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【摘要】拓展新型业务模式、寻求更高的业务增长点已经是传统设计院在新时代激烈的行业竞争下必须要攻克的课题，设计院开展EPC总承包业务已是行业大势所趋。本文通过分析EPC工程总承包建设模式，提出了传统设计院作为项目总承包商采取EPC工程总承包建设模式建议。
【关键词】传统设计院;EPC工程总承包建设模式;分析及建议
近年来，国家为大力推广工程总承包模式的应用，先后陆续出台了一系列重要举措，特别在2017年5月4日，住建部发布了《建设项目工程总承包管理规范》国家标准，并于2018年1月1日起实施。国家对工程总承包的推行力度稳中提升逐渐加大，工作指导也更加深入具体，显示出了国家对于推进建筑业改革的意图和决心。基于建筑业这一波转型升级的风口，传统设计院如何转型开展EPC工程总承包业务，如何使设计与总承包建设模式相融合，充分发挥设计主导优势，无疑是一个值得研究的课题。
1、设计院采取EPC工程總承包建设模式分析
1.1劳务材料全发包模式
其主要管理方式为设计院将项目劳务、材料双包给各劳务及专业分包公司，钢筋砼等主材统一采购，现场管理人员直接对劳务及专业分包公司进行管理。这种模式的优点在于收入与支出明确：利润为收入与劳务及专业分包公司支出的差额。缺点在于设计院在不具备施工、成本控制经验的情况下项目管控风险大，涉及劳务公司扯皮纠纷;对现场管理的要求及人员配置要求高，技术管理风险大。
1.2提取固定管理模式
其主要管理方式为设计院作为牵头单位与施工单位组成联合体共同参与EPC工程总承包建设，设计院负责设计及外部协调;施工单位负责项目的进度、质量、安全、环境及安全文明施工等施工管理工作。这种模式的优点在于收益一定，但提取固定管理费是设计院收取利润的唯一来源。转移施工管理风险，由施工总包方承担了施工过程风险。缺点在于设计院作为EPC总承包牵头单位是项目建设第一责任人，项目管控风险并未能规避，收益与风险不对等。
1.3共管理共分利润模式
其主要管理方式为设计院作为牵头单位与施工单位组成联合体共同参与EPC工程总承包建设，联合体各单位组成联合项目部，共同对项目的设计、分包、劳务、材料供应商进行管理，通过分工进行外部协调，利润共享，风险共担;这种模式的优点在于收入与支出明确，总利润为收入与分包、劳务、材料支出的差额，利润需根据联合体双方合作协议进行分配。设计院在项目详细成本的开销方式、成本组成以及成本数据方面能够获得第一手资料，弥补自身在施工、成本控制管理方面的不足，能迅速积累工程管理经验。缺点在于由于两个单位不同的企业文化和管理模式导致在管理项目中产生矛盾，项目管理团队无法做到1+1>2，存在内耗情况。
1.4自营平行发包模式
其主要管理方式施工总包方只负责土建工程施工，其余专业工程由设计院作为工程总包单位平行发包。工程总承包单位负责设计、分包管理、材料采购、外部协调等事宜;这种模式的优点在于收入与支出明确，总利润为收入与分包、材料支出的差额，设计院可实现利润最大化。项目管理架构清晰，各单位工作职责和任务清楚;缺点在于设计院管理幅度加大，管理水平要求较高;涉及到相关政府备案手续问题及与联合体单位的协调难度加大，设计院需具备一定的垫资能力。
2、设计院开展EPC工程总承包业务建议
2.1完善总承包制度建设
规范管理、制度先行，设计院建立总承包管理制度要结合自身企业特点综合行业规范，而不是为了单纯完善管理而建立制度，重点要放在可操作、可执行性上。设计院总承包管理制度的建立要多结合项目实践，真正做到制度的确立来源于实践，而制度的建立不是一次成型、一撮而就的，要随着项目自身特点、管理模式、行业发展、国家政策改变而进行调整，要做到与时共进，不断完善总承包制度建设。
2.2建立EPC设计体系
