论文部分内容阅读
摘 要:企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强的战略选择。跨文化企业并购重组能否取得成功,企业文化的融合至关重要。企业在跨国并购的过程中,不可避免会处于不同文化环境之中,由于文化差异而导致的文化冲突有时候会危及企业经营目标的实现。文章通过对跨国并购中的文化差异与冲突的分析,进而提出跨国并购中文化整合的模式及对策。
关键词:跨国并购;文化冲突;文化整合模式
跨国并购的最终目标是提升企业的核心能力、强化竞争优势、创造新增价值。这一目标的实现不仅仅需要对有形资产进行整合,还必须通过文化的整合才能达到事半功倍的效果。并购领域存在70/70现象,即世界上70%的并购并未让企业实现期望的商业价值,70%的失败源于并购后的整合,而整合中最难的问题莫过于文化。文化整合表示各种文化在结构、形式、功能、意义上的改变,它不是简单的综合,而是经过选择、消化、融合,达到新的适应,因此,它是文化创新并形成文化体系的过程。文化差异是造成文化冲突的深层原因,跨国文化的整合是解决文化冲突的根本途径,亦是跨国并购成败的关键。
并购中的企业文化整合应具有双重内涵:一方面,它指协调不同企业文化间的差异与冲突以促成相互间的融合,协调为整体认同的一致的过程,这是企业文化整合的一般性涵义;另一方面,它也是以原有企业文化为基础进行扬弃、创新、再造和重塑,形成符合企业变化和发展的新文化的过程,这是企业文化整合的深层内涵和实质所在。
一、中国企业跨国并购的概况
近年来,海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段,中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门,实施海外并购。2004年,联想收购了IBM全球PC业务;2005年,阿里巴巴收购YAHOO中国所有业务,中石油收购哈萨克斯石油,中国移动收购万众全部已发行的股份;2007年,中国移动收购米雷康姆持有的巴科泰尔公司,雅戈尔完成对美国KELLWOOD旗下新马集团购并,中国国家电网赢得菲律宾电网25年经营权;2008年,中国南车收购Dynex已发行的75%的普通股,中钢集团完成对澳大利亚矿企中西部公司的收购,中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金完成对意大利混凝土机械装备制造商CIFA股份的全额收购;2009年,四川腾中重工欲收购悍马的工作已经启动。
二、中国企业跨国并购的特点
在新一轮并购浪潮中,中国企业的跨国并购呈现以下的特点:
(1)并购对象主要是跨国公司的非核心业务;
(2)相对来说,并购对象多为利润较低,国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业;
(3)并购对象集中于欧美等发达国家和地区;
(4)并购目的主要是获取资源、核心技术或市场,品牌、销售渠道及无形资产也得到足够的重视。
三、跨国企业并购过程中的文化冲突
跨国并购交易的双方企业,由于不同的成长经历和外部环境,企业的信仰、价值观、行为规范以及经营风格都会存在较大的差异,同时,并购双方所在国的文化差异会进一步扩大并购双方的文化差异。跨国企业并购过程中的文化风险可分为以下几类:
(一)价值观取向冲突。共同的价值观是企业文化的核心。价值观具有极强的主观性,决定着人们的行为准则,构成企业文化的核心内容。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。不同国家、不同地域、不同民族具有不同的价值观体系,每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。跨国企业并购时,企业文化冲突首先集中不同国家与民族的文化差异上,然后体现在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起,必然会相互摩擦、相互碰撞,每一个体都会极力保持和维护自己长时期形成的价值观,使之不能形成统一的行为准则。价值观差异越大,则导致这种文化差异的风险也越大。这种价值观上的冲突是最难以调和的,对企业并购的成败产生的影响最大。
(二)经营观念取向冲突。经营观念和经营管理作风是企业在长期的经营管理实践中发展起来的。不同企业具有不同的经营理念,一些企业往往着眼于长远利益,注重产品的研发和高新技术的运用,并重视战略性的远景规划,在激烈的市场竞争中坚持诚信经营,并且乐于承担自己的社会责任。而有些企业只注重短期收益,较少顾及企业长远发展,更谈不上建立企业的信用和树立品牌。企业并购后,可能在经营理念上发生冲突与碰撞。
