誉度和拥有越来越多的忠实消费人群后，吉列开始了第一次的消费升级。中国消费者也第一次接触到了从美国引入的更舒适、更安全、刮得更干净的双层手动剃须刀（如吉列威锋系列）。在强大的渠道推力、终端良好的陈列拉力和大量高空广告打击力的三重推动下，吉列双层刀片基本已经取代了吉列双面刀片的市场地位。
在完成了这一步骤之后，吉列适时将国外最新手动剃须产品的三层刀片（锋速3系列）剃须刀引入中国市场，其目的就是对吉列双层剃须刀（吉列威锋）的消费者升级，而消费者使用将更舒适、更安全，刮得更彻底。吉列将三层刀片零售价定为每片15元左右，推荐给目前在使用吉列双层产品的消费者和那些使用其他中高档电动剃须刀的潜在消费者，并取得阶段性成功。
从价值链入手引导消费和价值升级的意义主要有两个，一个是在做大行业蛋糕的同时抢占更多的属于自己的份额，二是在竞争成本提高，竞争加剧的行业环境下继续保持或增加企业利润，使企业有更多的实力去进行技术革新和品牌塑造，从而打造不可复制的持续竞争能力。
下面以图表来说明吉列主导的价值链消费升级是如何做大吉列的营业额和利润蛋糕的（注：所有的年份、销量、价格、消费者升级比例、毛利等数据均为预设）：
从上表数据可以看出，假如不升级，吉列到2001年的销售额只能做到12.1亿元，毛利4.84亿元，年复合增长率为10%；而采用升级到双层刀片，则到2001年的销售额可以做到16亿元，毛利7.84亿元，年复合销售增长率达26.5%；
四种应对成本通涨的价值链模式
那么，对于不同的企业来说，又该如何去寻找最适合自己的价值链模式来应对成本通涨的压力，并让价值链成为盈利的增长引擎呢？
从产品的使用对象、购买特性、关注因素等多种因素来看，我们认为以下四种价值链模式可以为企业发展、销量的提升、利润的增长注入新的活力和动力。
1．主产品——后续消耗品价值链模式
吉列和惠普并不是唯一可以从该模式中获利的企业。以汽车为例，一个普通家庭的购车成本也许在初期是比较大的，但是后续的保险成本、维修成本、保养成本、洗护成本产生的利润则远远高于汽车购置费用上的利润。而一般的汽车经销商往往只看到销售汽车本身的利润，忽视了汽车销售后续的延伸服务收益。上海汽车销售商永达汽车开始转型为汽车服务商，也许正是基于这种价值链模式的考虑，无论汽车原材料价格怎么涨，汽车零售价怎么降，汽车的后续服务依然具有价值和竞争力。
2．引导产品——延伸赢利源价值链模式
谁能相信在上海，5元可以洗一次车，而且又快又好？
而这却是事实，有一家5元洗车店的价值链模式是这样设计的：洗车并不赚钱，正好可以摊销人工水电房租成本，而通过汽车可以结识并巩固一批稳定的老车主和老顾客，从而为其提供延伸的车险理赔、二手车交易、维修等服务，这才是真正的完全意义上的纯利润。
3．副产品——附件利益点价值链模式
新技术经常会改变企业从销售活动中获得利润的来源和方法。当苹果公司推出iPod播放器的时候，它采取了与传统“剃刀和刀片”模式不同的路线，设立了iTunes音乐商店，用这个“亏损中心”增强了产品的整体价值。
无独有偶，国内的万利达，亦是这种服务平台模式的积极倡导者和力行者。万利达采用的就是“不把产品当产品卖”的服务模式，从歌王DVD开始，万利达除了卖DVD，更卖万利达的“歌王”软件和服务，并从中充分享受利润的乐趣。
4．多产品——捆绑联合体价值链模式
一些新产品新价值的出现使得产品与服务的价值链变得越来越长、越来越宽，界限也越来越模糊了。
比如麦当劳和肯德基，其收入贡献最大的不是汉堡，也不是鸡翅，而是延伸服务的可乐。一般情况下如果消费者不加特别说明，服务员往往都会加冰，这也是为了多途径增加收入。因为同等体积的冰比同等容积的可乐要便宜得多，而且还会刺激消费者多吃其他的汉堡和鸡翅等。
同样，作为房地产领导品牌的万科，物业服务不仅仅成为万科区别于其他地产品牌的竞争杠杆，更重要的是开始成为捆绑万科地产的最重要的联合体，并且趋势越来越好，贡献也越来越大。
当然，任何一种价值链模式没有一劳永逸的，也没有永恒不变的。任何价值链的优势背后往往也伴随着相当的劣势，竞争和通涨是永远存在的，有效的价值链能够让企业有更好的生存和利润空间，从而比其他对手获得更好的可持续的利润增长引擎和来源。因此，衡量一个产品价值链的好坏，不在于是否足够新颖，而在于是否能够与时俱进，使其成为驱动销售和利润的可持续的引擎。
剃须刀市场竞争激烈，但是吉列在1903年推出了带有抛弃型刀片的安全剃刀，这一伟大的创举使吉列靠刀片就可以赚钱，从此不管风吹浪打，胜似闲庭信步；惠普公司开拓了高利润墨盒市场，从此以后，纵使喷墨打印机的价格长期保持在一个低水平，惠普一样稳坐钓鱼台；无论汽车价格如何变化，国内最大的汽车销售商上海永达汽车4S店依然能够依靠一条龙的延伸服务能力赢利；而很多城市里的便利店，靠产品差价赚钱的表象与事实相去甚远，很多便利店靠公用事业补贴过活……
在通涨时代，风云变幻的市场，迫使企业寻找一种不受固有产业链变化影响的商业模式，
而吉列与惠普等企业不因行业本身变化保持恒定发展的商业模式，值得目前为通涨焦头烂额的企业普遍借鉴，特别是对于家用电器、电子产品和汽车等耐用消费品行业更是如此。
以价值链拓展稀释风险?
