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国有道路运输企业改制之后
随着国企改革改制的不断深化，全国各地国有道路运输企业绝大多数都已按照党的十五届四中全会关于国有经济“有进有退，有所为有所不为”的战略性结构调整要求建立了现代企业制度，完成了企业改制的目标任务，并积累了许多宝贵的经验。但是，由于企业改制是企业制度的创新，是对国有道路运输企业所有制的一场变革，它不仅涉及到企业职工的切身利益，也涉及到社会经济基础和上层建筑的各个方面。因此，国有道路运输企业改制以后也不可避免地出现了一些新问题，产生了一些新矛盾。如何正确认识与处理国有企业改制后出现的这些新问题与新矛盾，需要我们加以认真地思考。
巨大反差造成观念碰撞
国有道路运输企业在改制前由于产权模糊、人浮于事、机制不活、管理松弛、历史包袱重以及微利等原因，一般企业效益比较差，困难重重。行业部门和企业职工对改制后的预期前景心中无底，经营风险较大。但从目前各地已经改制的国有道路运输企业的总体情况看，这几年由于国家GDP的持续增长，企业改制后资产清晰、减员增效、机制灵活、职工利益关联度和凝聚力高等原因，绝大多数改制企业不但没有出现“跳楼”，其经济效益反比改制前有较大幅度的增长，员工特别是中高级管理人员的收入增长也很快，许多企业经营者一跃成为高收入者。
这种预期与现实形成的巨大反差，给改制企业带来了内外两方面的巨大压力。在企业内部，经营者与一般员工的收入差别在无数倍放大，容易使员工产生一些怨气，特别是在部分改制企业中曾经选择离岗享受内部退养政策的人员，其心理更是严重失衡，要求共享改革成果。在企业外部，改制前有的行业主管部门领导与企业经营者在行政级别上相同，收入也差不多，有的还是其上级，改制后这些经营者发家致富了，领导们的心理就不平衡了。产生这种观念的根源主要是道路运输市场(主要指客运市场)实行的政府行业部门配置资源为主，是个不完全市场。难怪有人认为道路运输改制企业今日效益和经营者的高收入在一定程度上不是通过经营者艰苦创业取得的，而是行业部门赐予的。
股权变动“与时俱进”
1.国有股权的退与进
按照党的十五届四中全会《国有企业改革与发展若干重要问题的决定》提出的国有企业战略性结构调整方针，今后国有经济主要只涉及国防安全、自然垄断、重要公共产品或服务、尖端高新技术等四大行业或领域；对国企改革改制应按此精神，实行“有进有退、有所为有所不为”的战略性结构调整。
由于各地、各部门、各企业对这一精神的立场角度不同，其理解和看法也不一样。因此，当时国有道路运输企业的改制在股权设置和国有资产处置方式是根据企业规模大小、经营状况，当地经济发展水平、员工承受能力等方面确定的。有选择国有独资经营的，有国有控股的，也有国有参股的，还有国有资产全部退出协议赎买出让给经营者和职工的，或是通过竞价转让出售给社会法人或个人的。从目前全国已改制的国有道路运输企业来看，国有独资或绝对控股的只是极少数，大部分国有资产已经从道路运输的竞争性领域退出，有的地方只保留了少部分国有股权。
随着国有资产管理体制的不断完善，近几年各地政府的国资委相继成立了国有交通资产经营公司，委托其经营并承担交通行业国有资产的保值增值责任。这样一来问题就暴露出来了，这些交通行业资产经营公司原来是改制企业的主管部门，现在却成为改制企业的竞争对手。目前他们主要投资经营的是一些公共基础设施和道路工程建设项目，因投资大、回收期长，大部分项目处于负债经营。当他们看到改制企业这几年由于经营业绩相对较好，并在持续增长，便产生了“民营企业在发财、国有企业在发呆”的感觉。于是，这些原来已经将国有资产从改制企业全部或大部分退出的国有交通资产经营公司就要求重新进入道路运输行业，或要求扩大在改制企业的国有股权比例。有的以实行站运分离的名义，认为道路运输资源(含场站资源)是国家公共资源，应该由国家控股。由于改制企业党的组织关系还隶属于行业主管部门或行业经营公司，企业的安全生产目前政府、行业管理部门或行业经营公司的相关领导还承担着连带责任追究，即使国有资产全部退出的改制企业要保持健康快速发展，也离不开政府和行业部门的支持。因此，在现阶段的环境条件下，是让渡国有资产的再次进入，还是开展平等竞争，改制企业往往处于两难。
2．经营者持大股
全国大部分情况看，各地政府推动国企改制过程中，对中小型国有企业基本都要求经营者持大股或相对持大股，以便形成“跳楼”机制，国有道路运输企业也不例外。
一些地方不仅给国有道路运输企业的经营者绝对持大股(51％以上)，而且在改制时还给予许多优惠政策，如给予国有资产奖励或享受购买折扣等等。现在这些企业由于国家宏观经济形势好，企业的经济效益也好，这里且不说当时在股权设置上是否按行业特性对其科学合理性进行过充分论证。但至少现在这些企业经营者自身也确实感受到了巨大压力。为了为企业谋求一个长远发展的良好环境，有的已经将自己的部分股份转让给其它经营管理骨干。这不仅反映出改制企业股权设置已出现了新的变化，也反映出这些经营者具有宽阔的胸襟和远大的战略发展眼光。
主辅分离情况迥异
主辅分离是大中型国有道路运输企业选择改制的主要方式之一。但目前实行主辅分离改制企业的实际情况看，进入主业改制后的企业经营状况大都不错。纳入辅业改制后的企业多数经营困难。
主业改制企业经营状况好的主要原因：一是目前我国道路运输国有企业的主营业务已经由上世纪七八十年代的货运转向了客运，产业市场发展前景良好；二是客运市场目前是不完全市场，国有运输企业已经占有线路资源优势和场站优势：三是国家GDP持续增长，人们生活水平提高，旅游、商务、探亲、民工等客流增长加快；四是道路基础设施建设加快，运输工具档次提高，旅客要求高质量的服务需求提高；五是有素质良好和丰富经验的员工队伍。
辅业分离改制企业经营困难的主要原因：一是原来依托客运主业发展起来的辅业基本是市场化产业，缺少资源优势，经营难度大：二是缺少专业化人才和经营管理基础差；三是冗员多，管理成本高；四是缺乏市场创新意识，依赖情绪重，干部和职工都不愿意脱离“母体”。独立进入市场后一旦遇到经营困难，干部和职工不会去想办法解决，而是强调客观、埋怨资源分配不公，人心涣散，造成恶性循环。
工龄置换款处置异议
国有道路运输企业改制时对 职工工龄(身份)都进行置换，各地对职工工龄(身份)置换款的处置和做法不一样。
有的将改制企业的整体资产或部分资产通过公开竞价或协议转让后直接以现金的形式支付给职工，然而由改制后的公司重新择优聘用；有的是将置换款暂时留在改制企业作为应付款，到职工退休或离开企业时以现金方式支付给职工，有的是将其置换款区别处置：如改制后企业继续聘用的，则该职工的置换款转为公司职工持股会的股份；如按政策选择内部离岗退养的，则将置换款作为企业应付款用于支付其离岗退养期间的工资福利开支，直至退休，多不退、少不补，并签订好离岗退养协议；如选择离开企业的则直接现金支付给职工。
