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资源基础观认为同时具备“有价值、稀有、无法模仿、不可替代”四个特征的资源能够使企业获得持续的竞争优势，是企业不凡业绩的源泉。动态能力（Helfat对动态能力的定义是“企业有目的地创造、拓展、变更它的资源基础的能力”）补充发展了静态的“资源基础观”，将竞争优势置于动态的环境背景下讨论。
Ambrosini、Brwman 和Collier在前人对动态能力构成及能力层级问题的研究的基础上，发展了动态能力这一概念，提出有三种不同类型的动态能力。管理者根据对企业内外部动态环境的认识，将不同层级的动态能力运用到企业管理的实践中。
动态能力
动态能力是通过开发获得的。它们是组织的一系列过程和惯例，这些过程和惯例已经深深扎根于企业、被用于重组资源基础。重组资源既可以通过去除腐朽资源，也可以通过将原有资源重新组合。
动态能力被看做是“路径依赖”的，因为它们是基于企业历史上所有决策和企业现有资产的基础上形成的。“路径依赖”不仅限定了企业选择的范围，同时也限定了它的内部资源在未来的发展潜力。
“路径依赖”暗示了学习在动态能力的形成和发展过程中的重要意义。学习是动态能力形成的基础，并对动态能力的发展起导向作用。学习并不仅仅被作为动态能力的基础，它本身也被看做是一项动态能力。有学者尝试着将对学习的这两种定位综合起来，指出“动态能力是在它与学习机制的协同发展中形成的”。
动态能力由四个主要过程组成：重组、杠杆化、学习、整合。重组是指转变和重新组合资产和资源，例如生产资源通常需要通过收购得到完善和巩固。杠杆化是指通过将企业一个领域或者业务单元的过程或者系统复制到企业的其他部分，或者将一项资源运用到新的领域，例如品牌延伸。学习，会使任务完成得更快更好，并对失败和成功进行反思和总结。最后，整合意味着整合和协调各项资产和资源，最终的结果是一个新的资源基础的诞生。
动态能力的层级
发展动态能力的概念是出于资源基础观主要适用于在稳定环境中的企业。在“路径依赖”的基础上，长时间建立起来的竞争优势只有在未经历显著变化的环境中才能给企业带来持久的利润。稳定的环境中也会有外部的变化发生，但是这些变化多是可预测的，而且是渐进的，相对于其他企业在其他环境中所经历的变化来说是缓慢的。在这样的环境条件下，可以认为资源基础也是基本稳定的。相反，当企业面对动态环境快速的改变、意外事件的发生，资源优势可能会被迅速削弱。在这种情况下，企业的动态能力尤为重要。企业需要更新它的资源基础以获得竞争优势。基于以往研究，目前的动态能力的概念能够被分解为两种类型：渐进的动态能力和更新的动态能力。在更新一系列动态能力的时候需要第三种动态能力，那就是再生的动态能力。
对于稳定环境和动态环境这两个概念，可以从认知的角度来理解。大量事实表明，已被企业实践的战略反映了管理者对环境的主观认知，并非客观的环境。在分析动态环境的问题时，应考虑是否管理者认识到了外部环境的变化，以及是否他们认识到了企业需要改变。有两种类型的变化：内部环境变化和外部环境变化。外部环境变化包括竞争者推出新产品，政府政策法规的变化，或者顾客需求的变化。管理者也可以在外部环境未发生变化的时候进行内部变革。这些变化可能由于不满意目前企业的表现，预算的限制，或者新的管理者想要有所作为。动态能力是被管理者有目的的使用的，所以管理者所认识到的改变的必要性是引发动态能力发生作用的重要因素。同时，管理者也可能对是否要进行改变或者改变的程度产生错误的认识和判断，从而运用了不合适的动态能力。
渐进的动态能力
在稳定的环境中，尽管变化的速度是缓慢的，程度是有限的，仍然需要对资源基础进行渐进的调整和改进，但是它并没有由于这些过程而改变，持续的改变在相对稳定的环境中足以能够维持资源基础的价值。持续的改变是针对于其产品和运营的不断的、微小的调整。比如，E2V公司运用渐进的动态能力持续地改进它的废物管理和能源利用。他们一方面致力于重组生产流程和系统，一方面增加可回收的废物。通过这一案例可以看出动态能力并不只是运用在快速变化的环境中，在稳定的市场环境中，动态能力依赖于对现有资源的渐进的、持续的改进。而且，渐进的动态能力是可重复的、深植于企业的。因此，这种持续改进的过程是企业的一种稳定的模式。这种动态能力只是对资源基础的适应性的改变，然而引发改变的方式并没有发生变化。