在本轮物价普涨之前，一年前的石油价攀升，曾经引起了很多中国企业的困惑。在国际原油价格上涨的情况下，国内的很多企业只能依靠跟风涨价来化解风险，甚至是原油一小涨，成品油一大涨，使上游涨价的压力更多转移到消费者身上。但是在国外，很多加油站涨价幅度比中国石油企业小得多，利润却仍然远高于国内石油企业。
为什么中国加油站的单店销售和利润远远低于国外加油站？其核心的原因，就在于国外的加油站（严格意义上，国外不叫加油站，而是叫服务区，已经对产品进行了新的价值链的定义）非油品业务占到了总体收入和利润的50%甚至60%以上，而中国的中石油和中石化的非油品利润只有不到30%。所以，在原油价格上涨的压力下，国内石油企业纵使涨价更高，其赢利能力也无法与国外加油站相比。此后，中石油开始关注单站营业能力和加强非油品业务与服务延伸，就是从中受到启发。
哈佛大学营销学教授西奥多列维特说了这样一句话：“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”这其实才真正代表消费者角度的产品理解。
换句话说，我们不应该只关注产品，更应关注产品价值链，应该从价值链的角度重新定义产品。
但是，很多企业往往过于关注核心产品，而把形式产品和延伸产品给忘了。正是在这种指导思想下，世界上最好的马车公司消失了，世界上待机时间最长的手机也被人给收购了。而今，很多的中国企业还在重复历史已经证明失败的昨日故事。
重新定义产品，在某种程度上也需要我们重新定义消费者。
以吉列为例，吉列到现在能够占有全球手动剃须市场85%的市场占有率，与其一直经营的产品价值链模式是分不开的。
宝洁以570亿美金的高价收购2004年销售额只有103亿美金的吉列公司100%的股权，除了吉列品牌强势地位导致的高溢价因素之外，吉列产品价值链模式产生的持续的、可输入服务的、可升级的高毛利率则更是宝洁动心的主要原因。
以洗衣机为例，我们来看看消费者视觉中的产品与传统理论中企业视觉所定义产品的差异。
洗衣机和烘干机每年在世界范围内的销售收入约280亿美元，但是机器所使用的洗衣消耗品每年销售额超过380亿美元（见下图1）。显然，消耗品比机器利润率高多了。2004年，宝洁公司从织物和家庭护理类产品所获得的净利润达到22亿美元，而制造洗衣机的企业博世、伊莱克斯、通用电气、Kenmore、LG电子、美泰格、三星、惠而浦、海尔等公司没有一个能够成功地获取持续消耗品所带来的利益。
与之相反，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益（见下图2）。
宝洁收购吉列的目的，显然是希望能够建立起一条具有服务功能的平台产品和品类，收获持续消耗产品的巨额利润。
过分关注产品本身的价值，无法完成价值链的延伸，是中国企业面对此番通涨应对无力的重要原因，特别是对于家电等严重依赖产品本身赢利的行业来说更是如此。上游原料一涨价，整个行业马上利润严重缩水，乃至出现大规模的利润饥荒。只有进行价值链的延伸，建立一种不依靠单一元素的商业模式，才能避免这种风险。
打造可持续升级的价值链
吉列的理念是“不把产品当产品卖”，通过把产品设计在恒定的价值链上，利用产品引导消费升级和价值升级，从而使企业有更高的获利能力。事实上，吉列引导手动剃须刀的消费升级和价值升级，获利最大的无疑就是自己。我们完全可以从吉列进入中国市场后的一系列策略中窥见一斑。
吉列1992年和上海刀片厂合资后，针对中国市场的特性，没有着力扶持原全国销量第一的低档飞鹰刀片，而是主推其高品质白金涂层的双面吉列超蓝不锈钢刀片。吉列借助飞鹰的渠道，在国际品牌和高品质的保证下，价格定为飞鹰的2~3倍，每片的零售价格达到1~1.5元，迅速取代飞鹰全国老大的市场地位，第一次提升了中国消费者手动剃须的消费和价值水平，吉列获得了在中国市场的统治地位。
在中国消费者逐渐建立起对吉列产品和服务的美誉度和拥有越来越多的忠实消费人群后，吉列开始了第一次的消费升级。中国消费者也第一次接触到了从美国引入的更舒适、更安全、刮得更干净的双层手动剃须刀（如吉列威锋系列）。在强大的渠道推力、终端良好的陈列拉力和大量高空广告打击力的三重推动下，吉列双层刀片基本已经取代了吉列双面刀片的市场地位。