照理对置换款的处置应该说没有异议，但就是这样最清楚不过的事情却竟然出了问题。近几年已有一些企业的离职或退休人员特别是按政策享受离岗退养的人员看到改制后企业并没有出现“跳楼”现象，而且效益一年比一年好，其心理就失去了平衡，还经常到企业要求享有股份，严重影响了企业正常的生产经营秩序。
法人治理结构运作不规范
公司法人治理结构是规范公司股东会、董事会、监事会、经理层四者之间分工与协作关系的一种组织构架，是现代企业制度的核心内容。目前多数国有道路运输企业改制后虽然在形式上已经按现代企业制度的要求建立了公司法人治理结构，但在具体运作中却很不规范。
1.决策程序不规范
根据《公司法》的规定，股东会、董事会、监事会、经理等都有各自明确的职权，即职权法定。实践中严格按公司法规定运作的比较少见(上市公司和大型企业除外)。有的小公司连法定的股东会和董事会都不开，除非是必须要提交股东或董事亲自签名的事项，也只是临时让你签名而已，有的干脆代签了事。许多改制企业的职工持股会名义上是大股东，但多数没有正常运作，公司重大决策事先根本不经过职工持股会的决策程序，连事后补救措施也没有。什么“所议事项必须提前15天书面通知各股东、董事：特别事项须经2／3以上股东、董事通过；一般事项须经l／3以上股东、董事通过；经1／10股东、董事提议应召开临时股东会、董事会”等等约定，都只是摆设。按法理推定，这种因程序违“法”的决策，其内容也必定违“法”。但有些企业对此司空见惯，根本无人提出异议，自我保护和自我维权意识相当薄弱。
2.权利制衡作用难以发挥
鉴于国情，国有道路运输企业改制后所形成的股权结构是比较独特的。一方面，由于国企长期在行政干预下成长，是政府行业部门的附属。改制后，即使国有股权占的比例很小，但对公司重大问题决策的影响却很大，毕竟目前决定企业“饭碗”满浅的资源还是由政府行业部门的宏观调控。另一方面，改制后公司经营者的权力迅速增大，而对其监督与约束力度却有大大减少的趋势。因为多数改制企业的董事长、总经理采取一人兼的做法，且经营层成员全部进董事会的情况比较普通(上市公司除外)，所以，以经营者为首的内部人控制问题比较突出。再次，监事职能被虚化。由于法人治理结构中普遍存在内部人控制的问题，监事会只能对其下属基层单位或部门履行其监督职能，而公司章程规定监事会对公司高管人员的监督职能已经被虚化，许多公司的监事会甚至从来也不召开监事会议。其主要原因一是监事会成员是受公司聘用的员工，他们不敢也无法对高级管理人员进行监督：二是监事会要履行其监督职能，缺乏聘请外部审计机构的资金保障。
3.管理制度缺失
管理制度是规范科学决策和内部经营管理的行为准则。企业改制以后，随着企业产权制度、组织制度的改变，企业的管理制度应该进行一体化设计和拟定，以尽快适应现代企业制度和市场经济发展的要求。但是由于国有道路运输企业长期形成的陈规陋习，人治因素较多，管理制度不健全，即使原有一些规章制度，也很不规范、不系统、不科学，改制以后许多制度已经不适应新体制与制度变革要求。有的企业对股东会、董事会、监事会、总经理的权责只是根据公司章程的原则规定，大多还没有考虑到需要制定诸如：股东会、董事会、经理层之间如何授权、授权的范围与程度等具体的运作规范。
如2006年4月1日起修订的新公司法对公司行为作了许多调整，同时也给股东制定公司章程留了许多可以自由约定的空间，但目前许多改制后的公司没有根据法律的调整而及时对公司章程作出修改，公司基本管理制度严重缺失。而公司日常管理制度如生产经营管理、业务技术管理、安全质量管理、行政管理等仍然沿用国有企业的做法。由于制度不明，职责不清，改制后很多后续工作，诸如有关权证、债权债务、劳动关系、公司高管人员变动等的公告、变更、登记工作没有及时办理，给企业留下了许多后遗症。
几点思考
1.要以发展的眼光看待改革中出现的新问题
改革是利益的重新调整，可能会牺牲一部分人的局部利益或眼前利益。因此在改革的过程中发生观念上的碰撞是必然的。关键要看改革是否促进生产力的发展，企业经济效益和社会效益以及员工的生活水平是否得到全面提高。
应当看到，这几年，国有道路运输企业通过改革改制，建立现代企业制度，许多企业的效益确实大幅增长了，员工的收入大大提高了，国家和地区的税收成倍增加了。因此，我们应当允许并鼓励一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，使那些对社会贡献较大的人得到较多的收入报酬。作为企业员工不能因收入差距的拉大，就产生心理失衡和失落感。如果企业不发挥收入分配的激励作用，就不能吸引人才、留住人才、调动人才的积极性；如果还是“干与不干一个样”、“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”，那么，企业就谈不上发展。没有企业的效益，哪来的国家利益，员工的“饭碗”也终将失去。初次分配的企业是按劳分配，按贡献取酬，员工收入要根据贡献体现人人平等，而不是人人平均。作为企业经营者，只要“君子爱财、取之有道”，那么对别人的一时不理解也能处之坦然。
我们评价国有道路运输企业改明确了出资人股东、董事、监事、经理等各组成部分的责权，作为改制是否成功，一要看改制后企业是否发展了，持续创利税的能力是否增强了；二要看经营者和员工的收入是否提高了；三是改制企业提供普遍运输服务的美誉度是否提升了。如果改制企业这些都做到了，作为管理部门只要是为了企业能发展，只要是为了国家、地方和行业的税收与规费能增收。就要坚定不移、理直气壮地支持改革改制，还要背得起黑锅，担得起冤枉，听得进非议，经得起检查，受得起监督，决不能与“民”争利。
2．科学设计，规范运作，尊重并保护各方权益 实践告诉我们，在推进国有道路运输企业改革改制过程中，在选择股份制作为公有制的主要实现形式和改制企业的股权设置时，一定要因地制宜，因企制宜，统筹兼顾。特别是涉及国家、企业经营者和职工三者利益的股权设置更要慎之又慎。要坚持从实际出发，根据企业的规模大小、经营状况、行业地位和职工的期望进行科学设计与论证，制订出切实可行的改制方案，并经民主讨论、职代会通过后实施。既要防止“刮风”、搞“一刀切”，也要注意防止随意性，不要出现昨天国企经营状况不好了要退出，明天看到经营状况好了国有资本又要进入。政府部门只要是能促进社会生产力发展，能满足人们的消费需求，能为国家多创利税，又何必在乎谁来经营呢?