(三)经营制度冲突。经营思想和价值观的差异导致制度的不同。如人事制度上的差异,一些企业在选人用人上注重员工和管理者的文化修养和学习经历,而另一些企业更注重管理者和员工的实际工作能力。由此形成的观念冲突,不仅给员工带来巨大的心理压力和困惑,也给企业重组后的管理本身带来矛盾。
(四)工作程序差异风险。该类风险最小,可以通过重新制定来加以避免。
(五)决策模式冲突不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业强调决策流程规范化和制度化,而有些企业并没有固定的刚性的决策程序,而是具体问题具体分析,注重解决问题的效率。有的企业习惯于管理层的集体讨论和共同决策,有的企业习惯于管理者的独立决断,强调个人责任。企业并购后决策机制的冲突可能会延误企业的决策,甚至导致决策失误。
四、选择适宜的文化整合模式
(一)文化替代模式
是指被并购企业拥有落后的文化,并购企业将一整套先进的企业文化输入到被并购企业使落后的企业文化彻底消亡,从而完全取代被并购企业的文化的一种文化整合模式,这种模式是当前许多企业在并购中所采取的一种较为常见的文化整合模式。这是因为被并购企业在大多数情况下往往经营绩效较差,管理制度不合理,企业文化落后,无法适应市场竞争的需要。而并购企业认为若将自己先进的企业文化移植到被并购企业,不仅可以救活一个企业,获得社会效益,而且可以借此扩大生产规模,获得规模优势,同时也可以使自己的文化优势得以发挥,于是双方往往选择这种模式。但应注意,由于这种模式要求被并购方完全放弃原有企业文化,全盘接受并购方的先进文化,有时在某种情况下甚至是并购企业将自己的经营理念和管理风格强加于被并购方。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西,很难轻易舍弃,因此,这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀,能赢得被并购企业员工的一致认可,同时被并购企业原有文化又很弱的情况,否则采用这种模式会遭到被并购方的强烈抵制,使企业文化冲突加剧,甚至会导致企业文化整合的失败。
(二)文化融合模式
在强强联合时,并购双方企业文化都很优秀而且双方文化优势均等,但也存在一些缺陷,并购双方都很欣赏对方的企业文化的优点,且有调整或改变自己企业原有文化中的一些不良因素的愿望。当企业并购后两种优秀文化双向渗透,彼此吸收对方的优点,最终融合而形成双方都认可且包容双方优秀文化物质的一种混合的、超越个别组织的新文化。如果双方互相认同对方的企业文化并抱着虚心的态度相互学习,那么,这种文化整合方式就会取得巨大功效。
(三)文化促进模式
当一种强文化受到弱文化冲击时,强文化能保持基本模式不变,其价值观念体系也相对稳定,只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变,使原有的文化功能更加完善,更适应双方合作和促进企业发展。
(四)文化再生模式
因为并购双方企业文化较弱且企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分,均存在很大缺陷,同时双方都想改变、放弃原有企业文化,但又不愿接受对方文化,这样并购后在引入其他优秀企业文化的基础上而形成的一种全新的企业文化,从而使双方原有企业文化完全消失的一种文化整合模式。这种模式要求并购双方文化基本上没有什么可取之处,在很大程度上企业绩效不佳是由这种劣质文化所致。采用这种整合方式,企业易于使用新技术、新科技,由于整合后形成了全新的企业文化,员工也易于融合为一体。
(五)文化隔离模式
随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也增加了一个层次,并进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同,甚至相互排斥或对立,在文化整合上的难度和代价较大的情况下,如果能保持彼此的文化独立,避免冲突,反而更有利于企业发展。对于被并购企业来说,隔离可能是最容易的一种文化整合模式。在隔离的条件下,被并购企业可以保留自己的文化并自主地进行生产和经营,因此可以自己控制自己的命运,文化与结构的变化也会很少,其成员很可能不需在行为上做任何改变,至少在短期内会是如此,运用这种文化整合模式的优点是:由于并购双方的文化基本上都得以保存下来,因而招致的非议会较少。整个整合过程一般会比较顺利,不会遇到太多太大的阻力。
五、不同阶段文化整合模式的选择
