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在中国国有企业家中，他享有改革“常青树”的美名。从率先打破“铁饭碗”到“罢考”拒绝“婆婆”们的过多干预，从与跨国公司合资转换机制到兼并老字号胡庆余堂……每个历史时期，他都有过许多与当时价值观“格格不入”的“狂放”之举，而青春宝品牌也在他37年的“掌门”生涯中渐渐长大……
“2009年，我们保证不裁一名员工，不减一分工资。”这是75岁高龄的青春宝集团掌门人冯根生的承诺。面对经济危机，冯根生不无狂傲地说：“当了38年厂长，我们不知经历过多少‘寒冬’，早就有了免疫功能。”
在首届全国优秀企业家乃至全国所有的国有企业家中，冯根生算是“长命”的一位。不过，更让人感兴趣的是，这位在历次改革中都站在风口浪尖上的“出头鸟”，为何总能化险为夷?冯根生的回答颇耐人寻味：“既然当了改革出头鸟，就一定要尽力地高飞，千万不要飞飞停停，那样反而容易被猎枪打中。只要你保护好心脏——不要有私心，即使别处被打伤了还是拼命飞，只要飞出了射程，再好的老枪也打不中你了。”
从学徒到厂长
1978年，冯根生第一次听到“实现四个现代化”这样的语言，感觉“不可思议”。不仅语言太新鲜，当时冯根生任厂长的中药二厂的“窘境”，也让他感到现代化很遥远：全厂职工190多人，总资产只有37万元，厂里连一台电动机都找不到。此时，他担任这家药厂厂长已经整整6年的时间。
冯根生出生于一个医药世家，其祖父冯云生，父亲冯芝芳均是声名遐迩的国药老字号胡庆余堂的资深药工，而他自己也在14岁那年踏进这个江南药王的门槛当学徒。
杭州胡庆余堂的创始人是晚清红顶商人胡雪岩。在胡雪岩亲笔书写的牌匾下，当小学徒的冯根生聆听了胡庆余堂的百年堂规，60年后，他对当时的教诲依然记忆犹新。
冯根生进入胡庆余堂刚刚5个月，杭州城解放了，但是，冯根生的学徒生涯并没有中断，3年的时间，他在胡庆余堂汲取到了足够多的医学养料，为他以后在中药界扬名立腕打下了坚实基础。
1972年，杭州桃源岭下，胡庆余堂的郊外车间独立出来，升格为杭州第二中药厂，38岁的冯根生被任命为新厂的厂长。
“树根草皮破厂房，黄泥路面篱笆墙。脚踏肩膀扛，满眼破灶桶锅筐……”一位小青年用纪实手法这样描绘中药二厂当时的荒凉与简陋。建厂不久，一个工作组来厂里检查，临走时留下一句话：这哪像生产药品的工厂，简直是电影《夜半歌声》里那座鬼气森森的破庙!
这句话给了冯根生很大的刺激，在厂里那间当作食堂的破草棚里，他对全厂职工说：“我们承认贫穷，不能甘心贫穷；我们承认落后，不能甘心落后。10年后，要把我们的工厂建设成国内一流的企业。”当时，许多人不相信这句话，还有人把它当成了笑话。
上世纪70年代末，“文革”虽然结束了，但一些条条框框仍旧束缚着人们的头脑。那时候，药品市场几乎是治疗药一统天下，保健药被斥为是为“资产阶级，剥削阶级老爷太太”服务的，没有人敢生产。杭州地处江南，人民生活富裕，老百姓有服用保健药品的传统。在胡庆余堂当学徒的时候，冯根生就亲眼见过中药保健品受欢迎的“盛况”。