《公司法》已经以法律的形式明确了出资人股东、董事、监事、经理等各组成部分的责权，作为改制企业的各方代理人就应该依法各司其责，既要懂得应该做什么、不应该做什么，应该享有什么权利、承担什么责任；也要懂得如何依法保护自身的合法权益不受侵犯。公司的《章程》是企业的“宪法”，如果企业的决策程序违“法”了，那么所作出的决议内容也必定违“法”。依“法”决策，不仅是对各方股东合法权益的保护，也是对自身合法权益的保护。如果股东、董事、监事、经理等明知自己的权益被侵害，又不去主张自己的合法权益。而是采取默认的态度，那么不仅是对股东不负责任，也是对自己不负责任。
3.要加强企业内部管理，夯实管基础
改制企业要根据实际情况，重新制定和修订各项管理规章制度，切实做到有“法”可依，夯实管理基础。首先，要进一步明确决策层面的运作规范，对公司章程中一些重大问题的原则规定，制定出具有可操作性的具体议事规程和授权原则；其次，要建立和健全公司执行层面的管理制度，如企业战略管理制度、运输生产管理制度、安全质量管理制度、企划营销管理制度；财务审计管理制度、人力资源管理制度以及服务规范和标准等等。使企业内部切实做到有“法”可依。
另外，还要认真做好“贯标”工作，提高执行力。要建立教育和培训制度，让员工了解和掌握这些制度、标准和规范，并严格按规章制度去做，树立规章制度的严肃性，努力提高员工执行规章制度的自觉性，真正做到有“法”必依，执“法”必严。同时，要建立绩效评价和效能激励机制以及企业内部全方位的经营管理(工作)责任追究制度。不论是高层决策者，还是普通员工，都要充分体现在制度面前人人平等。
改制之效：关键在“翻牌”之后
随着公路运输行业购并重组热潮的来临，“企业改制”字眼再次撞击公路运输企业的神经，成为热门话题。遍观公路运输行业的改制，有的企业迎来新生，成为行业领军者；有的企业表面改制而实质上变换招牌，渐渐陷入困境。
1984年，党的十二届三中全会开启了城市经济体制改革的大门，公路运输业随即全面开放，行业主管部门为使国企脱困，先后采取“扩权让利”、“利改税”、“承包经营责任制”等措施，推动国有运输企业改革。但这些改革仅仅停留在经营层面，没有触及制约企业的深层问题。
十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，将建立现代企业制度确立为国企改革的方向，国有公路运输企业在政府的强力推动下逐步接触改制问题。尤其党的十五届四中全会通过《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》后，国企改革方向进一步廓清。面临着外有WTO更加开放的运输政策的压力，运输行业资质管理政策的推动，内有企业发展深层次问题亟待解决的严峻现实，“改制”才真正成为国有公路运输企业改革的主旋律。
改制大潮中不乏成功的先例。江西长运从1993年初步改制到2002年再次改制上市后，不断创新管理机制，建立了人事代理机制、资产价值型管理机制等一套适应新体制运作的制度，同步实施文化创新，增强了企业实力，为其实施购并战略打下了基础。
浙江恒风集团在1999年走上改制之路后，实施经营创新、管理创新，在推进资本运作的同时积极实施文化创新，短短几年就实现了快速变革，从一个县级运输企业快速成长为跨地区跨行业经营的大型公路运输集团。
河北沧运集团2004年整体改制后，国有资本全部退出，完成了产权置换和职工身份转换，并推进其他配套改革，企业产生了裂变效应，规模与实力快速提升，2005年10月收购了河北高客公司52．73％的股权，一举挺进省会石家庄市场。 但也有部分企业没有走出改制误区，总以为“一股就灵”。有的企业还认为公路运输网络性强，现金流转快，又掌控了大量的站场、班线等资源，生存威胁不大，彻底改制没有必要，且认为一旦触及长期积累的深层次矛盾，反而会影响企业稳定，常常头痛医头脚疼医脚，仅仅在治标上做文章。企业名义上虽然改制，实则变换招牌而己，以致陈疴难除，障碍重重。一些名噪一时的国有运输企业，目前消亡者有之，改名换姓者有之。
即使有些新建的股份制企业，虽搭起了现代企业制度的架子，而没有实质性改制，其结果不仅没有激发出企业的内在热情，反而陷入了改制危机。捷龙高速运输集团挂牌仅三年有余，便宣告解体。这个当时位居全国五强的客运航母之搁浅，让业界惋惜，笔者认为，主要原因就在于组建股份制企业后，相应的制度、文化没有创新，经营管理理念难以磨合，仅有股份制之“形”，而无股份制之“神”，最后只能不欢而散。前几年公路运输行业实施资质等级评定时，一些集体、民营企业为凑规模上等级，抱团打捆组建股份制企业，多数存在着“架子搭好、改制终了”的现象，其结果则难以逃脱曲终人散的噩运。
有些企业改制仅仅满足于翻牌，政府也有一定的责任。企业在完成产权改革后，由于职工身份置换，管理制度的变革等诸多后续改革，需要政府拿出相应措施并及时批示，但是政府部门往往求稳怕乱，采取宁停不改或宁慢毋快的态度，使企业贻误改制良机，发展的体制性障碍难以消除，企业不得不望改兴叹，改革难以推进，创新难以实施，无奈地陷入改制困局。
客运企业改制的困顿
身份与资产的置换公路客运行业属于一般性竞争行业，根据相关精神，一般性竞争行业中的国企，按照“三个退出”(国有资本退出一般性竞争企业，职工退出国有身份，国有劣质企业退出市场)的原则，通过转制、兼 并、破产、资产重组等多种形式开放、搞活，使这些国有企业通过改制转换成为由不同的投资主体组成的混合所有制结构，并通过现代企业制度进行经营和管理。
企业改制就是两个置换，即职工个人置换全民(集体)所有制企业职工身份，企业置换国有(集体)产权。通过改制，职工买断原来国有企业身份，企业将国有(集体)资产量化为一定数额的货币资金并按照职工在企业的工作年限支付其个人一定数额的补偿金；企业通过交易方式转让其国有产权，形成由不同类型的投资者(产权所有者)组成的股东，并通过董事会行使其股东的权益。
是“下海”还是“上岸”
公路客运企业在改制中存在着以下突出矛盾。