在完成了这一步骤之后，吉列适时将国外最新手动剃须产品的三层刀片（锋速3系列）剃须刀引入中国市场，其目的就是对吉列双层剃须刀（吉列威锋）的消费者升级，而消费者使用将更舒适、更安全，刮得更彻底。吉列将三层刀片零售价定为每片15元左右，推荐给目前在使用吉列双层产品的消费者和那些使用其他中高档电动剃须刀的潜在消费者，并取得阶段性成功。
从价值链入手引导消费和价值升级的意义主要有两个，一个是在做大行业蛋糕的同时抢占更多的属于自己的份额，二是在竞争成本提高，竞争加剧的行业环境下继续保持或增加企业利润，使企业有更多的实力去进行技术革新和品牌塑造，从而打造不可复制的持续竞争能力。
下面以图表来说明吉列主导的价值链消费升级是如何做大吉列的营业额和利润蛋糕的（注：所有的年份、销量、价格、消费者升级比例、毛利等数据均为预设）：
从上表数据可以看出，假如不升级，吉列到2001年的销售额只能做到12.1亿元，毛利4.84亿元，年复合增长率为10%；而采用升级到双层刀片，则到2001年的销售额可以做到16亿元，毛利7.84亿元，年复合销售增长率达26.5%；
四种应对成本通涨的价值链模式
那么，对于不同的企业来说，又该如何去寻找最适合自己的价值链模式来应对成本通涨的压力，并让价值链成为盈利的增长引擎呢？
从产品的使用对象、购买特性、关注因素等多种因素来看，我们认为以下四种价值链模式可以为企业发展、销量的提升、利润的增长注入新的活力和动力。
1．主产品——后续消耗品价值链模式
吉列和惠普并不是唯一可以从该模式中获利的企业。以汽车为例，一个普通家庭的购车成本也许在初期是比较大的，但是后续的保险成本、维修成本、保养成本、洗护成本产生的利润则远远高于汽车购置费用上的利润。而一般的汽车经销商往往只看到销售汽车本身的利润，忽视了汽车销售后续的延伸服务收益。上海汽车销售商永达汽车开始转型为汽车服务商，也许正是基于这种价值链模式的考虑，无论汽车原材料价格怎么涨，汽车零售价怎么降，汽车的后续服务依然具有价值和竞争力。
2．引导产品——延伸赢利源价值链模式
谁能相信在上海，5元可以洗一次车，而且又快又好？
而这却是事实，有一家5元洗车店的价值链模式是这样设计的：洗车并不赚钱，正好可以摊销人工水电房租成本，而通过汽车可以结识并巩固一批稳定的老车主和老顾客，从而为其提供延伸的车险理赔、二手车交易、维修等服务，这才是真正的完全意义上的纯利润。
3．副产品——附件利益点价值链模式
新技术经常会改变企业从销售活动中获得利润的来源和方法。当苹果公司推出iPod播放器的时候，它采取了与传统“剃刀和刀片”模式不同的路线，设立了iTunes音乐商店，用这个“亏损中心”增强了产品的整体价值。
无独有偶，国内的万利达，亦是这种服务平台模式的积极倡导者和力行者。万利达采用的就是“不把产品当产品卖”的服务模式，从歌王DVD开始，万利达除了卖DVD，更卖万利达的“歌王”软件和服务，并从中充分享受利润的乐趣。
4．多产品——捆绑联合体价值链模式
一些新产品新价值的出现使得产品与服务的价值链变得越来越长、越来越宽，界限也越来越模糊了。
比如麦当劳和肯德基，其收入贡献最大的不是汉堡，也不是鸡翅，而是延伸服务的可乐。一般情况下如果消费者不加特别说明，服务员往往都会加冰，这也是为了多途径增加收入。因为同等体积的冰比同等容积的可乐要便宜得多，而且还会刺激消费者多吃其他的汉堡和鸡翅等。
同样，作为房地产领导品牌的万科，物业服务不仅仅成为万科区别于其他地产品牌的竞争杠杆，更重要的是开始成为捆绑万科地产的最重要的联合体，并且趋势越来越好，贡献也越来越大。
当然，任何一种价值链模式没有一劳永逸的，也没有永恒不变的。任何价值链的优势背后往往也伴随着相当的劣势，竞争和通涨是永远存在的，有效的价值链能够让企业有更好的生存和利润空间，从而比其他对手获得更好的可持续的利润增长引擎和来源。因此，衡量一个产品价值链的好坏，不在于是否足够新颖，而在于是否能够与时俱进，使其成为驱动销售和利润的可持续的引擎。