在生产中药治疗药的同时，冯根生和他的同事们开始寻找中药保健品的药方。经过反复搜集，筛选和比较，他们终于闯进了古代帝王的宫闱，找到了一剂名为“益寿永贞”的药方。药理实验证明，它对增强思维活力，提高人体免疫功能增强心肺功能等都有独特功效，对气阴两虚的中老年体弱者具有良好的滋补保健作用。冯根生把它命名为“青春恢复片”，后改名为“青春宝”。
1978年，青春宝抗衰老片通过药理检验，拿到上级部门去审批时，却被一位领导斥为“不为工农兵服务”，犯了“方向性错误”，不予批准。祸不单行，另有一位名头很响的专家在报纸上发表文章，说从这支药的名字看，就违反了自然法则，违反了唯物主义世界观。
一个“方向”，一个“世界观”，两顶大帽子，压得冯根生喘不过气来。坚冰难破，冯根生害怕错过药品推出的最佳时机，毅然决定先投产。这个胆大妄为的决定，让冯根生和青春宝都命悬一线。
冯根生一方面积极找各级领导申诉，力争取得支持；另一方面先把青春宝放在工厂小卖部里进行内部销售。一些外宾和国内文艺，演艺界名人服用了青春宝后，感觉效果显著，香港等地的报刊还作了报道，之后一传十，十传百，最终轰开了内地市场的大门。香港媒体自此送给冯根生一个“狂商”的称谓。
破“三铁”风波
1983年，中药二厂的产值已由过去的不足200万元，骤升至2400万元，利润达到300万元，成了杭州数一数二的好企业。“改革开放解放了人们的思想，振奋了人们的精神，也释放了国有企业曾经被压抑的生产力。”冯根生说。
然而，在这个沿袭传统国有体制的企业中，冯根生越来越深切地感觉到，“铁饭碗，铁交椅，铁工资”已经变成中药二厂继续前行的障碍。1984年，冯根生毅然提出实行厂长负责制，推行劳动人事改革；即干部能上能下，破掉“铁交椅”；职工能进能出，破掉“铁饭碗”；收入能高能低，破掉“铁工资”。吃惯“大锅饭”的职工们哪里能适应这样的改革?有人说，“中国有几百万国有企业，人家不改革，你冯根生为什么要改，头脑发热啊?”一时间，到处是反对“破三铁”的声音：“职工全变成了合同工，还叫全民企业吗?”
可冯根生没有退让，他相信只有破掉“三铁”，国有企业才有活力。他坚持劳动表现，劳动纪律和工资收入挂钩，一位骨干工作时间在车间里洗头，冯根生依据规章扣了她50元钱(当时全厂月均工资只有65元)，被职工们叹为“比在美国洗头还贵”；一位副厂长因为“夏时制”忘了调表，迟到两分钟，也被当场罚款。职工们开始认识到，这次“破三铁”看来不只是说说，而是来真的了。更重要的是，职工们看到了改革给大家带来种种好处，尤其是整体收入和福利都有了提高，于是转而支持改革。
这次改革让中药二厂迎来了又一次飞跃。1986年，“青春宝”进入美国市场。1988年，中药二厂销售总值近1.7亿元，利税达到2500多万元，在全国数千家中药厂中脱颖而出。
然而，1989年，市场形势急转直下，出口受阻，中药二厂也滑入低谷。
正当企业危机重重的时候，冯根生的办公桌上却出现了三张考试通知，这让他禁不住拍案而起：“即使把我免掉，我也不考。”老冯“罢考”，又一次引起轩然大波。
那时，上级部门对国有企业厂长有各种考试，内容五花八门，从安全知识到财务制度，从劳动工资到经济合同，甚至连环保绿化知识，计划生育条款等，也要让厂长亲自去考。长期在一线奔忙的冯根生哪有那么多的时间陷入到这里边?