一是改制损害了部分管理人员的既得利益。公路客运行业作为一般的服务性行业，在当前的社会需求中，整体经济效益处于中游水平，吃不饱，饿不死；比上不足，比下有余。因此许多客运企业满足于现状，只要是不发生大的变革，企业中的管理人员大多得过且过。特别是在一些公路客运企业，领导层既是国企老总，又是一定级别的国家公务员，扮演着双层角色，所谓“经”而优则“仕”，角色相互转换。一方面拿着国企领导的高年薪分红，一方面享受着福利待遇，成为“红顶商人”，而且还利用手中的权势为自身所在的国有客运企业减免费用，以此作为企业经济效益来衬托经营业绩。一旦这类公路客运企业改制，这些老总们将面临着两难抉择，要么彻底“下海”做企业经理人，要么“上岸”与企业脱钩当公务员。因此，他们不太赞同企业改制。即使按照有关政府要求确需改制，也不过是有名无实，“换汤不换药”；有些公路客运企业改制为国有控股的有限责任公司、股份有限公司，但改制前后股权结构并无变化，导致企业内部运行机制如故。
二是公路客运企业改制损害了部分职工的既在利益。公路客运行业是一个劳动密集型，技术含量低的行业，其行业特性决定了从业人员众多，改制成本过大的特点。从客运站来讲，许多职工技能单一，特别是部分四五十岁左右的老职工，文化程度低，只能从事简单的查票、检票工作，这些简单、易于操作掌握的工作流程，没有任何技术优势，从当前社会上只需要招聘具有高中文化的人员，经过短期培训即可上岗。因此，当企业改制时，新企业会因为其年龄大，工作年限长，获得的工资报酬相应较高，一般新企业不太愿意接纳四五十岁左右的老职工；而这部分人员作为改制对象，一旦被原来企业解聘后，因为没有一技之长，在社会上难以再就业，成为不稳定因素。
同时，在企业改制中，当改制方案需要通过职工代表表决时，这部分人员作为职工代表的中坚力量，会用反对意见增加改制难度。
困顿几许
除上述人为因素外，还有其他非人为因素，如客运企业原有经营品牌的无形价值，线路牌等线路资源价值等如何估算，都没有明确的界定。如果只是单纯就公路客运企业的有形资产进行清产核算，势必会造成国有资产流失。
而且，许多公路客运企业在改制前后，在政策待遇方面会受到很大的影响，如某公路客运企业原是经营公路旅客运输的国有老企业，2002年改制为股份制企业实行民营体制，但至今股份制改造进行得不彻底，下岗人员工龄买断资金一直没有到位，反之，原先作为国有企业的一些优惠政策没有了，如养路费、运输附加费等以前有关部门给予减免，现在须全部缴纳，使企业经营发展步履艰难。
当然，无论改制会遇到多大困难和阻力，公路客运企业改制势在必行，毕竟改制有利于促进企业快速、稳步、健康地发展。
阜阳汽运：走过“改制”四部曲
初尝改制苦涩
20世纪80年代我国交通行业全面开放，时为安徽省18家国有专业运输企业之一的阜阳汽运总公司(阜阳汽运前身)，与其他国企——样，因不适应市场竞争而陷入困境。为寻求出路，1992年，该公司与外商合资开办厂一个工厂。工厂虽然以股份制形式筹建，但是传统国企管理的色彩十分浓厚。
1995年方是阜阳汽运总公司真正接触改制的关键年。当时全国刮起改制风，阜阳也掀起了改制热潮。该公司所辖的汽车二队、汽车厂、汽修二厂、小汽车修理厂等4家二级企业，被当地政府作为试点，分别由不同的政府部门操作改制。改制后，其中三家先后建立了股东会、董事会和监事会，一家企业不改不挂，吊在半空，全部变为无主管单位，脱离了汽运总公司。由于新三会的作用未发挥，老三会的定位又不明，管理关系不顺，经营管理混乱，生产经营严重滑坡，全部发生亏损。职工领不到工资，就连响当当的汽车厂也有史以来第一次吃上了政府救济。即便如此，在极度困难的情况下，阜阳汽运总公司还根据政府要求，计划在1997年内完成企业的整体改制，每个职工为此缴纳了人均3000元的股金。后来终因上述四单位改制失败，职工反响强烈，才搁浅了整体改制工作。
在政府的直接操作下，阜阳汽运总公司的四个二级企业虽然进行了改制，多数贴上了股份制标签，但股份制却形似而神无。职工不仅没能看到股份制的优越性，看到的却是公司越改越小，职工越改越困难，企业陷入了改制困局。1997年下半年，在职工的强烈要求下，政府将上述四个改制单位先后重新划归阜阳汽运总公司管理。合资工厂也因管理不善等原因，经营难以为继，成了企业包袱，公司转让了持有的中方全部股份，彻底与合资企业脱钩，此番仅直接投资损失就达4500万元人民币。
改制不仅没改出活力，反而因改制背上沉重包袱，1997年阜阳汽运总公司就亏损530万元。无奈地吞下了改制苦果，很长一段时间职工一提起“改制”二字就心有余悸。
痛下改制决心
1997年10月，佟茂华出任阜阳汽运总公司总经理，他对改制有自己的看法。上任伊始便对职工宣布“企业改制，宁要股份制的‘神’，而不要股份制的‘形”’。为弥合改制给企业和职工造成的创伤，公司新的决策层全力以赴抓好经营管理，通过两年努力，企业渐渐恢复了元气，职工看到了希望，增添了信心，对改制也有了进一步的了解。
当时，新的决策层认为：国企产权不明晰引发的深层次矛盾越来越制约着企业发展。企业要发展，不与市场经济接轨，不彻底革除旧的体制，企业就难逃优胜劣汰的噩运。1999年，企业初步走出了低谷，整体改制的条件基本具备。正当公司着手拟订新的改制方案时，党的十五届四中全会召开，《中 共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》出台，国企新一轮改革大潮涌来。而此时，阜阳市行政区划一分为二的日子临近(2000年6月，国务院批准毫州市从阜阳市脱离，设为安徽省辖市，原由阜阳市管辖的涡阳、蒙城、利辛三县和谯城区属亳州市管辖)，阜阳汽运总公司的经营阵地面临着被分割的处境，而经营几十年的运输网络是企业发展根基。如不改制，或者国有股控股，企业就无话语权，也就难以保全经营网络。决策层认为改制时机已经成熟，再不改制，企业将失去发展最佳良机。但考虑到企业及职工已为改制所累，为避免曲折，把“股份制”实实在在地植根企业，公司决策层带领有关人员深入走访行业内外的改制成功企业，剖析诸多改制企业失败的原因，多次召开各种形式的座谈会和职代会，2000年初在全省公路运输行业中率先击响改制战鼓。
