一家下定决心做数字化转型的传统企业可以付出多少？美的给出的答案是：9年，120亿元。
　　美的集团董事长兼总裁方洪波曾坦言，每年考虑数字化转型投入时，便是他最艰难、最焦虑的时刻。数字化转型是“一把手工程”，要决断决策推动下去，推动难度很大，但“一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。”
　　巨大的决心与投入，在9年里开花结果——美的把20余万人、20余个分散在全球的生产基地、10余个事业部的业务流程及数据统一到了一个系统里，通过数字化、智能化实现智能精益制造。同时，美的还通过自身基于制造业的洞察，以及软硬件上累积的优势构建工业互联网平台，赋能制造业转型。
　　如今，美的已经发展成为一家数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。
　　数字化转型并不是单纯的IT信息化、智能化，而是触达深度的业务变革，其本质是企业资源配置和决策工具的创新，通过数据驱动更科学、实时、准确地决策，促使资源实现最大化价值。

顶层设计

　　我们先来看看美的的数字化转型历程。
　　2012年，是美的集團数字化转型的元年。在2012年之前，美的集团在治理层面按子集团、子平台运作，缺乏顶层设计以及主数据建设过程，因而存在大量“烟囱式”系统，各领域口径不统一，容易出现信息孤岛，无法拉通集团整体运营。
　　痛定思痛之下，美的集团自2013年全面系统开启数字化转型1.0进程，构建了“632”战略——在集团层面打造6大运营系统、3大管理平台、2大门户网站和集成技术平台，逐步实现业务、流程及信息系统的一致性，即“一个美的、一个体系、一个标准”。
　　2015-2016年，美的引入“互联网+”技术布局数字化转型2.0，着手打造智能制造、大数据和移动化平台，形成云端数字化产业链，实现了全价值链透明化运营。为实现快速响应需求的柔性供应链，美的发展出了“T+3”卓越运营模式，即以客户为中心，牵引营销、制造、物流、服务4个周期在内的整个体系，实现一体化运营。

　　2017年，美的开始不断深耕工业互联网，以IoT驱动业务价值链的拉通。
　　2020年至今，美的在“全面数字化、全面智能化”战略指导下，实现了100%业务运行数字化，70%决策行为数字化。
　　企业之痛，对“症”才能下药。企业数字化转型，如果没有数字化顶层设计，最终结果一定缺乏体系性。而数字化顶层设计，离不开这些核心步骤（如图1所示）：
　　1. 战略解码
　　数字化顶层设计的第一步是战略解码，数字化最终是要把企业经营动作落实到系统里，企业首先要明确战略方向，然后整个后端的流程设计才能配合企业战略。缺乏战略规划的数字化，往往风险很大。
　　举个例子：一些企业已经投入了很多钱做数字化，建了各种系统，但业务部门和IT部门彼此埋怨，IT每天很忙，业务部门对系统也始终不满意，觉得IT无法快速响应业务需求。
　　在这方面，美的有一套成熟的“方法论”：首先，要整体评估企业数字化现状，包括研发、营销、供应链、财务、人力等各个领域，然后针对薄弱环节，结合IT能力和业务需求，提出针对性的解决方案，以此作为顶层设计的依据和参考。
　　2. 企业级流程
　　提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
　　美的数字化转型前，按照平台、子集团、事业部进行管理，下属企业“各自为政”，自有比较完善的流程体系，但从企业层级上来看，流程无法拉通。打个比方，美的“省道”和“县道”很发达，但公司层面的“国道”却很弱，站在集团层面全盘掌握整体经营显得力不从心。
　　所以美的“632项目”是一次内部大换血，从一级到五级重新梳理了流程，其中一二三级流程属于企业级流程，规定所有的经营单元不允许随便差异化，比如要先有订单才能生产，这就是企业级的流程规范，所有的经营单元不允许更改，特殊情况可以根据业务需求个性化调整。
　　3. 价值链拉通
　　价值链拉通，是数字化顶层设计的核心思路之一。
　　美的全面进行数字化转型，形成了研、产、供销、服务、企业管理、大数据等全方位运营经验，以数字化为支撑，触达深度的业务变革（如图2所示）：
　　链接用户与企业，覆盖供应链、制造、物流、交付、服务、产品、购买、计划等不同业务场景，通过管理实践、数据资产及云端服务，以算法、数据及算力等形式，拉通销售端、营销端、产品端、制造端、供应端，实现全价值链运营。
　　4.“ 一把手工程”
　　数字化转型是“一把手工程”，透明的企业经营管理制度与文化是关键。美的集团当年数字化转型由方洪波带队，自上而下亲自推动。
　　数字化投入后的产出比到底有多大？对企业效益有多少影响？诸多疑虑导致很多企业在是否开展数字化转型这件事情上犹豫不决。
　　实际上，通过数字化转型能够看清公司的业务和经营状况，以消费者为中心做好产品，转变发展方式，提升增长质量推动再发展，这就是价值所在。
　　你知道客户是谁，分布在哪，什么年龄段……系统自动采集数据分析，形成用户画像，企业只需按下一键就知晓全盘。