在并购国外成熟企业时,中国企业不仅面临着差异都较大的国家文化差异与企业文化,而且可能暂时缺乏管理这些差异的能力。在整合初期,从并购方中国企业的角度看,隔离模式可能是较好的选择。在并购企业的文化处于劣势的情况下,如果被并购员工对自身文化认同度较高,他们很难接受并购方企业的管理模式、经营理念及企业文化,隔离模式无疑也是这一时期的较佳选择。因此,在文化整合初期,文化处于劣势的并购企业可以采用隔离模式,以缓冲急剧爆发的文化冲突,为下一步的整合赢得时间,并且减少文化冲突带来的破坏和损失,以及保存文化差异带来的跨文化价值,也为较好地“求同存异”奠定基础。但一般来说,隔离模式只是权宜之策,在日后的经营管理中仍会出现不少的文化碰撞或冲突。因此,中国企业应根据整合过程中出现的变化或问题,进一步采取更合适的文化整合模式。
随着时间的推移,并购双方的文化差异逐渐为员工所理解,并接受对方文化中的合理部分,被并购企业员工对文化处于劣势的并购方企业的文化认同度也逐渐增加。在双方彼此的理解下,文化冲突也开始缓和,跨文化价值的作用开始显现。此时,文化整合进入磨合期。在这一时期,中国企业可以采用融合模式,在吸取国外企业文化中合理和先进成分的基础上,对双方的企业文化进行融合,并努力提高自身的管理能力和管理魅力,使被并购方能感受到并购方企业文化中的精髓与吸引力,接纳并购企业文化中的合理部分。同时,加强对全体员工的跨文化培训,提高员工之间的跨文化沟通能力,以使双方文化能逐渐得到并购双方全体员工的认同。因此,在文化上的“求同存异”则是这一时期文化整合的难点。当文化趋向融合,文化整合也已从显性的、有意识的外部推动,逐步过渡到潜移默化的自然整体和统一阶段时,管理人员与员工之间基本形成了共同、共享的价值观和理念。此时,文化整合进入了拓展期或创新期。在这一时期,中国企业可以采用共同管理文化模式,在双方对彼此间文化差异的相互了解的基础上,在深化双方共同价值观、理念的基础上,积极融合、吸纳跨文化优势和价值,摒弃双方文化中的消极部分,不断进行文化创新,形成新环境下的更具有竞争优势的、风格独特的跨文化企业文化。
参考文献:
[1]刘双,于文秀.跨文化传播[M].哈尔滨:黑龙江人民出版社,2000.
[2]高良谋,高静美.基于企业并购失败的整合管理[J].东北财经大学学报,2003,(58).
[3]张藕香.并购企业文化整合研究.经济与管理[J].2003,(9).
[4]刘大巍,马月婷.近看企业并购中的文化整合[J].人力资源,2005,(2).
[5]刘宏,高丽君.跨国公司企业文化建设探讨[J].商业时代,2005,(9).
[6]方方.海外并购:中国企业2005年攻略.中国并购评论[EB/OL]http://www.mareview.com/news.php?id=328.
[7]刘建丽.企业跨国并购的文化整合理论研究述评[J].云南财经大学学报,2007,(23).
[8]蒋婷,向晶睛.中国企业海外并购的文化整合问题研究[J].改革与开放,2009,(5).
关键词:跨国并购;文化冲突;文化整合模式
跨国并购的最终目标是提升企业的核心能力、强化竞争优势、创造新增价值。这一目标的实现不仅仅需要对有形资产进行整合,还必须通过文化的整合才能达到事半功倍的效果。并购领域存在70/70现象,即世界上70%的并购并未让企业实现期望的商业价值,70%的失败源于并购后的整合,而整合中最难的问题莫过于文化。文化整合表示各种文化在结构、形式、功能、意义上的改变,它不是简单的综合,而是经过选择、消化、融合,达到新的适应,因此,它是文化创新并形成文化体系的过程。文化差异是造成文化冲突的深层原因,跨国文化的整合是解决文化冲突的根本途径,亦是跨国并购成败的关键。
并购中的企业文化整合应具有双重内涵:一方面,它指协调不同企业文化间的差异与冲突以促成相互间的融合,协调为整体认同的一致的过程,这是企业文化整合的一般性涵义;另一方面,它也是以原有企业文化为基础进行扬弃、创新、再造和重塑,形成符合企业变化和发展的新文化的过程,这是企业文化整合的深层内涵和实质所在。
一、中国企业跨国并购的概况
近年来,海外并购成为中国企业实施国际化经营的重要手段,中国石油集团、中国石化集团、中海油、联想集团、海尔、TCL等许多企业纷纷走出国门,实施海外并购。2004年,联想收购了IBM全球PC业务;2005年,阿里巴巴收购YAHOO中国所有业务,中石油收购哈萨克斯石油,中国移动收购万众全部已发行的股份;2007年,中国移动收购米雷康姆持有的巴科泰尔公司,雅戈尔完成对美国KELLWOOD旗下新马集团购并,中国国家电网赢得菲律宾电网25年经营权;2008年,中国南车收购Dynex已发行的75%的普通股,中钢集团完成对澳大利亚矿企中西部公司的收购,中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金完成对意大利混凝土机械装备制造商CIFA股份的全额收购;2009年,四川腾中重工欲收购悍马的工作已经启动。
二、中国企业跨国并购的特点
在新一轮并购浪潮中,中国企业的跨国并购呈现以下的特点:
(1)并购对象主要是跨国公司的非核心业务;
(2)相对来说,并购对象多为利润较低,国际前景不是很好的业务或陷入困境的企业;
(3)并购对象集中于欧美等发达国家和地区;
(4)并购目的主要是获取资源、核心技术或市场,品牌、销售渠道及无形资产也得到足够的重视。
三、跨国企业并购过程中的文化冲突
跨国并购交易的双方企业,由于不同的成长经历和外部环境,企业的信仰、价值观、行为规范以及经营风格都会存在较大的差异,同时,并购双方所在国的文化差异会进一步扩大并购双方的文化差异。跨国企业并购过程中的文化风险可分为以下几类:
(一)价值观取向冲突。共同的价值观是企业文化的核心。价值观具有极强的主观性,决定着人们的行为准则,构成企业文化的核心内容。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。不同国家、不同地域、不同民族具有不同的价值观体系,每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。跨国企业并购时,企业文化冲突首先集中不同国家与民族的文化差异上,然后体现在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起,必然会相互摩擦、相互碰撞,每一个体都会极力保持和维护自己长时期形成的价值观,使之不能形成统一的行为准则。价值观差异越大,则导致这种文化差异的风险也越大。这种价值观上的冲突是最难以调和的,对企业并购的成败产生的影响最大。
(二)经营观念取向冲突。经营观念和经营管理作风是企业在长期的经营管理实践中发展起来的。不同企业具有不同的经营理念,一些企业往往着眼于长远利益,注重产品的研发和高新技术的运用,并重视战略性的远景规划,在激烈的市场竞争中坚持诚信经营,并且乐于承担自己的社会责任。而有些企业只注重短期收益,较少顾及企业长远发展,更谈不上建立企业的信用和树立品牌。企业并购后,可能在经营理念上发生冲突与碰撞。
(三)经营制度冲突。经营思想和价值观的差异导致制度的不同。如人事制度上的差异,一些企业在选人用人上注重员工和管理者的文化修养和学习经历,而另一些企业更注重管理者和员工的实际工作能力。由此形成的观念冲突,不仅给员工带来巨大的心理压力和困惑,也给企业重组后的管理本身带来矛盾。
(四)工作程序差异风险。该类风险最小,可以通过重新制定来加以避免。
(五)决策模式冲突不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业强调决策流程规范化和制度化,而有些企业并没有固定的刚性的决策程序,而是具体问题具体分析,注重解决问题的效率。有的企业习惯于管理层的集体讨论和共同决策,有的企业习惯于管理者的独立决断,强调个人责任。企业并购后决策机制的冲突可能会延误企业的决策,甚至导致决策失误。
四、选择适宜的文化整合模式
(一)文化替代模式
是指被并购企业拥有落后的文化,并购企业将一整套先进的企业文化输入到被并购企业使落后的企业文化彻底消亡,从而完全取代被并购企业的文化的一种文化整合模式,这种模式是当前许多企业在并购中所采取的一种较为常见的文化整合模式。这是因为被并购企业在大多数情况下往往经营绩效较差,管理制度不合理,企业文化落后,无法适应市场竞争的需要。而并购企业认为若将自己先进的企业文化移植到被并购企业,不仅可以救活一个企业,获得社会效益,而且可以借此扩大生产规模,获得规模优势,同时也可以使自己的文化优势得以发挥,于是双方往往选择这种模式。但应注意,由于这种模式要求被并购方完全放弃原有企业文化,全盘接受并购方的先进文化,有时在某种情况下甚至是并购企业将自己的经营理念和管理风格强加于被并购方。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西,很难轻易舍弃,因此,这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀,能赢得被并购企业员工的一致认可,同时被并购企业原有文化又很弱的情况,否则采用这种模式会遭到被并购方的强烈抵制,使企业文化冲突加剧,甚至会导致企业文化整合的失败。
(二)文化融合模式
在强强联合时,并购双方企业文化都很优秀而且双方文化优势均等,但也存在一些缺陷,并购双方都很欣赏对方的企业文化的优点,且有调整或改变自己企业原有文化中的一些不良因素的愿望。当企业并购后两种优秀文化双向渗透,彼此吸收对方的优点,最终融合而形成双方都认可且包容双方优秀文化物质的一种混合的、超越个别组织的新文化。如果双方互相认同对方的企业文化并抱着虚心的态度相互学习,那么,这种文化整合方式就会取得巨大功效。
(三)文化促进模式