管理层对企业生存发展所起的作用非同寻常，只有加大管理层的风险意识和责任意识，管理层才能心系企业，才能带领员工与企业存亡与共。针对公路运输行业列入“国退民进”行列的形势，本着“有进有退”的原则，公司决策者大胆创新，改变过去职工平均持股的做法，改革创新产权制度，把股权向管理层集中，实施经营层持大股、管理层控股和一般员工自愿认股的办法，对企业进行全面改制。
这一方案得到了政府的大力支持，通过政府有关部门指导，中介机构评估，国有资产管理部门审核确认，最后经阜阳市政府批准，阜阳汽运总公司于2000年6月30日正式改制为阜阳市汽车运输集团有限公司，由传统的老国企改制为股份制企业。股本结构中，国有股仅占8．92％，职工个人股达到91．08％，企业稳健迈出了“国退民进”的步伐。同时根据认股职工多达2000人的实际情况，结合有关法规，创立了委托持股制度，以职工所在企业为单位，依据持股数额确定代表人数，民主选举了股东代表，建立了股东代表大会、董事会和监事会。新三会成员在老三会的推荐下，通过合法程序进入董事会和监事会，老三会成员依照有关法规，参与改制企业的经营管理。新老三会实现了有机融合，推动企业向现代企业制度顺利过渡。
搭建好企业整体股份制的架构后，阜阳汽运集团又以资本为纽带，盘活存量资产，优化资源配置，采取先试点后铺开的方式，对驻阜阳和亳州所辖县市区的二级企业，分别实施产权制度改革，建立母子公司和分公司体制，并对资不抵债的单位依法实施破产。原有的3 3个二级企业，改组为7个子公司、11个分公司和7个单列站队，优质资产和资源得到了合理配置。2005年以来，根据业务扩展需要，新设立了4个控股子公司，新体制为阜阳汽运的可持续发展创造了条件。
力求改制之实
改制买质就是转变机制，通过改制推动企业机制发生根本变化，只有这样才称得上改制成功。从改制难关闯过来的阜阳汽运集团的决策者们认为，企业建立了股份制，仅仅是迈出了改制的第一步，后续改革还很多，只有通过配套改革，理顺体制，激活机制，股份制才能在企业形神并驻。
阜阳汽运搭起股份制框架后，首先按照法人治理结构规范运作企业。股东代表大会、董事会、监事会和经营层，组成了企业的基本治理结构，他们依照《公司法》和《公司章程》，各司其职。一切重大事项和重大决策，都必须经过股东代表大会讨论表决，董事会积极组织实施股东代表大会的决议，经营班子根据董事会的决定，抓好经营管理；监事会经常对企业财务状况和股东代表大会决议执行情况进行监督检查，并深入基层开展调研活动，对企业发展和经营决策提出意见和建议。董事会还不断与监事会加强沟通，向监事会通报经营管理和决策情况，积极听取并采纳监事会的意见和建议。几年来，股东代表大会审议并通过重要议案近2 0件，监事会向董事会提出建议20余条，基本均得到落实。尤其是改制以来企业投资1亿多元，新建并改造了经营设施，抢占了市场商机，推动了产业发展。
其次，创立新型人事、劳动、工资制度。阜阳汽运提出“让每一块金子都发光”的人才理念，本着精干高效的原则，整合优化管理资源，推行定岗、定编、定薪和竞聘机制，彻底打破传统的三项制度，建立以岗位、能力、绩效考核为核心的新型激励机制，出台《三级员工末位淘汰考核方案》，实行以优秀员工、合格员工和试用员工为内容的三级员工末位淘汰制度。通过改革，企业管理科室整体减少29％，管理人员精简了20％，仅集团总部就从原有16个科室精简到10个，工作人员从150多人减少到80多人。引进大专院校学生和专业技术人员近百人。实现企业股份制、干部聘任制、员工合同制和工资浮动制，为顺利实施现代企业制度奠定基础。
再者，创新管理机制和经营机制丰富了改制内涵。改制后，阜阳汽运着力推进管理机制和经营机制变革，创新“双目标”管理机制，将经营管理和党建工作统筹考核，建立责任考核体系，成立了由董事会牵头，监事会和党政工各部门成员组成的目标考评委员会，每月将生产经营指标和党建指标统一考核，根据考评结果，核发基层单位负责人的月薪，年终再结合各项工作开展情况进行综合考核。改制以来，这种以指标体系为核心，责任体系为基础，考核体系为动力的双目标管理机制，促进了员工利益与企业目标的高度统一。还立足于全国五大民工源头的实际，实施经营创新，构建—了以“区内班线为塔基，跨区班线为塔身，省际班线为塔尖”的塔型网络，以便捷、温馨为方向，实施“农公班车经济实用化，区内班车人本公交化，跨区班车温馨快捷化，长途班车高档舒适化”的“运力四化”战略；树立“安全撑起每一个幸福的家”的理念，创立并完善了“一卡一统筹、两证两会四不放”安全管理体系，客运产业实现了快速发展，车站营收几年间就从0．65亿元增长到2．2亿元。
与此同时，阜阳汽运多角度地推进企业创新，实施了“依法治企工程”、“聚心工程”、“聚智强企工程”、“读书兴企工程”和“共产党员示范岗工程”，在企业机制转换中，员工心智得到了积极转变，企业素质得到了有力提升。
阔步改制之路
佟茂华当初伏案起草阜阳汽运的改制方案和《章程》时，阜阳汽运的改制列车就已初步踏上了现代企业制度的快车道。2000年实施产权改革，初步搭建股份制的框架后，传统的企业文化与阜阳汽运的新型体制极不协调，员工几十年间沉积的观念如似坚冰，无时无刻不 在影响着现代企业制度的运行，建立与新体制相适应的新型企业文化迫在眉睫。当年企业便开展了历时半年的轰轰烈烈的“解放思想大讨论”活动，打破了思想坚冰。2004年实施企业文化再造工程，把创建学习型组织确立为企业的一项中心任务，在安徽省交通系统率先创建学习型组织。根据现代企业发展趋势，以进一步转换员工心智为重点，提高系统思考能力为目标，形成了以企业愿景、企业使命、企业核心价值观、企业精神、经营哲学和诸多应用理念为核心的理念识别系统，整合视觉识别系统，制订了以《员工手册》为中心的行为识别系统，创建了独具特色的企业文化架构。同时以培养比竞争对手更快的学习力为目标，把培训作为福利，努力提高员工素质，编写系列培训教材，全方位多层面的培训活动目前已成常态，一支内训师队伍活跃在传播企业先进文化的前沿，“工作学习化，学习工作化”已成为员工的习惯，“创一流品牌，做长青企业”的愿景逐步转化为员工的信念，文化再造工程将现代企业制度的精髓融汇成了企业发展的强劲动力。