更新的动态能力
更新的动态能力被用于在动态的环境中为企业维持利润，这种动态能力更新了资源基础的性质，而不是渐进地去改变它。更新的动态能力在动态环境将原有的资源优势削弱了的情况下得到运用。维珍集团的品牌扩展战略和索尼的过程复制战略都是在运用更新的动态能力。维珍集团通过将它的品牌价值传播到其他新的产品和服务上，如航空、手机、化妆品等，来创造新的资源。索尼将它的微型化技术和精细化技术运用到所有的产品，如收音机、电脑等。
随着环境的变化，如果不更新资源基础，资源优势就会成为资源劣势，核心能力会成为核心僵化。更新的动态能力与渐进的动态能力属于两个层级。更新的动态能力并不只是渐进的、持续的改变，它们涉及对资源基础的调整，从而使资源基础的作用发生改变，使利润得到维持。以KitKat为例，可以说明渐进的动态能力与更新的动态能力的区别。有七十年历史的KitKat巧克力棒每隔一段时间就会进行产品改进，但是KitKat巧克力棒这个品牌一直保持稳定，这是对渐进的动态能力的运用。KitKat将品牌扩展到午餐盒饭领域，就是对更新的动态能力的运用。
在动态的环境中维持动态能力的成本是不可避免的，一些试图避免产生这些成本的企业，都面临着不能更新资源基础的危险。
再生的动态能力
当目前的动态能力不能对资源基础产生有效的影响和改变，动态能力本身需要被更新，即企业需要改变它影响资源基础的方式。在这种情况下，企业需要一系列新的动态能力作用于现有的动态能力，才能以一种新的方式改变资源基础。这些再生的动态能力使企业脱离从前的模式，去创造新的资源基础。再生的动态能力可以用来解释在混乱的外部环境中，为什么有的企业成功而它的竞争对手却失败了。很多企业面对这种情况的时候不能克服组织惰性，不能从内部改变自己，不能改变它们使用资源的模式。当管理者使用的动态能力已经不适合新环境的时候，会导致企业的失败。
再生的动态能力将新的动态能力纳入现有的体系，或者改进现有的动态能力。再生的动态能力涉及重组、学习、杠杆化等过程。它与更新的再生能力的区别在于更新的再生能力直接作用于资源基础，而再生的动态能力影响更新的动态能力和渐进的动态能力，所以它对资源基础只是间接的影响。此图展现了三个层级动态能力的相互关系以及与资源基础的关系。
假如一个企业只通过杠杆化的方式更新它的资源基础，再生的动态能力将会帮助企业发展其他方式来更新资源，如重组，即识别市场中的机会进行适当的收购。或者，企业也可以发展整合能力，创造倡导合作和实验的企业文化，有利于激发员工的创新精神。再生的动态能力既可以通过改变动态能力的形式的改变动态能力，如从杠杆化到学习，又可以通过改变动态能力的组合来实现对动态能力的改变，如将杠杆化添加到现有的动态能力系统。例如，在一个战略业务单元内，拥有杠杆化的能力，再生的动态能力能够将这种能力扩展到集团内其他的业务单元。
IGR（International Greeting）是世界顶级的礼品制造公司。在初期，IGR通过学习更新资源基础，推出了一系列新产品，如新的贺卡、礼品包装、爆竹等。而后，IGR收购了一些卡通形象的版权，如史莱克、辛普森、哈利波特等。近来，为了降低成本、增加利润，IGR将生产转移到了东欧和中国。为了实现增长，IGR在美国、荷兰、德国展开了一系列的收购行动。这一过程表明，在20世纪80到90年代，IGR通过杠杆化和学习来更新它的资源基础实现公司增长。然而自从2000年起，更为激烈的竞争环境下，这些动态能力不足以实现利润的增长。在没有放弃杠杆化和学习的前提下，通过两种形式的重组补充了动态能力：将生产转移到低成本国家，收购其他公司。在这一案例中，没有减少动态能力，引进了新的动态能力。