当一种强文化受到弱文化冲击时,强文化能保持基本模式不变,其价值观念体系也相对稳定,只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变,使原有的文化功能更加完善,更适应双方合作和促进企业发展。
(四)文化再生模式
因为并购双方企业文化较弱且企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分,均存在很大缺陷,同时双方都想改变、放弃原有企业文化,但又不愿接受对方文化,这样并购后在引入其他优秀企业文化的基础上而形成的一种全新的企业文化,从而使双方原有企业文化完全消失的一种文化整合模式。这种模式要求并购双方文化基本上没有什么可取之处,在很大程度上企业绩效不佳是由这种劣质文化所致。采用这种整合方式,企业易于使用新技术、新科技,由于整合后形成了全新的企业文化,员工也易于融合为一体。
(五)文化隔离模式
随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也增加了一个层次,并进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同,甚至相互排斥或对立,在文化整合上的难度和代价较大的情况下,如果能保持彼此的文化独立,避免冲突,反而更有利于企业发展。对于被并购企业来说,隔离可能是最容易的一种文化整合模式。在隔离的条件下,被并购企业可以保留自己的文化并自主地进行生产和经营,因此可以自己控制自己的命运,文化与结构的变化也会很少,其成员很可能不需在行为上做任何改变,至少在短期内会是如此,运用这种文化整合模式的优点是:由于并购双方的文化基本上都得以保存下来,因而招致的非议会较少。整个整合过程一般会比较顺利,不会遇到太多太大的阻力。
五、不同阶段文化整合模式的选择
在并购国外成熟企业时,中国企业不仅面临着差异都较大的国家文化差异与企业文化,而且可能暂时缺乏管理这些差异的能力。在整合初期,从并购方中国企业的角度看,隔离模式可能是较好的选择。在并购企业的文化处于劣势的情况下,如果被并购员工对自身文化认同度较高,他们很难接受并购方企业的管理模式、经营理念及企业文化,隔离模式无疑也是这一时期的较佳选择。因此,在文化整合初期,文化处于劣势的并购企业可以采用隔离模式,以缓冲急剧爆发的文化冲突,为下一步的整合赢得时间,并且减少文化冲突带来的破坏和损失,以及保存文化差异带来的跨文化价值,也为较好地“求同存异”奠定基础。但一般来说,隔离模式只是权宜之策,在日后的经营管理中仍会出现不少的文化碰撞或冲突。因此,中国企业应根据整合过程中出现的变化或问题,进一步采取更合适的文化整合模式。
随着时间的推移,并购双方的文化差异逐渐为员工所理解,并接受对方文化中的合理部分,被并购企业员工对文化处于劣势的并购方企业的文化认同度也逐渐增加。在双方彼此的理解下,文化冲突也开始缓和,跨文化价值的作用开始显现。此时,文化整合进入磨合期。在这一时期,中国企业可以采用融合模式,在吸取国外企业文化中合理和先进成分的基础上,对双方的企业文化进行融合,并努力提高自身的管理能力和管理魅力,使被并购方能感受到并购方企业文化中的精髓与吸引力,接纳并购企业文化中的合理部分。同时,加强对全体员工的跨文化培训,提高员工之间的跨文化沟通能力,以使双方文化能逐渐得到并购双方全体员工的认同。因此,在文化上的“求同存异”则是这一时期文化整合的难点。当文化趋向融合,文化整合也已从显性的、有意识的外部推动,逐步过渡到潜移默化的自然整体和统一阶段时,管理人员与员工之间基本形成了共同、共享的价值观和理念。此时,文化整合进入了拓展期或创新期。在这一时期,中国企业可以采用共同管理文化模式,在双方对彼此间文化差异的相互了解的基础上,在深化双方共同价值观、理念的基础上,积极融合、吸纳跨文化优势和价值,摒弃双方文化中的消极部分,不断进行文化创新,形成新环境下的更具有竞争优势的、风格独特的跨文化企业文化。
参考文献:
[1]刘双,于文秀.跨文化传播[M].哈尔滨:黑龙江人民出版社,2000.
[2]高良谋,高静美.基于企业并购失败的整合管理[J].东北财经大学学报,2003,(58).
[3]张藕香.并购企业文化整合研究.经济与管理[J].2003,(9).
[4]刘大巍,马月婷.近看企业并购中的文化整合[J].人力资源,2005,(2).
[5]刘宏,高丽君.跨国公司企业文化建设探讨[J].商业时代,2005,(9).
[6]方方.海外并购:中国企业2005年攻略.中国并购评论[EB/OL]http://www.mareview.com/news.php?id=328.
[7]刘建丽.企业跨国并购的文化整合理论研究述评[J].云南财经大学学报,2007,(23).
[8]蒋婷,向晶睛.中国企业海外并购的文化整合问题研究[J].改革与开放,2009,(5).