当“创为魂”被确立为企业精神的那一刻起，阜阳汽运就注定—了在股份制的道路上要有一番作为。两年来，阜阳汽运积极运作职工身份置换工作，2006年又启动了企业制度再造工程，对改制以来的管理制度、薪酬制度和绩效管理机制实施进一步创新，建立更加新型的体制和机制，逐步实现企业再造的目标。
从老国企向股份制企业转轨的过程中，阜阳汽运历尽艰辛。几年来，力避改制之形，务求改制之实，开放求新，顺时求变，生动有力地诠释改制内涵，现代企业制度内化为企业发展的张力，并正在推动阜阳汽运向“创一流品牌，做长青企业”的目标扎实迈进。
恒风集团：创新优化改制
党的“十五大”后，我国经济体制、经济增长方式处于转轨、变型的关键时期，体制问题已成为企业在市场经济中能否取胜的关键因素。恒风也恰恰在高速发展中完成了“一次创业”，国企中普遍存在的婆婆多、筹资渠道狭窄、产权结构单一、用工制度陈旧、分配制度不科学等问题在恒风依然存在。随着企业经济效益的不断好转，在企业员仁中也出现了“小富即安、小进则满”的现象，甚至在部分管理人员也有安于现状的苗头，不破除这种思想的禁锢，不冲破旧有的体制，恒风的战略目标就难以实现。
于是，恒风人毫不犹豫主动出击，改革企业，将主动权紧握在手。
1997年4月，恒风组织高层人员赴深圳石化考察取经一一探索国企向股份制企业转变的改革之路。恒风步入了向股份制企业转型的轨道。正当其它兄弟单位在四处求经学习的时候，恒风已完成前期的学习、准备工作。
“三个买断，一个安置”
1998年，公司决定进行股份制改造，当年6月资产评估结束，7月改制方案确定。1999年8月16日，浙江恒风集团有限公司成立，公司总股本为3000万元，其中国资控股60％，职工参股40％。
恒风果断实行了“三个买断，一个安置”：买断身份、买断资产、买断土地使用权，妥善安置职工。开始建立起现代企业制度。
买断身份是人事制度的全新变革，从公司总经理到一线职工，通过领取一次性安置费，终止与企业的劳动关系进入市场。买断资产，企业投资者把原来国有、集体资产所有权买断，实现国有、集体资产的变现。买断土地使用权指企业对行政划拨土地按一定价格受让土地使用权，以明晰产权。妥善安置职工。一部分职工领取安置费后，终止劳动合同自谋职业，一部分继续被企业聘用，另一部分按法定年龄一次性提前5年离岗退养。
用工分配制度创新
建立现代企业用工制度。通过公开招聘和5％末位淘汰，畅通企业用工“进”、“出”两个渠道。从2000年起，恒风集团开始启动人才工程，培育、引进、储备人才。一方面充分发挥内部培训中心的作用，达到所有从业人员须持证上岗。另一方面，通过浙江大学、浙江工业大学专家教授指导，组建集团人才库。
建立新型的分配制度。在分配上打破档案工资制，实行结构工资制，与员工的日常考核成绩挂钩。在下属公司责任人的薪资分配上，采用“弹性考核法”，设立四档指标，由各个下属单位的责任人选择考核指标，指标的完成情况与责任人的年薪挂钩，与职工的效益工资挂钩。该考核既调动了下属公司的积极性，又避免了“鞭打快牛”。
建立现代化企业管理模式。2005年初，恒风交运积极推行企业内部改革，改出了一套现代化的企业管理模式。他们全面推行事业部体制改革，使机构设置从金字塔型转向扁平化，实现“管理重心上移，生产重心下移”。以建立决策平台、经营平台、服务平台三大平台为基本框架，设立了六个职能部室以及公交事业部、客运服务事业部等四个事业部。
员工信息流程再造也是—个创新点。随着公司事业部制改革，组织架构发生变化，一些员工重新调整岗位，出现操作不规范、经验流失现象。公司为强化基础管理，请咨询公司指导业务流程再造，转变以前公司资源分散掌握在个人手中的现象，为企业知识的递延管理奠定基础；使各个事业部在实现组织机构整合的同时，对管理进行整合，为全公司范围推行绩效考核创造了条件；在公司范围强化流程意识，锻炼出一支流程项目队伍。
三大结构调整
国家“十五”计划提出将结构调整作为主线，交通部也提出对交通运输结构进行战略性调整，道路运输业面临着企业结构、运力结构、经营结构、运输组织结构、运输站场布局和从业人员结构的调整。这将是道路运输企业改革开放以来的第二次发展大机遇。
交通部开始推行资质管理和客运线路服务质量招投标管理，对企业进入市场和经营线路设置了资本规模和主营业务规模的限制。恒风虽是义乌市最大规模的交通运输企业，但随着义乌市经济的发展和中等城市规划的建设发展，与国内大型运输公司相比较，经营规模还存在着相对偏小的弱势，恒风遂以“做强、做大、调优”为目标，积及实行结构调整。
实行企业结构调整：2001年，恒风集团的业务已经从道路运输为主发展为以交通运输为主，汽车检测、物业管理、不锈钢制品制造、外贸进出口、电子商务、旅游、汽车销售协同发展。为了培育核心竞争力，恒风开始进行组织结构调整。2001年12月，恒风以城市公交、长途运输、市内出租等经营性资产出资，发起设立注册资本为8600万元的恒风交通运输股份有限公司(简称“恒风交运”)，并控股51％。恒风交运的设立，进一步完善了法人结构，通过进入资本市场筹措资金，增加企业的资金实力和经营规模。当前，恒风正积极培育恒风交运上市，恒风交运处于上市辅导期。 同时恒风集团陆续设立、义乌市恒风物业管理公司、义乌市恒风汽车城开发有限公司、义乌市神州置业有限公司等。通过一系列的调整，恒风集团经营模式从生产经营为主转变为以资本经营、投资管理和项目开发为主。
运输组织结构调整：在经营方民上，恒风所属的城区公交、城乡客运线路和部分跨县市班线改造后实行了公司化经营，其余车辆为承包经营和归编管理，公司围绕省交通厅、省运管局提出的“长途班线结点化、中途班线快客化、城乡班线公交化”的要求，大力实施班线改造。2002年，以恒风集团为主体的义乌市城乡客运班线改造工作结束，150余辆空调中客代替了原先的普通中巴和微型车，新投放的空调车全部实行公交化经营，深受沿途百姓的欢迎，这种改造方式受到了上级部门的肯定，并被媒体称为城乡客运改造的“义乌模式”。