葛兰素史克（GlaxoSmithKline,GSK）公司也为动态能力的运用提供了例证。从20世纪50年代开始，经过药品注册审批的专利药成为了大型制药企业的资源基础。资源基础一直通过研发活动来更新，即测试各种化学成分临床上的有效性。通过建立研究团队，GSK发展了学习能力。20世纪80到90年代，一系列的收购和兼并巩固了GSK在制药行业中的地位。然而在20世纪中期，GSK收购了大批小企业，这些小企业中很多没有销售过产品，但是它们拥有不同的科技基础，如生物制药。近来，GSK开始进行剥离，外包一些原来由企业内部承担的活动。
GSK在原有学习过程的基础上，加入了三个阶段的重组。第一阶段强强联合，即相同企业之间的合并；第二阶段涉及不同企业的收购，如拥有不同技术的小企业；最近一阶段涉及重组及外包活动。由于现存资源的价值下降导致企业表现的下降，企业表现的下降需要再生的动态能力。
从IGR和GSK这两个实例可以看出，动态能力随时间发展，动态能力并不直接的创造或者重组资源。他们间接地将新的动态能力植入企业。
再生的动态能力比动态能力更具有一般性。动态能力直接作用于企业的资源基础，所以和企业的背景以及现有的资源基础相关。由前文所述，动态能力是“路径依赖”的，因此是被某一企业所特有的。而再生的动态能力改变企业更新资源基础的方式，并没有直接涉及到资源基础本身，因此对于不同背景的企业都是有效的。
再进一步，当通过学习获得的动态能力通过重复使用被深植于企业，在职的管理者很难发展新的动态能力，因为打破企业的“路径”和文化是很困难的。大多数企业的学习都与从前的学习内容是相似的，管理者发现不能依赖于现有的动态能力和现有的思维。管理者需要寻求新的方式、打破旧的思路去更新动态能力。再生的动态资源的一般性以及内部发展的困难性，让我们思考是否动态资源需要被植入企业，如果不需要，那它们是否属于动态能力的范畴？
再生的动态能力与植入性
当企业没有时间通过学习发展和使用动态能力的时候，是否这些再生的动态能力能够从企业外部引进？如果可以从外部引进，再生的动态能力将不会被深植入企业。这就延伸出一个问题： “进口的”再生动态能力是否符合动态能力的一些要素，如可重复性。
在一个有多个战略业务单元的公司内，当某个具体的业务单元需要再生的动态能力的时候，公司的总部可以帮助其获得再生的动态能力。这些再生的动态能力也可以从公司的外部获得。一个新继任的CEO，或者战略改变顾问，都可以从外部为企业提供再生的动态能力。尽管使用这些动态能力是他们日常工作的一部分，但是对引进他们的公司来说是全新的，会影响公司现有的动态能力。例如，新的CEO在识别收购对象、成功的收购、顺利的整合方面有丰富的经验，他将这种能力带到新任职的企业，该企业便可重复性地利用这种经验和能力。
即使“进口的”动态能力也满足可重复性的标准，因为它们是稳定的、常规的过程。一个组织的惯常程序可以被分解为两个部分：抽象和实际表现。以企业的招聘过程为例，从抽象的层面看这项活动是重复的、常规的，然而从表现的层面看，每次招聘的过程又是不尽相同的。从这一观点分析再生的动态能力具有可重复性，因为尽管再生的动态能力在每次具体的使用过程中不同，但是它的结构是相同的。
由于管理者所认识到的环境和真实的环境之间可能存在差异，就导致了对于再生的动态能力的“反应过度”和“反应不足”。
管理者低估了环境的动态性的时候，存在着“战略观望”的风险，企业并没有以一个合适的节奏和合适的程度去更新资源基础。在过度反应的情况下，企业可能会有获得竞争优势，重新定义了竞争的基础，为企业带来良好的业绩；也有可能破坏有价值的资源和动态能力。
高层管理团队需要参与对动态能力的使用和发展的决策制定中。管理者应该交流彼此对于所观察到的动态环境的看法，在出现分歧的时候可以互相协商，或者进一步搜集信息解决分歧。管理者也可以试着识别现有的动态能力的本质，然后再判断现有的动态能力在当前的环境背景中是否合适。如果有调整动态能力的需要，管理者应该考虑怎样去调整。
