中国要在国际上创造品牌，最大障碍在于缺乏居于关键地位的行销技巧
　　
　　奥美在中国闯祸了。
　　在“中国品牌价值管理论坛”上，向中国示好的国际公司纷纷把话语的枪口对准了奥美（Ogilvy&Mather）董事会主席兼首席执行官谢里·拉扎鲁斯。“她显然犯了个严重的错误。”汇丰集团市场总经理Peter Stringham回应。
　　这次论坛的主席海礼柯曾经担任过摩托罗拉亚太区的副总裁。他透露，他与谢里一起接受美国《商业周刊》采访时，谢里说中国没有品牌企业。在《商业周刊》上，谢里说：“绝大多数中国企业甚至不知道‘品牌定位’是什么意思，但是他们渴望知道。他们无法学得很快，但是将会逐渐领会，从他们的眼睛中就能看出来。”
　　2004年7月出版的一期美国《商业周刊》杂志公布了2004年全球最具价值的100个品牌，中国品牌无一上榜。
　　最简单地测定一个企业的品牌是否影响其销售的办法是，把品牌取消，看其产品和服务受不受严重影响，受影响较大就可以说明此企业有品牌。
　　按此标准，中国企业在国内市场尚可以说有一定的品牌，但到国外市场可能就会面对严峻的考验。笔者为此征求多名英美朋友的意见，他们在选购“中国造”时，确实不考虑品牌，而是被其低廉的价格所吸引。
　　然而，麦肯锡的报告认为，中国部分品牌确实可以国际化，关键在于跨国经营的路径是否正确。华强森等人在本刊撰文（详见《董事会》杂志2004年11月号）指出，中国企业必须在行销中下苦功夫。
　　中国要在国际上创造品牌，并维持不倒,是一个充满许多不确定的艰巨任务。其中最大的障碍在于,中国制造商缺乏居于关键地位的行销技巧。日本及韩国的消费电子产品巨头，无不是在耗费漫长的岁月及巨额的金钱后,才在海外取得一席之地。
　　问题不在于中国厂商能否在产品特性与品质方面达到标准，而在于他们是否能发展出品牌产品所需的行销策略。一般而言，已开发国家经济成长趋缓，也不无助益。有些公司已经在已开发市场取得立足点，他们一面学习那些市场的行销诀窍，一面谨慎行事，只和那些无需花大钱，就能够让消费者接触到最新产品的经销商打交道。
　　国际销售专家认为,中国企业可利用两种模式用以一面迅速将品牌产品打入已开发市场，一面慢慢熟悉这些市场。第一种模式是采取按部就班的步骤，经由供应折扣商店通路的独立经销商，将中国出口的产品打入海外市场。这种渐进方式使中国厂商得以了解顾客行为，并建立品牌认知度。第二种模式是买下因时机不佳而走下坡的国际知名品牌，然后将生产移往国内，借由较低廉的劳工成本而获利。
　　无论何种方式,中国品牌的国际化过程,需要有一个懂得在国际市场上操作的团队。