幸运的是，冯根生“罢考”事件得到 了包括《人民日报》、《光明日报》等多家媒体的支持。在媒体的推波助澜下，全国范围内掀起了一次“为企业领导人松绑”的大讨论。因为冯根生的“罢考”，全国的国企厂长都获得了“解放”。
儿子兼并老子
在这场大讨论中，冯根生也在思考一个问题：“为什么形式主义这一套东西喜欢到我们国有大中型企业来摆弄?”他一直认为，国有企业是“老虎”，现在的关键是，这只“老虎”被束缚住了手脚，所以反而斗不过放开手脚的“猴子”。
冯根生开始考虑转变经营机制，他觉得，和外商合资经营是转变机制的一条最直接、最简捷的路子。然而，谁都知道，冯根生是以高举民族药业大旗闻名的，如今突然想起来要披上一件“洋衣服”，这在当时可算是一个大胆的想法。
1992年，杭州中药二厂与泰国正大集团合资，并由外方控股。与当时大多数合资不同，冯根生采取了母体保护法，保留青春宝集团母体青春宝商标品牌，总资产重新评估，只将其核心部分与对方合资。此举既有利于国有资产的保值增值，保护了青春宝的全国驰名商标，又为企业发展赢得了机会。
1996年，胡庆余堂濒临倒闭，负债近亿元，眼看这块金宇招牌就要关门，合资后刚刚驶入发展快车道的青春宝集团决定接手。儿子兼并老子，一时传为美谈。
改革开放以后，由于改革乏力等原因，胡庆余堂的发展速度大大滞后，渐渐陷入衰退。当初“分家”时，中药二厂的产值，利税不到胡庆余堂的1/10，可到了1996年，由中药二厂发展而成的青春宝集团对国家的贡献已经是胡庆余堂的10倍。24年间，两者的差距扩大到了100倍之多。
1996年底，脱胎于胡庆余堂的青春宝集团兼并了近乎资不抵债的胡庆余堂。针对胡庆余堂的现状，冯根生开出了12个字的“药方”；擦亮牌子，转换机制，清理摊子。“我只派过去4个人，却带去了改革开放以来国企改革积累的全部‘软件’。事实证明，只要解决机制问题，老化的国有企业也可以成为‘青春宝’。”冯根生说。
一年之后，胡庆余堂就取得了销售额，出口额和利税的三大突破。如今，胡庆余堂已经成了集团中经济效益仅次于正大青春宝的“二姐”。
这一“儿子兼并老子”的案例，在业界一时传为佳话。
“冯根生难题”
1997年秋天，党的十五大报告提出了新的分配机制，将实行了多年的“按劳分配”原则，修改为“按劳分配和按生产要素分配相结合”的原则。
时年64岁的冯根生敏感地捕捉到了这个契机。他向董事会提出，“拿出中外合资中中方股份的50％，按要素改制，分配给每个职工，让工者有其股。”冯根生设想通过股改，把员工的个人利益与企业，国家的利益紧紧捆在一起，让员工在企业拥有资本，真正成为企业的主人。
1997年10月6日，正大青春宝董事会全票作出决定，从公司现有的净资产中划出20％作为个人股卖给员工及经营者。同时决定，冯根生作为经营者需认购其中2％的股份，计人民币300万元。
这一次，冯根生面对的质疑更加尖锐和猛烈。有老同志说：“冯根生还是不是共产党员?是党员就要讲奉献，我们当年干革命的时候，谁计较过自己的利益!”一时间，街头巷尾争谈冯根生，形成了著名的“冯根生难题”。
为此，杭州市政府专门召开了几次会议进行研究。1998年6月初，“正大青春宝国有股权有偿转让方案”被批准通过，持续8个月的争论这才画上了一个句号。
股改方案批下来了，冯根生却傻眼了，职工们也开始犹豫了。因为股权是有偿转让的，冯根生持300万股，需要300万元的人民币。他哪来那么多钱?合资前，他的月工资是480元，合资后虽增加到几千元，但与300万元相距甚远。职工们的心更悬了，你冯总60多岁了，我们交了钱你退休了，企业亏了我们找谁去啊?
在一次家庭会议上，冯根生把贷款持股的意向向全家人做了说明，获得一家老小的赞同，二儿子还向他提供了经济支持，让他能够少贷一点款。最后冯根生贷款270万元。
看冯根生带了头，职工才开始放心购股。到1998年7月12日，职工认购资金全部到位，认购率达到100％。“当时我的压力是很大的，首先我自己每天要还的利息就是700多元，一千多职工都是多年的积蓄压在那里的，所以没有退路可走。”
股改之后，职工们就要为自己干活了，他们自觉加班加点，连水、电费都大幅下降，原来国有企业的那种懒散习气一扫而光。当年企业分红就达30％，之后不到3年时间，所有本金全部返还。
2002年，杭州市政府决定，对杭州万向集团鲁冠球、娃哈哈集团宗庆后和青春宝集团冯根生每人给予300万元重奖，这似乎是对“冯根生难题”做出了一个侧面的回答。
古老产业的攻与守