　　比如，原来美的管几千个一级分销商，现在通过数字化转型，可以直接沟通十几万个门店，利用“超级管理驾驶舱”为决策层做支持，集团经营分析会议高效——每个事业部汇报5分钟即可，大事业部汇报也就8分钟，美的集团全球约15万员工，在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构，集团每月经营会只需要半天时间。
　　美的数字化贯穿于整个经营管理的毛细血管中，对经营项目提升、流程标准化、成本降低等作用显著。
　　截至2020年，美的启动数字化转型后取得了阶段性的成果，营收从当年（2011年）的1 341亿元，上涨至2 800多亿元；净利润从67亿元增加到275亿元；资产总额从926亿元上涨至3 604亿元；存货占比从17.6%下降到了8.6%；资金周转天数从26天变成2.3天……
　　成绩背后是集团综合业务的发展，而其中持续不断的数字化转型，对集团整体运营效率贡献可观。

数字化管理

　　企业如果没有形成整体的数字思维，还按照原来规划的一些逻辑去运作的话，很大几率会增加成本。
　　美的数字思维，内化贯穿到了企业整个经营管理流程中。
　　1. 智能制造
　　美的智能制造不仅仅是工厂里的智能制造、生产线的自动化，还包含从用户洞察开始，从产品研发创新、计划采购一体化、供应商协同到柔性制造。
　　美的以数据为核心将研产供销等所有业务环节连接起来，将业务从物理形态转变为数字形态，从而实现透明化；完成透明化后，再通过数据驱动全价值链业务的变革与持续改善。
　　其中，产销协同（T+3变革）通过零售模式变革，实现订单驱动、端到端可视，提升了研发、生产、分销效率；供应链计划一体化平台，通过订单计划、计划排产、生产备料、车间排程、生产执行、订单发运等完成了从计划到交付的闭环。
　　同时，美的与供方全价值链协同，全面提升了供应商智能制造能力，支撑中小企业快速上云上平台，助力智能制造升级；新型“黑灯工厂”，基于MES的制造集成平台，实现了自动化生产、数字化透明，以数据驱动制造运营管理；端到端价值链拉通，实现设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化。
　　为达到供应链最优化，实现经营目标，美的集团坚持以数据驱动运营的智能制造运营管理。
　　在美的集团总部一层的蓝色大屏上，实时显示着最新的生产、设备、品质、物流、园区车辆、日常化管理、销售等数据，工业仿真實现了生产制造产线上实时数字孪生的镜像，可以看到每一个订单从进来到物料采购、组织生产，再到最后出库，配送到消费者的状况。
　　这些实时或及时更新的数据也会同步给相应的管理人员，让高管不管身处何处，都能掌握所有企业制造管理状况。
　　2. 大数据
　　大数据对于企业一把手来说，就像企业的“体检表”，通过数据实时掌握企业的“健康状况”，远胜于仅凭下属汇报和经验直觉来进行决策。
　　数据包含企业内外部数据，在美的，数据被分为2块：
　　一块是来自于互联网的大数据，比如通过对市场大数据的分析，发现小型豆浆机、3L以下小容量的电饭煲等小家电正在被很多单身人士使用、购买，这是基于互联网大数据捕捉到的商业机会。