在设计阶段前期策划上要做到多方案比选，在满足业主要求的建筑品质、功能外，要融合施工、成本因素，在出图深度上要满足后期结算的要求，形成真正的EPC设计体系标准，将设计、成本、施工有机的结合，要实现这种体系，首先要求设计人员转变思维：从设计思维转变为工程思维，从小格调转变为大格局。要让设计师在个性化设计与EPC设计体系两方面进行综合考量，让总承包的利润点发生在设计前期策划上，让专业技术转化成商业价值。
2.3调整设计分配模式
EPC项目在图纸设计深度上与传统设计相比有很大不同，在项目实施过程中，由于施工可行性、成本因素、图纸设计深度等原因会不断更改图纸，在这个过程中出现了大量的协调沟通工作。而项目设计分配与项目管理主体不统一，往往会使设计人员增加工作量而又无法得到相应的报酬，导致设计人员动力不足，也使现场管理人员在管理上极为被动，大大降低了工作效率。为了鼓励设计团队高标准的完成EPC项目的设计工作，应调整传统设计院的设计分配模式，建立激励机制。
2.4加强团队建设、人才储备
建立一个好的企业文化，打造一个优异的团队，对提高企业的凝聚力和竞争力，促进企业提高经济效益，具有十分重要的意义。设计院应重在培养自己的团队，可分为两个维度培养，第一个维度是个人专业能力的提升，第二个维度是团队协同能力的提升，建立自己特立独行的企业文化;重在现场实践，建立传帮带、梯队建设机制，让团队建设具有延展性;重在业绩考核，让团队形成一个赶超比学的良性氛围;重在人才引进，尤其是有工程商务、施工管理经验人员，融合先进管理理念，提高工作的即战能力。
结语：
设计院采取的EPC总承包建设模式是一个管理从粗矿到精细、收益程度从小大到大递进演变的过程，未来要做大做强设计院的总承包事业还要根据企业自身特点合理进行定位，在制度建设、设计分配模式、EPC设计体系建设、团队建设及人才储备方面进行合理的布局，从基础模式做起，不断积累管理经验，稳步过渡到自营平行发包成熟的EPC总承包管理模式，实现利润最大化，使设计院的总承包事业能够务实、走深、行稳、致远。
参考文献：
[1]刘国良.工程总承包EPC模式与实用性研究[J].科技与财富，2017（23）.
[2]潘庆方.EPC工程总承包管理模式的应用分析[J].装饰装修天地2017（06）.
[3]谢璋瑜.论EPC工程总承包项目管理模式的现状及对策[J].中国化工贸易，2018（07）.
【关键词】传统设计院;EPC工程总承包建设模式;分析及建议
近年来，国家为大力推广工程总承包模式的应用，先后陆续出台了一系列重要举措，特别在2017年5月4日，住建部发布了《建设项目工程总承包管理规范》国家标准，并于2018年1月1日起实施。国家对工程总承包的推行力度稳中提升逐渐加大，工作指导也更加深入具体，显示出了国家对于推进建筑业改革的意图和决心。基于建筑业这一波转型升级的风口，传统设计院如何转型开展EPC工程总承包业务，如何使设计与总承包建设模式相融合，充分发挥设计主导优势，无疑是一个值得研究的课题。
1、设计院采取EPC工程總承包建设模式分析
1.1劳务材料全发包模式
其主要管理方式为设计院将项目劳务、材料双包给各劳务及专业分包公司，钢筋砼等主材统一采购，现场管理人员直接对劳务及专业分包公司进行管理。这种模式的优点在于收入与支出明确：利润为收入与劳务及专业分包公司支出的差额。缺点在于设计院在不具备施工、成本控制经验的情况下项目管控风险大，涉及劳务公司扯皮纠纷;对现场管理的要求及人员配置要求高，技术管理风险大。
1.2提取固定管理模式
其主要管理方式为设计院作为牵头单位与施工单位组成联合体共同参与EPC工程总承包建设，设计院负责设计及外部协调;施工单位负责项目的进度、质量、安全、环境及安全文明施工等施工管理工作。这种模式的优点在于收益一定，但提取固定管理费是设计院收取利润的唯一来源。转移施工管理风险，由施工总包方承担了施工过程风险。缺点在于设计院作为EPC总承包牵头单位是项目建设第一责任人，项目管控风险并未能规避，收益与风险不对等。
1.3共管理共分利润模式