有人说，冯根生屡屡充当“出头鸟”，却没有遭遇挫折，实属幸运。但冯根生心里是有数的，他的信心来自于中药产业未来前景，也来自于自己对中药事业的情感。胡庆余堂的学徒经历带给冯根生最大的财富就是虔业之心，让他懂得坚守和坚持。
几十年中药传统文化浸润，给冯根生打下了深深的烙印。在冯根生的观念里，中药生产的各个环节，是需要攻守相配合的。比如设备上可以改进，工艺上可以调整，但是配方和整理炮制技术，却是绝对保密的。从整理炮制到提取，冯根生不用进口设备，全部采用古法；制剂、罐装，压片，这些环节采用进口设备进行现代化的生产。“它(药)到了这个地方已经固定了。”冯根生将这样一种组合称作：古为今用，洋为中用。
如今，冯根生最大的满足是古老落后，被人看不起的中药行业，已经令人刮目相看，是一个可以和世界任何一个国家的天然药物相媲美的产业。
在正大青春宝的厂区，有一座老黄牛的青铜塑像，冯根生特意把它安置在自己办公室的窗下，他说经常看到它，会感觉到一种力量。
冯根生的自我定位是“国企保姆”，这使得他在制度供给不足的环境下拥有一份难得的平常心。但青春宝集团上上下下都喜欢叫他“老板”，他似乎也乐于接受这样的称呼。
与泰国正大集团合资后，青春宝集团实力大增。那段时间，冯根生也曾兴奋地想往销售额100亿、200亿扩张，先后投资过服装，家电，房地产……“我搞了几十年药，做药没人能骗得了我。但是做其他行业，我不懂啊!多元化根本没效益，都没成功。”2000年，青春宝集团召开董事会，决定从此以后，集中资金投入医药行业，再也不做杂七杂八的投资了。
很多人问冯根生，青春宝为什么不上市?冯根生总是说：“如果上市募来几十个亿，我怎么花?投资要对股民负责，不能投一个亏一个。”
一名外国记者参观完青春宝集团后，用不流利的中国话问冯根生：究竟是什么动力促使你在不属于自己的国有企业里这么拼命地干?冯根生先后给出了三个答案：“因为我是中国共产党党员。”“因为我是全国劳动模范。”“是为了振兴我们的中药事业。”可是，这位记者对他的所有答案都不满意。
“我们做了，别人还不理解，外国人不理解，中国有些人也不理解。”这让冯根生一度非常困惑。但是，冯根生仍坚信一个自己的理想，希望中国中医药能够走向世界，让更多的人认识中药，享受中药带来的福祉。
“作为一个国有企业的管理者，只要我在工作，就会为振兴中国中药事业贡献一份力量。”对于75岁的冯根生来说，这决不是唱高调，而是一份难以割舍的情感。“我的一生都已经融入中药事业，无法摆脱，也不愿离开。”
“2009年，我们保证不裁一名员工，不减一分工资。”这是75岁高龄的青春宝集团掌门人冯根生的承诺。面对经济危机，冯根生不无狂傲地说：“当了38年厂长，我们不知经历过多少‘寒冬’，早就有了免疫功能。”
在首届全国优秀企业家乃至全国所有的国有企业家中，冯根生算是“长命”的一位。不过，更让人感兴趣的是，这位在历次改革中都站在风口浪尖上的“出头鸟”，为何总能化险为夷?冯根生的回答颇耐人寻味：“既然当了改革出头鸟，就一定要尽力地高飞，千万不要飞飞停停，那样反而容易被猎枪打中。只要你保护好心脏——不要有私心，即使别处被打伤了还是拼命飞，只要飞出了射程，再好的老枪也打不中你了。”
从学徒到厂长
1978年，冯根生第一次听到“实现四个现代化”这样的语言，感觉“不可思议”。不仅语言太新鲜，当时冯根生任厂长的中药二厂的“窘境”，也让他感到现代化很遥远：全厂职工190多人，总资产只有37万元，厂里连一台电动机都找不到。此时，他担任这家药厂厂长已经整整6年的时间。
冯根生出生于一个医药世家，其祖父冯云生，父亲冯芝芳均是声名遐迩的国药老字号胡庆余堂的资深药工，而他自己也在14岁那年踏进这个江南药王的门槛当学徒。
杭州胡庆余堂的创始人是晚清红顶商人胡雪岩。在胡雪岩亲笔书写的牌匾下，当小学徒的冯根生聆听了胡庆余堂的百年堂规，60年后，他对当时的教诲依然记忆犹新。
冯根生进入胡庆余堂刚刚5个月，杭州城解放了，但是，冯根生的学徒生涯并没有中断，3年的时间，他在胡庆余堂汲取到了足够多的医学养料，为他以后在中药界扬名立腕打下了坚实基础。
1972年，杭州桃源岭下，胡庆余堂的郊外车间独立出来，升格为杭州第二中药厂，38岁的冯根生被任命为新厂的厂长。
“树根草皮破厂房，黄泥路面篱笆墙。脚踏肩膀扛，满眼破灶桶锅筐……”一位小青年用纪实手法这样描绘中药二厂当时的荒凉与简陋。建厂不久，一个工作组来厂里检查，临走时留下一句话：这哪像生产药品的工厂，简直是电影《夜半歌声》里那座鬼气森森的破庙!