环境—管理者—动态能力，在对动态能力的讨论中，管理者处于中心地位，因为环境是管理者认识和判断的，动态能力是管理者使用和发展的。管理者如何在复杂多变的动态环境中维持竞争优势是分析三个层级动态能力的意义所在。
Ambrosini、Brwman 和Collier在前人对动态能力构成及能力层级问题的研究的基础上，发展了动态能力这一概念，提出有三种不同类型的动态能力。管理者根据对企业内外部动态环境的认识，将不同层级的动态能力运用到企业管理的实践中。
动态能力
动态能力是通过开发获得的。它们是组织的一系列过程和惯例，这些过程和惯例已经深深扎根于企业、被用于重组资源基础。重组资源既可以通过去除腐朽资源，也可以通过将原有资源重新组合。
动态能力被看做是“路径依赖”的，因为它们是基于企业历史上所有决策和企业现有资产的基础上形成的。“路径依赖”不仅限定了企业选择的范围，同时也限定了它的内部资源在未来的发展潜力。
“路径依赖”暗示了学习在动态能力的形成和发展过程中的重要意义。学习是动态能力形成的基础，并对动态能力的发展起导向作用。学习并不仅仅被作为动态能力的基础，它本身也被看做是一项动态能力。有学者尝试着将对学习的这两种定位综合起来，指出“动态能力是在它与学习机制的协同发展中形成的”。
动态能力由四个主要过程组成：重组、杠杆化、学习、整合。重组是指转变和重新组合资产和资源，例如生产资源通常需要通过收购得到完善和巩固。杠杆化是指通过将企业一个领域或者业务单元的过程或者系统复制到企业的其他部分，或者将一项资源运用到新的领域，例如品牌延伸。学习，会使任务完成得更快更好，并对失败和成功进行反思和总结。最后，整合意味着整合和协调各项资产和资源，最终的结果是一个新的资源基础的诞生。
动态能力的层级
发展动态能力的概念是出于资源基础观主要适用于在稳定环境中的企业。在“路径依赖”的基础上，长时间建立起来的竞争优势只有在未经历显著变化的环境中才能给企业带来持久的利润。稳定的环境中也会有外部的变化发生，但是这些变化多是可预测的，而且是渐进的，相对于其他企业在其他环境中所经历的变化来说是缓慢的。在这样的环境条件下，可以认为资源基础也是基本稳定的。相反，当企业面对动态环境快速的改变、意外事件的发生，资源优势可能会被迅速削弱。在这种情况下，企业的动态能力尤为重要。企业需要更新它的资源基础以获得竞争优势。基于以往研究，目前的动态能力的概念能够被分解为两种类型：渐进的动态能力和更新的动态能力。在更新一系列动态能力的时候需要第三种动态能力，那就是再生的动态能力。
对于稳定环境和动态环境这两个概念，可以从认知的角度来理解。大量事实表明，已被企业实践的战略反映了管理者对环境的主观认知，并非客观的环境。在分析动态环境的问题时，应考虑是否管理者认识到了外部环境的变化，以及是否他们认识到了企业需要改变。有两种类型的变化：内部环境变化和外部环境变化。外部环境变化包括竞争者推出新产品，政府政策法规的变化，或者顾客需求的变化。管理者也可以在外部环境未发生变化的时候进行内部变革。这些变化可能由于不满意目前企业的表现，预算的限制，或者新的管理者想要有所作为。动态能力是被管理者有目的的使用的，所以管理者所认识到的改变的必要性是引发动态能力发生作用的重要因素。同时，管理者也可能对是否要进行改变或者改变的程度产生错误的认识和判断，从而运用了不合适的动态能力。
渐进的动态能力
在稳定的环境中，尽管变化的速度是缓慢的，程度是有限的，仍然需要对资源基础进行渐进的调整和改进，但是它并没有由于这些过程而改变，持续的改变在相对稳定的环境中足以能够维持资源基础的价值。持续的改变是针对于其产品和运营的不断的、微小的调整。比如，E2V公司运用渐进的动态能力持续地改进它的废物管理和能源利用。他们一方面致力于重组生产流程和系统，一方面增加可回收的废物。通过这一案例可以看出动态能力并不只是运用在快速变化的环境中，在稳定的市场环境中，动态能力依赖于对现有资源的渐进的、持续的改进。而且，渐进的动态能力是可重复的、深植于企业的。因此，这种持续改进的过程是企业的一种稳定的模式。这种动态能力只是对资源基础的适应性的改变，然而引发改变的方式并没有发生变化。