其主要管理方式为设计院作为牵头单位与施工单位组成联合体共同参与EPC工程总承包建设，联合体各单位组成联合项目部，共同对项目的设计、分包、劳务、材料供应商进行管理，通过分工进行外部协调，利润共享，风险共担;这种模式的优点在于收入与支出明确，总利润为收入与分包、劳务、材料支出的差额，利润需根据联合体双方合作协议进行分配。设计院在项目详细成本的开销方式、成本组成以及成本数据方面能够获得第一手资料，弥补自身在施工、成本控制管理方面的不足，能迅速积累工程管理经验。缺点在于由于两个单位不同的企业文化和管理模式导致在管理项目中产生矛盾，项目管理团队无法做到1+1>2，存在内耗情况。
1.4自营平行发包模式
其主要管理方式施工总包方只负责土建工程施工，其余专业工程由设计院作为工程总包单位平行发包。工程总承包单位负责设计、分包管理、材料采购、外部协调等事宜;这种模式的优点在于收入与支出明确，总利润为收入与分包、材料支出的差额，设计院可实现利润最大化。项目管理架构清晰，各单位工作职责和任务清楚;缺点在于设计院管理幅度加大，管理水平要求较高;涉及到相关政府备案手续问题及与联合体单位的协调难度加大，设计院需具备一定的垫资能力。
2、设计院开展EPC工程总承包业务建议
2.1完善总承包制度建设
规范管理、制度先行，设计院建立总承包管理制度要结合自身企业特点综合行业规范，而不是为了单纯完善管理而建立制度，重点要放在可操作、可执行性上。设计院总承包管理制度的建立要多结合项目实践，真正做到制度的确立来源于实践，而制度的建立不是一次成型、一撮而就的，要随着项目自身特点、管理模式、行业发展、国家政策改变而进行调整，要做到与时共进，不断完善总承包制度建设。
2.2建立EPC设计体系
在设计阶段前期策划上要做到多方案比选，在满足业主要求的建筑品质、功能外，要融合施工、成本因素，在出图深度上要满足后期结算的要求，形成真正的EPC设计体系标准，将设计、成本、施工有机的结合，要实现这种体系，首先要求设计人员转变思维：从设计思维转变为工程思维，从小格调转变为大格局。要让设计师在个性化设计与EPC设计体系两方面进行综合考量，让总承包的利润点发生在设计前期策划上，让专业技术转化成商业价值。
2.3调整设计分配模式
EPC项目在图纸设计深度上与传统设计相比有很大不同，在项目实施过程中，由于施工可行性、成本因素、图纸设计深度等原因会不断更改图纸，在这个过程中出现了大量的协调沟通工作。而项目设计分配与项目管理主体不统一，往往会使设计人员增加工作量而又无法得到相应的报酬，导致设计人员动力不足，也使现场管理人员在管理上极为被动，大大降低了工作效率。为了鼓励设计团队高标准的完成EPC项目的设计工作，应调整传统设计院的设计分配模式，建立激励机制。
2.4加强团队建设、人才储备
建立一个好的企业文化，打造一个优异的团队，对提高企业的凝聚力和竞争力，促进企业提高经济效益，具有十分重要的意义。设计院应重在培养自己的团队，可分为两个维度培养，第一个维度是个人专业能力的提升，第二个维度是团队协同能力的提升，建立自己特立独行的企业文化;重在现场实践，建立传帮带、梯队建设机制，让团队建设具有延展性;重在业绩考核，让团队形成一个赶超比学的良性氛围;重在人才引进，尤其是有工程商务、施工管理经验人员，融合先进管理理念，提高工作的即战能力。
结语：
设计院采取的EPC总承包建设模式是一个管理从粗矿到精细、收益程度从小大到大递进演变的过程，未来要做大做强设计院的总承包事业还要根据企业自身特点合理进行定位，在制度建设、设计分配模式、EPC设计体系建设、团队建设及人才储备方面进行合理的布局，从基础模式做起，不断积累管理经验，稳步过渡到自营平行发包成熟的EPC总承包管理模式，实现利润最大化，使设计院的总承包事业能够务实、走深、行稳、致远。
参考文献：
[1]刘国良.工程总承包EPC模式与实用性研究[J].科技与财富，2017（23）.
[2]潘庆方.EPC工程总承包管理模式的应用分析[J].装饰装修天地2017（06）.
[3]谢璋瑜.论EPC工程总承包项目管理模式的现状及对策[J].中国化工贸易，2018（07）.