这句话给了冯根生很大的刺激，在厂里那间当作食堂的破草棚里，他对全厂职工说：“我们承认贫穷，不能甘心贫穷；我们承认落后，不能甘心落后。10年后，要把我们的工厂建设成国内一流的企业。”当时，许多人不相信这句话，还有人把它当成了笑话。
上世纪70年代末，“文革”虽然结束了，但一些条条框框仍旧束缚着人们的头脑。那时候，药品市场几乎是治疗药一统天下，保健药被斥为是为“资产阶级，剥削阶级老爷太太”服务的，没有人敢生产。杭州地处江南，人民生活富裕，老百姓有服用保健药品的传统。在胡庆余堂当学徒的时候，冯根生就亲眼见过中药保健品受欢迎的“盛况”。
在生产中药治疗药的同时，冯根生和他的同事们开始寻找中药保健品的药方。经过反复搜集，筛选和比较，他们终于闯进了古代帝王的宫闱，找到了一剂名为“益寿永贞”的药方。药理实验证明，它对增强思维活力，提高人体免疫功能增强心肺功能等都有独特功效，对气阴两虚的中老年体弱者具有良好的滋补保健作用。冯根生把它命名为“青春恢复片”，后改名为“青春宝”。
1978年，青春宝抗衰老片通过药理检验，拿到上级部门去审批时，却被一位领导斥为“不为工农兵服务”，犯了“方向性错误”，不予批准。祸不单行，另有一位名头很响的专家在报纸上发表文章，说从这支药的名字看，就违反了自然法则，违反了唯物主义世界观。
一个“方向”，一个“世界观”，两顶大帽子，压得冯根生喘不过气来。坚冰难破，冯根生害怕错过药品推出的最佳时机，毅然决定先投产。这个胆大妄为的决定，让冯根生和青春宝都命悬一线。
冯根生一方面积极找各级领导申诉，力争取得支持；另一方面先把青春宝放在工厂小卖部里进行内部销售。一些外宾和国内文艺，演艺界名人服用了青春宝后，感觉效果显著，香港等地的报刊还作了报道，之后一传十，十传百，最终轰开了内地市场的大门。香港媒体自此送给冯根生一个“狂商”的称谓。
破“三铁”风波
1983年，中药二厂的产值已由过去的不足200万元，骤升至2400万元，利润达到300万元，成了杭州数一数二的好企业。“改革开放解放了人们的思想，振奋了人们的精神，也释放了国有企业曾经被压抑的生产力。”冯根生说。
然而，在这个沿袭传统国有体制的企业中，冯根生越来越深切地感觉到，“铁饭碗，铁交椅，铁工资”已经变成中药二厂继续前行的障碍。1984年，冯根生毅然提出实行厂长负责制，推行劳动人事改革；即干部能上能下，破掉“铁交椅”；职工能进能出，破掉“铁饭碗”；收入能高能低，破掉“铁工资”。吃惯“大锅饭”的职工们哪里能适应这样的改革?有人说，“中国有几百万国有企业，人家不改革，你冯根生为什么要改，头脑发热啊?”一时间，到处是反对“破三铁”的声音：“职工全变成了合同工，还叫全民企业吗?”