更新的动态能力
更新的动态能力被用于在动态的环境中为企业维持利润，这种动态能力更新了资源基础的性质，而不是渐进地去改变它。更新的动态能力在动态环境将原有的资源优势削弱了的情况下得到运用。维珍集团的品牌扩展战略和索尼的过程复制战略都是在运用更新的动态能力。维珍集团通过将它的品牌价值传播到其他新的产品和服务上，如航空、手机、化妆品等，来创造新的资源。索尼将它的微型化技术和精细化技术运用到所有的产品，如收音机、电脑等。
随着环境的变化，如果不更新资源基础，资源优势就会成为资源劣势，核心能力会成为核心僵化。更新的动态能力与渐进的动态能力属于两个层级。更新的动态能力并不只是渐进的、持续的改变，它们涉及对资源基础的调整，从而使资源基础的作用发生改变，使利润得到维持。以KitKat为例，可以说明渐进的动态能力与更新的动态能力的区别。有七十年历史的KitKat巧克力棒每隔一段时间就会进行产品改进，但是KitKat巧克力棒这个品牌一直保持稳定，这是对渐进的动态能力的运用。KitKat将品牌扩展到午餐盒饭领域，就是对更新的动态能力的运用。
在动态的环境中维持动态能力的成本是不可避免的，一些试图避免产生这些成本的企业，都面临着不能更新资源基础的危险。
再生的动态能力
当目前的动态能力不能对资源基础产生有效的影响和改变，动态能力本身需要被更新，即企业需要改变它影响资源基础的方式。在这种情况下，企业需要一系列新的动态能力作用于现有的动态能力，才能以一种新的方式改变资源基础。这些再生的动态能力使企业脱离从前的模式，去创造新的资源基础。再生的动态能力可以用来解释在混乱的外部环境中，为什么有的企业成功而它的竞争对手却失败了。很多企业面对这种情况的时候不能克服组织惰性，不能从内部改变自己，不能改变它们使用资源的模式。当管理者使用的动态能力已经不适合新环境的时候，会导致企业的失败。
再生的动态能力将新的动态能力纳入现有的体系，或者改进现有的动态能力。再生的动态能力涉及重组、学习、杠杆化等过程。它与更新的再生能力的区别在于更新的再生能力直接作用于资源基础，而再生的动态能力影响更新的动态能力和渐进的动态能力，所以它对资源基础只是间接的影响。此图展现了三个层级动态能力的相互关系以及与资源基础的关系。
假如一个企业只通过杠杆化的方式更新它的资源基础，再生的动态能力将会帮助企业发展其他方式来更新资源，如重组，即识别市场中的机会进行适当的收购。或者，企业也可以发展整合能力，创造倡导合作和实验的企业文化，有利于激发员工的创新精神。再生的动态能力既可以通过改变动态能力的形式的改变动态能力，如从杠杆化到学习，又可以通过改变动态能力的组合来实现对动态能力的改变，如将杠杆化添加到现有的动态能力系统。例如，在一个战略业务单元内，拥有杠杆化的能力，再生的动态能力能够将这种能力扩展到集团内其他的业务单元。
IGR（International Greeting）是世界顶级的礼品制造公司。在初期，IGR通过学习更新资源基础，推出了一系列新产品，如新的贺卡、礼品包装、爆竹等。而后，IGR收购了一些卡通形象的版权，如史莱克、辛普森、哈利波特等。近来，为了降低成本、增加利润，IGR将生产转移到了东欧和中国。为了实现增长，IGR在美国、荷兰、德国展开了一系列的收购行动。这一过程表明，在20世纪80到90年代，IGR通过杠杆化和学习来更新它的资源基础实现公司增长。然而自从2000年起，更为激烈的竞争环境下，这些动态能力不足以实现利润的增长。在没有放弃杠杆化和学习的前提下，通过两种形式的重组补充了动态能力：将生产转移到低成本国家，收购其他公司。在这一案例中，没有减少动态能力，引进了新的动态能力。