　　另一块是企业内部的大数据，它由多层级、多维度数据分析能力支撑，美的现在90%以上的经营分析指标均线上化，70%的决策通过系统来产生。
　　现在，美的集团管理层每天早上8点到办公室，打开手机就可以清楚看到截至昨天晚上12点时公司所有的经营状态，如销售额、库存、利润、费用、每个国家和每个地区的销售情况等，所有数据在移动端一目了然。
　　3. 数字化营销
　　美的业务大部分面向终端消费者，因此构建了一套以用户为中心的数字化营销体系，通过渠道云、用户云、新零售的整合解决方案，利用数字化手段连接用户、渠道商、零售门店和导购等工作人员，最终实现用户直达、效率驱动、全域融合。
　　渠道转型是美的数字化转型难关中的一道“坎”，家电市场曾经“渠道为王”，现在大部分制造企业都靠分销体系来支撑业务发展，但随着电商时代的到来，渠道扁平化，利润空间被无限压缩，渠道急需转型。领先企业在带着行业伙伴一起发展时，一定要注重与传统渠道商、供应商的关系，要为这些伙伴赋能，帮助其转变。如何通过领先企业的渠道分销通路连接到消费者，做好服务，这需要深度思考。
　　目前，美的渠道转型成果显著：10年前，美的有超2 000个渠道对应仓库，现在只需要不到150个，节省了大量物力、人力、资金，T+3客户订单（从用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期，通过全产业链优势，产供销联动，优化制造流程，升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期）比例上升了163%。
　　除此之外，美的还为零售管理直达赋能，帮助每个代理商建立了自己的电商官网和微信小程序，在线上以代理商自身的名义销售美的产品并提供服务。
　　4. 财务管理
　　美的财务是一体化管理，以业财一体、财务共享为核心，涵盖预算、费用、采购、销售、核算、资金、税务、自主经营等业务，实现了全业务、全流程的全价值链财务解决方案（如图3所示）。
　　每年财务做预算时都要做“零基预算”，即根据明年的业务战略来定预算。比如，美的战略上强调“科技领先和产品领先”，那财务就要看下一年的研发投入预算，如果只是嘴上讲重视产品，但在产品研发上投入很少，这是不行的。预算制定后，就得基于业财一体的预算执行，没有预算的钱不能花，有预算的钱超了预算也不能花，这是一个全面的预算管理。

　　同时，美的是职业经理人制度，集团从上到下非常重视绩效，绩效考核由财务来主导，因为只有财务部门对整个集团的经营理解最深，可以站在全集团的层面来看待经营情况，保证各个经营单元所关注的指标，与公司战略和经营高度匹配。
　　很多人问：为什么美的这么复杂而又庞大的产业集团能够高效地运作？原因其实就是因为有财务引导的这个责任制“指挥棒”在指挥着大家，责任制指标一旦制定，系统就会高效运转起来。
　　而业财一体化是管控的关键点，美的的业务跟财务指标高度对应，始终贯穿于“五大财务通道”—从费用到报销、从采购到付款、从销售到收款等。就像“鱼刺”一样，5条财务通道穿插到集团整个经营单位里面，无论家电产业、物流产业，还是金融产业等都会直接深入到业务，公司经营情况尽收财务眼底。
　　5. 人力资源
　　人才供应链是产业发展水平的“显示器”，未来市场竞争更多体现在人才竞争上，各行各业都将人才供应链建设升级为了重要战略。
　　美的是怎么做人力资源管理的呢？我们称之为“三支柱”方案：专家中心、人力资源共享中心和HRBP（如图4所示）。
　　美的从员工和业务维度出发构建数字化人才供应链，关注管理者、员工、HR3个角度，将不同业务场景中的HR数据无缝连接，高效支撑企业数字化转型。
　　专家中心是美的集团层面的组织，大约三四十人，负责整个美的集团的人力资源战略、人才战略和相关标准规范的制定。
　　从某个角度来讲，专家中心就相当于美的集团人力资源领域的“立法委”，同时还负责高端人才——集团世界级顶尖人才的招聘和各个业务单元“一把手”的管理。
　　此外，专家中心还负责人才梯队建设。美的有“四大人才池”：
　　第一是毕业生和管培生；