可冯根生没有退让，他相信只有破掉“三铁”，国有企业才有活力。他坚持劳动表现，劳动纪律和工资收入挂钩，一位骨干工作时间在车间里洗头，冯根生依据规章扣了她50元钱(当时全厂月均工资只有65元)，被职工们叹为“比在美国洗头还贵”；一位副厂长因为“夏时制”忘了调表，迟到两分钟，也被当场罚款。职工们开始认识到，这次“破三铁”看来不只是说说，而是来真的了。更重要的是，职工们看到了改革给大家带来种种好处，尤其是整体收入和福利都有了提高，于是转而支持改革。
这次改革让中药二厂迎来了又一次飞跃。1986年，“青春宝”进入美国市场。1988年，中药二厂销售总值近1.7亿元，利税达到2500多万元，在全国数千家中药厂中脱颖而出。
然而，1989年，市场形势急转直下，出口受阻，中药二厂也滑入低谷。
正当企业危机重重的时候，冯根生的办公桌上却出现了三张考试通知，这让他禁不住拍案而起：“即使把我免掉，我也不考。”老冯“罢考”，又一次引起轩然大波。
那时，上级部门对国有企业厂长有各种考试，内容五花八门，从安全知识到财务制度，从劳动工资到经济合同，甚至连环保绿化知识，计划生育条款等，也要让厂长亲自去考。长期在一线奔忙的冯根生哪有那么多的时间陷入到这里边?
幸运的是，冯根生“罢考”事件得到 了包括《人民日报》、《光明日报》等多家媒体的支持。在媒体的推波助澜下，全国范围内掀起了一次“为企业领导人松绑”的大讨论。因为冯根生的“罢考”，全国的国企厂长都获得了“解放”。
儿子兼并老子
在这场大讨论中，冯根生也在思考一个问题：“为什么形式主义这一套东西喜欢到我们国有大中型企业来摆弄?”他一直认为，国有企业是“老虎”，现在的关键是，这只“老虎”被束缚住了手脚，所以反而斗不过放开手脚的“猴子”。
冯根生开始考虑转变经营机制，他觉得，和外商合资经营是转变机制的一条最直接、最简捷的路子。然而，谁都知道，冯根生是以高举民族药业大旗闻名的，如今突然想起来要披上一件“洋衣服”，这在当时可算是一个大胆的想法。
1992年，杭州中药二厂与泰国正大集团合资，并由外方控股。与当时大多数合资不同，冯根生采取了母体保护法，保留青春宝集团母体青春宝商标品牌，总资产重新评估，只将其核心部分与对方合资。此举既有利于国有资产的保值增值，保护了青春宝的全国驰名商标，又为企业发展赢得了机会。
1996年，胡庆余堂濒临倒闭，负债近亿元，眼看这块金宇招牌就要关门，合资后刚刚驶入发展快车道的青春宝集团决定接手。儿子兼并老子，一时传为美谈。
改革开放以后，由于改革乏力等原因，胡庆余堂的发展速度大大滞后，渐渐陷入衰退。当初“分家”时，中药二厂的产值，利税不到胡庆余堂的1/10，可到了1996年，由中药二厂发展而成的青春宝集团对国家的贡献已经是胡庆余堂的10倍。24年间，两者的差距扩大到了100倍之多。
1996年底，脱胎于胡庆余堂的青春宝集团兼并了近乎资不抵债的胡庆余堂。针对胡庆余堂的现状，冯根生开出了12个字的“药方”；擦亮牌子，转换机制，清理摊子。“我只派过去4个人，却带去了改革开放以来国企改革积累的全部‘软件’。事实证明，只要解决机制问题，老化的国有企业也可以成为‘青春宝’。”冯根生说。
一年之后，胡庆余堂就取得了销售额，出口额和利税的三大突破。如今，胡庆余堂已经成了集团中经济效益仅次于正大青春宝的“二姐”。
这一“儿子兼并老子”的案例，在业界一时传为佳话。
“冯根生难题”
1997年秋天，党的十五大报告提出了新的分配机制，将实行了多年的“按劳分配”原则，修改为“按劳分配和按生产要素分配相结合”的原则。
时年64岁的冯根生敏感地捕捉到了这个契机。他向董事会提出，“拿出中外合资中中方股份的50％，按要素改制，分配给每个职工，让工者有其股。”冯根生设想通过股改，把员工的个人利益与企业，国家的利益紧紧捆在一起，让员工在企业拥有资本，真正成为企业的主人。
1997年10月6日，正大青春宝董事会全票作出决定，从公司现有的净资产中划出20％作为个人股卖给员工及经营者。同时决定，冯根生作为经营者需认购其中2％的股份，计人民币300万元。
这一次，冯根生面对的质疑更加尖锐和猛烈。有老同志说：“冯根生还是不是共产党员?是党员就要讲奉献，我们当年干革命的时候，谁计较过自己的利益!”一时间，街头巷尾争谈冯根生，形成了著名的“冯根生难题”。
为此，杭州市政府专门召开了几次会议进行研究。1998年6月初，“正大青春宝国有股权有偿转让方案”被批准通过，持续8个月的争论这才画上了一个句号。
股改方案批下来了，冯根生却傻眼了，职工们也开始犹豫了。因为股权是有偿转让的，冯根生持300万股，需要300万元的人民币。他哪来那么多钱?合资前，他的月工资是480元，合资后虽增加到几千元，但与300万元相距甚远。职工们的心更悬了，你冯总60多岁了，我们交了钱你退休了，企业亏了我们找谁去啊?