葛兰素史克（GlaxoSmithKline,GSK）公司也为动态能力的运用提供了例证。从20世纪50年代开始，经过药品注册审批的专利药成为了大型制药企业的资源基础。资源基础一直通过研发活动来更新，即测试各种化学成分临床上的有效性。通过建立研究团队，GSK发展了学习能力。20世纪80到90年代，一系列的收购和兼并巩固了GSK在制药行业中的地位。然而在20世纪中期，GSK收购了大批小企业，这些小企业中很多没有销售过产品，但是它们拥有不同的科技基础，如生物制药。近来，GSK开始进行剥离，外包一些原来由企业内部承担的活动。
GSK在原有学习过程的基础上，加入了三个阶段的重组。第一阶段强强联合，即相同企业之间的合并；第二阶段涉及不同企业的收购，如拥有不同技术的小企业；最近一阶段涉及重组及外包活动。由于现存资源的价值下降导致企业表现的下降，企业表现的下降需要再生的动态能力。
从IGR和GSK这两个实例可以看出，动态能力随时间发展，动态能力并不直接的创造或者重组资源。他们间接地将新的动态能力植入企业。
再生的动态能力比动态能力更具有一般性。动态能力直接作用于企业的资源基础，所以和企业的背景以及现有的资源基础相关。由前文所述，动态能力是“路径依赖”的，因此是被某一企业所特有的。而再生的动态能力改变企业更新资源基础的方式，并没有直接涉及到资源基础本身，因此对于不同背景的企业都是有效的。
再进一步，当通过学习获得的动态能力通过重复使用被深植于企业，在职的管理者很难发展新的动态能力，因为打破企业的“路径”和文化是很困难的。大多数企业的学习都与从前的学习内容是相似的，管理者发现不能依赖于现有的动态能力和现有的思维。管理者需要寻求新的方式、打破旧的思路去更新动态能力。再生的动态资源的一般性以及内部发展的困难性，让我们思考是否动态资源需要被植入企业，如果不需要，那它们是否属于动态能力的范畴？
再生的动态能力与植入性
当企业没有时间通过学习发展和使用动态能力的时候，是否这些再生的动态能力能够从企业外部引进？如果可以从外部引进，再生的动态能力将不会被深植入企业。这就延伸出一个问题： “进口的”再生动态能力是否符合动态能力的一些要素，如可重复性。
在一个有多个战略业务单元的公司内，当某个具体的业务单元需要再生的动态能力的时候，公司的总部可以帮助其获得再生的动态能力。这些再生的动态能力也可以从公司的外部获得。一个新继任的CEO，或者战略改变顾问，都可以从外部为企业提供再生的动态能力。尽管使用这些动态能力是他们日常工作的一部分，但是对引进他们的公司来说是全新的，会影响公司现有的动态能力。例如，新的CEO在识别收购对象、成功的收购、顺利的整合方面有丰富的经验，他将这种能力带到新任职的企业，该企业便可重复性地利用这种经验和能力。
即使“进口的”动态能力也满足可重复性的标准，因为它们是稳定的、常规的过程。一个组织的惯常程序可以被分解为两个部分：抽象和实际表现。以企业的招聘过程为例，从抽象的层面看这项活动是重复的、常规的，然而从表现的层面看，每次招聘的过程又是不尽相同的。从这一观点分析再生的动态能力具有可重复性，因为尽管再生的动态能力在每次具体的使用过程中不同，但是它的结构是相同的。
由于管理者所认识到的环境和真实的环境之间可能存在差异，就导致了对于再生的动态能力的“反应过度”和“反应不足”。
管理者低估了环境的动态性的时候，存在着“战略观望”的风险，企业并没有以一个合适的节奏和合适的程度去更新资源基础。在过度反应的情况下，企业可能会有获得竞争优势，重新定义了竞争的基础，为企业带来良好的业绩；也有可能破坏有价值的资源和动态能力。
高层管理团队需要参与对动态能力的使用和发展的决策制定中。管理者应该交流彼此对于所观察到的动态环境的看法，在出现分歧的时候可以互相协商，或者进一步搜集信息解决分歧。管理者也可以试着识别现有的动态能力的本质，然后再判断现有的动态能力在当前的环境背景中是否合适。如果有调整动态能力的需要，管理者应该考虑怎样去调整。
环境—管理者—动态能力，在对动态能力的讨论中，管理者处于中心地位，因为环境是管理者认识和判断的，动态能力是管理者使用和发展的。管理者如何在复杂多变的动态环境中维持竞争优势是分析三个层级动态能力的意义所在。