企业人员结构调整：从2000年起，恒风集团开始启动人才工程，培育、储备人才。一方面充分发挥内部培训中心的作用，加强员工的业务培训，提高从业人员的整体素质，达到所有从业人员必须持证上岗。另一方面，组建人才库，通过浙江大学、浙江工业大学专家教授的指导，组建集团人才库，出台管理办法，对人才库的建立、维护、输送等制度化。人才库工程从2000年实施以来，已有多名被提拔任用，为企业的发展提供了后备人才。
绍汽集团：关键在治理结构
1998年，在华东、西北、西南、中南、东北等五大地区省(区、市)负责人关于国企三年脱困和改革的座谈会上，传出信息：国企将要实现战略性重组，到下个世纪初，中国国有企业将通过改组、改制、改造和加强管理，实现国企3年脱困的目标。
绍汽集团作为绍兴市第一批规定改制企业，在这次改革浪潮中首当其冲。绍汽集团通过改制明确企业发展定位和战略目标，使运输产品结构依据市场需要趋向合理。
治理结构的转型
1.改制的基本模式
整体剥离，按照企业原有的行政建制，包括人员、资产整体进行改制。经过资产核查、审计，确定企业国有净资产为人民币1000万元。
自然人持股，公司原中层以上人员共持股61．82％。
员工持股，参加改制的员工按1：1的比例购买改制企业的国有净资产后，成为具有股东身份改制企业员工，持股员工占股份30．38％。
国有参股，实行国有资本参股，占11％，但不参与经营。到2005年底国有股降为7．8％。
内需扶持，公司根据市场的需求，参与控股了3家市场经济竞争中相对弱势的交通运输企业。
2.改制的基本做法
做法一：建立规范的企业法人治理结构。确立股东会为企业决策权力机构，通过股东会决议选出董事会、监事会成员。经理人员由董事会聘任。职工代表进入董事会、监事会。
做法二：坚持自然人控股，企业员工持股和国家参股的形式，建立产权明晰、股份多元的资本结构。目前，改制企业形成了自然人和职工个人股为主要成分，国有法人股为补充的股权结构。
改制企业经营者根据改制前的经营业绩，以25％的股份买断企业的控股权，在企业股本结构中占最大比例。参与改制的员工，根据国家的有关政策，按照1：1的价值与价格比折合成股份，产权归改制职工个人所有。改制企业按照岗位责任与风险大小配置个人所占的股份，并在任职期内享有分红权。
做法三：为改制企业创造发展条件。以中介机构的审计评估报告为依据，对改制企业的资产经营有明确的结论，在改制前做到帐物两清：即清偿拖欠职工的工资、社会保障统筹等费用；清理公司内部的债权债务。为了减轻改制企业的负担，改制前离退休的人员不参加改制；为45周岁以上的人员办理了内部退养手续；为长期病体人员办理病退手续。
做法四：建立健全科学的管理机制。改制企业的章程中对企业的治理结构、财务制度、劳动保险制度、分配制度、党群组织工作都做了基本规定。建立健全公司的治理结构，建立党和工会的基层组织。企业组织和员工自觉按照公司章程以有管理制度的规定约束自己行为，使企业勃勃生机。
改制后经营的主要措施
1.“春之旅”服务品牌
保持交通运输企业强大的惟一市场法则，就是不断创新，拥有自主的服务品牌。为旅客提供优质满意的服务是交通运输企业赖以生存的基础和谋求发展的动力。服务是个没有最好只有更好的体系，每一次服务的改进都是企业发展的契机，服务优企业兴，服务劣企业衰，有好的服务才能有大的发展。交通运输企业的服务不仅仅是为旅客满意，更是为了自身的发展需要。绍汽集团于2002年通过ISO9001：2000质量管理体系认证；2004年，创建了全国道路运输行业的第二只客运服务品牌——“春之旅”，并已对该品牌进了商标注册。
2.决策目标高远
正确的决策是企业发展的生命线。绍汽集团的决策层为企业制定了“更快、更远、更优、更强”的目标。“快”即为高速快客班车的提速提质，公司的客运主业具备快的特色。“远”即为公司的班线通向遥远，遍布九州，在不断延伸扩张。“优”即为公司的服务基础扎实优质，独具人无我有、人有我优之品质。“强”即为公司综合实力之强大。整个目标具有递进式的寓意，从硬件的更快更远到软件的服务更优，最终形成经济实力的更强，涵括了企业的经营特点、人文风貌和追求目标，形象展示公司决策层对再创辉煌的决心和信心。
3．提高信息化程度
运用GPS车辆定位系统。利用GSM公用数字移动通信网作为监控中心与移动目标之间的信息传输媒介，利用互联网作为监控中心与监控席之间的通讯平台，利用GPS定位技术、电子技术、计算机技术、网络技术，结合运用电子地图地理信息系统实现对移动目标的位置、状态监视、监控管理、报警求助和信息咨询功能，并针对移动目标的不同类型对上述功能分别予以加强和优化，从而保证该综合车辆智能监控管理系统可满足各种不同类型的车辆服务。
无线上网服务。为提高车站的服务品位，在候车服务中融入更多的科技要素，通过无线局域网，在客运中心高速候车室内推出了“随E行”无线上网服务，持有中国移动手机的旅客进入该候车室时，开启手提电脑可即时上网。此前“随E行”无线上网服务只在航空行业提供使用，绍兴市汽运集团公司客运中心是浙江省首家推出该项服务的汽车站。
移动短信查询、预订汽车票 业务。使旅客是不出户就能查询和预订汽车票。
车站电脑播音系统。国家一级播音员专业化播音，自动准时、标准的双语播音，提升车站档次。
改制效果
通过改制，绍汽集团在资本经营、市场营销、工资分配、职工福利待遇方面都比改制前有不同程度提高。新的体制下，通过5年的经营，至2005年销售收入提高到1．2亿元，利润提高到1570万元。营运车辆不断更新，职工收入稳步增长。
交通运输企业经营的实质是服务和效率的提高，是企业的制度创新。在企业制度的选择中，公司治理制度是企业所有管理活动的核心制度。几年来，绍汽集团围绕着治理结构这一中心开展的一系列制度建设，实事求是地进行改制，加强管理，在优化企业结构、增强企业竞争力方面初见成效。这种整体剥离、员工持股、国家参股的基本模式已收到良好效果。其中最重要启示是企业改制成功与否，关键在于形成什么样的治理结构，企业的经营管理活动都是围绕着如何治理这一核心问题展开的。