在一次家庭会议上，冯根生把贷款持股的意向向全家人做了说明，获得一家老小的赞同，二儿子还向他提供了经济支持，让他能够少贷一点款。最后冯根生贷款270万元。
看冯根生带了头，职工才开始放心购股。到1998年7月12日，职工认购资金全部到位，认购率达到100％。“当时我的压力是很大的，首先我自己每天要还的利息就是700多元，一千多职工都是多年的积蓄压在那里的，所以没有退路可走。”
股改之后，职工们就要为自己干活了，他们自觉加班加点，连水、电费都大幅下降，原来国有企业的那种懒散习气一扫而光。当年企业分红就达30％，之后不到3年时间，所有本金全部返还。
2002年，杭州市政府决定，对杭州万向集团鲁冠球、娃哈哈集团宗庆后和青春宝集团冯根生每人给予300万元重奖，这似乎是对“冯根生难题”做出了一个侧面的回答。
古老产业的攻与守
有人说，冯根生屡屡充当“出头鸟”，却没有遭遇挫折，实属幸运。但冯根生心里是有数的，他的信心来自于中药产业未来前景，也来自于自己对中药事业的情感。胡庆余堂的学徒经历带给冯根生最大的财富就是虔业之心，让他懂得坚守和坚持。
几十年中药传统文化浸润，给冯根生打下了深深的烙印。在冯根生的观念里，中药生产的各个环节，是需要攻守相配合的。比如设备上可以改进，工艺上可以调整，但是配方和整理炮制技术，却是绝对保密的。从整理炮制到提取，冯根生不用进口设备，全部采用古法；制剂、罐装，压片，这些环节采用进口设备进行现代化的生产。“它(药)到了这个地方已经固定了。”冯根生将这样一种组合称作：古为今用，洋为中用。
如今，冯根生最大的满足是古老落后，被人看不起的中药行业，已经令人刮目相看，是一个可以和世界任何一个国家的天然药物相媲美的产业。
在正大青春宝的厂区，有一座老黄牛的青铜塑像，冯根生特意把它安置在自己办公室的窗下，他说经常看到它，会感觉到一种力量。
冯根生的自我定位是“国企保姆”，这使得他在制度供给不足的环境下拥有一份难得的平常心。但青春宝集团上上下下都喜欢叫他“老板”，他似乎也乐于接受这样的称呼。
与泰国正大集团合资后，青春宝集团实力大增。那段时间，冯根生也曾兴奋地想往销售额100亿、200亿扩张，先后投资过服装，家电，房地产……“我搞了几十年药，做药没人能骗得了我。但是做其他行业，我不懂啊!多元化根本没效益，都没成功。”2000年，青春宝集团召开董事会，决定从此以后，集中资金投入医药行业，再也不做杂七杂八的投资了。
很多人问冯根生，青春宝为什么不上市?冯根生总是说：“如果上市募来几十个亿，我怎么花?投资要对股民负责，不能投一个亏一个。”
一名外国记者参观完青春宝集团后，用不流利的中国话问冯根生：究竟是什么动力促使你在不属于自己的国有企业里这么拼命地干?冯根生先后给出了三个答案：“因为我是中国共产党党员。”“因为我是全国劳动模范。”“是为了振兴我们的中药事业。”可是，这位记者对他的所有答案都不满意。
“我们做了，别人还不理解，外国人不理解，中国有些人也不理解。”这让冯根生一度非常困惑。但是，冯根生仍坚信一个自己的理想，希望中国中医药能够走向世界，让更多的人认识中药，享受中药带来的福祉。
“作为一个国有企业的管理者，只要我在工作，就会为振兴中国中药事业贡献一份力量。”对于75岁的冯根生来说，这决不是唱高调，而是一份难以割舍的情感。“我的一生都已经融入中药事业，无法摆脱，也不愿离开。”