　　第二是启航班，从基层员工中选拔优秀人才，经过启航班的培训，形成中层干部后备人才池；
　　第三是远航班。从启航班毕业生中再选拔出一批优秀人才培训，组成中高层干部后备人才池；
　　第四是领航班。为各业务单元“一把手”后备人才提供的培训班。
　　这“四大人才池”是全集团层面的，由集团统一调配。
　　6. 移动化建设
　　企业在规模从小到大发展历程中很难绕开数据孤岛问题，大部分企业早期缺乏顶层设计以及主数据建设过程，由此存在大量“烟囱式”系统，各领域口径不统一，容易出现信息孤岛。
　　美的集团统一门户，实现了从消息、应用，到资讯等多端无缝协同，在PC端、手机端、Pad端看到的内容信息是实时的。在移动中台部分，实现了全价值链业务的移动处理，可以为消费者、客户、办公人员、生产线人员、海外用户、合作伙伴等不同人群，实现各种售后服务和工作协作需求。
　　举个例子：
　　比如针对15万员工，美的自主研发了一款终端机，可以办10项人力资源业务，包括员工入职、社保查询、打印薪资证明等。
　　又如薪资计算，美的薪资项目差不多有170种，包含津贴、职位补贴、提成等，每个月只需要3分钟就可以把15万员工下个月每个人的薪资情况计算出来。
　　此外在强化人力资源管理方面，员工年龄结构、性别结构、学历结构、高端人才占比、人均产出等情况一目了然，通过人力资源看板以及系列数据，就能够洞察公司未来人力资源的发展状态。
　　另外在核心业务端，无论是消费者，还是合作伙伴，也都可以通过移动端进行管理。
　　对于消费者来说，可以通过移动端控制家里所有的美的家电，也可以完成购物、处理售后服务等一系列问题。
　　对于合作伙伴来说，如分销商、售后工程师、运输司机等，都可以通过移动端完成订单派发、订单管理、订单考核等。
　　未来整个社会一定是高度移动化的社会，企业所有的业务向移动端转移，这一定是大势所趋。
　　总的来说：
　　1. 美的数字化转型是中国产业升级、市场需求更迭契机下所触动的深层业务变革。
　　2. 企業数字化转型，如果没有数字化顶层设计，最终结果一定缺乏体系性。
　　3. 提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。
　　4. 数字化转型是“一把手工程”，透明的企业经营管理制度与文化是关键。
　　5. 企业如果没有形成整体的数字思维，仍按照原来规划时代的一些逻辑去运作的话，很大几率会增加成本。
　　6. 大数据对于企业一把手来说，就像企业的“体检表”，通过数据可以实时掌握企业的“健康状况”，远胜于仅凭下属汇报和经验直觉来做出决策。
　　7. 2个关键百分比，即企业有百分之多少的业务是在线上开展的，有百分之多少的业务是通过数字化进行决策的，这两个百分比是度量企业数字化能力的“矢量图”。美的现在90%以上的经营分析指标都实现了线上化，70%的决策通过系统来产生。
　　8. 人才供应链是产业发展水平的“显示器”，未来的市场竞争更多体现在人才竞争上，为了重要战略各行各业都将人才供应链建设不断升级。
　　9. 未来整个社会一定是高度移动化的社会，企业所有的业务向移动端转移，这是大势所趋。