广西超大：“合合分分”战略
企业改制后，通过内外环境分析，根据交通部“十五”计划纲要和企业实际，制订《企业“十五”发展计划》，确立了以资源整合为目标，以站场和服务网络为依托，以快速发展车辆为主线，以科技创新为纽带的发展思路，客运、物流两手一起抓，构筑客运站场和物流中心两人平台，内抓管理，外抓联合，把企业建成广西综合实力最强的客货综合运输企业。整个发展过程可概括为“合合分分”。
两“合”
“合”——外部联合实现战略化扩张。两家企业合并是企业扩张的第一步，两家的优势得到了互补。首先，站场资源互为利用。一是利用原中转联运公司办公楼的场地，扩建第二公路客运中心(营运客车分流后停止使用)停车场和候车厅。二是改造原市二运总公司十里亭旧宿舍区，使原市中转联运公司的市货运西站形成更大规模。其次，在人力资源方面，管理水平得到了较大的提高，真正实现了合二为一，人、财、物和生产经营一体化，统一领导，统一制度，统一管理，统一分配。
同时，新公司并没有停下联合的步伐，而是把眼光投向更远，并把资产重组作为企业迅速扩张发展的一个战略来抓。2003年底至2004年初，公司采用控股的方式，购并了南宁市元通、恒通、吉通，贵港、防城港运输公司，通过资产重组的形式组成超大元通、超大恒通、超大吉通、贵港超大、防城港超大5个控股子公司，形成了“三通两港”的新架构。重组后的超大如虎添翼，扩大了运输市场份额。
“合”—内部资源整合实现规模经营。改制后，公司抓住中国一东盟贸易区建立和中国一东盟搏览会永久落户南宁的机遇，把分散在几个货运公司的零担业务整合为一个零担快运公司，经营线路达30多条，形成了网络经营和规模经营，改变了各自为政，内部竞争相互压价抢占市场的状况。同时把南宁公路主枢纽货运西站、五村岭货运总站扩建成为功能完善的现代货运交易市场，投入资金建设沙井物流市场和玉洞物流中心，物流信息系统升级改造，物流业正日益成为新兴的支柱产业。
在多元化经营方面，广西超大把分散在各个货运公司的汽车销售业务整合为汽车销售公司，形成市内4个分公司，区内3个分公司的网络构架，并实行统一价格，统一经营。同时投资建设机动车驾驶员培训学校、运招大酒店，使它们成为新的经济支柱和创利大户。
两“分”
“分”——顺应形势占领并扩大市场份额。合并初期，客运只有“南宁市第二公路客运中心”、一个一级客运站。2000年起，根据南宁市“客运站外迁”的城市规划发展以及营运客车分流的要求，公司把投资建设上规模、上档次的客运站提上日程。2001年10月，位于南宁市西北出口的南宁公路主枢纽安吉客运站顺利开业；2002年12月，位于南宁市南大门的南宁公路主枢纽江南客运站投入运营；2003年8月，位于南宁市城郊结合部的大沙田道路运输服务中心又开业。2004年底，第二公路客运中心正式退出历史舞台。同时，公司在南宁市西面的南宁市北大客运中心、东面的琅东客运站、东北面的金桥客运站设立客运分公司，至此，广西超大客运事业由——个客运站场一分为六，奠定在南宁市客运市场的龙头地位。
除了在站场领先之外，公司还对车辆档次进行大规模投入，快班车辆由最初的50辆，现在突破200多辆，2002年购进了22辆世界一流水平的“欧洲之星”豪华客车。广西超大快速客运以其高质量、高标准的客车和独具影响力的服务打造了引领潮流的“超大”品牌。安吉站和江南站均按一级客运站标准配备了现代化的设施设备，实现了售票电脑化，检票条码化，报班自动化。
“分”——内部细分增强网络功能。公司合并后，客货运输在南宁市基本形成初步的网络，东有五村岭客货运输总站；南有经济技术开发区内的江南客运站、友谊槎路口的友谊客货运输服务总站；西有南宁市公路主枢纽货运西站；北有安吉客货运输总站。
在这样的网络雏形的基础上，公司把原有的货运站点进行了进一步细分，首先在南宁市南面的五一路成立了货运公司，在北面成立第二货运分公司，再加上原有的货运西站和五村岭客货运输总站，形成了东西、南、北均有布点的强大的网络功能结构。另外，对货运业务也进行了分化，在原友谊客货运输服务总站成立危险品运输公司，经营国家特许的八大类危险品，使其成为特种运输的专业运输公司；沙井物流市场引进了广西乃至大西南最大的香料市场，成为香料运输与加工的专项基地。
这样，以站场和服务网络作为突破点，增强其作为运输节点的功能，使公司物流项目得到快速发展的同时，还带动了整个南宁市甚至广西物流经济的发展。
几点体会
1．实行全员入股，对保证企业持续性发展起到了积极作用。一是可以用产权纽带把员工(股民)、经营者和企业联系在一起，有利于员工与企业形成长期、统一的利益共同体；二是有利于建立有效的激励机制，优化企业分配制度；三是监事会能将股份所有者监督与劳动者监督结合起来，促进形成有效的监督机制、约束机制及决策机制。
2．改制的成功使企业发展步入市场化经营轨道。企业经营决策由企业依市场状况自行决定，政府部门不再干预。企业能够依照市场经济规律，作出迅速反应，科学决策，这也是企业取得迅猛发展的内因所在。
3．以改制为契机，推行“三项 费、职工住房补偿等，只有通过另一种途径。
2003年，陕西省《关于进一步深化国有企业改革的意见》规定，接近法定退休年龄5年的可以内退。榆运经过测算认为，这不适合本地情况，因为照此累加，全市所有国有资产加起来都不够供养这部分人。所以他们希望寻找到一条途径，尽可能倾向于这一政策，又保证企业承担得起。
榆林市委市政府明确规定，所有市属国有企业资产都是国家的，不是职工的。榆运在《改制方案》中，设置了2000万元身份置换补偿金缺口。
郑福荣说，有些离退休人员不懂政策、法律，认为运输公司的所有资产都是靠老一辈打下来的江山，其他职工也认为过去的工资待遇太低，改制时应多拿，所以上访不断。他表示，企业对以往欠发职工的各种工资福利待遇给予了一定的补偿，而且改制方案中对职工补偿金也到了政策最高限。
按照榆林市改制政策：当职工补偿金大于其到阿法定退休年龄时的工资、统筹费之和时，这类人员实行倒挂政策。如一名58岁的职工按惯常办法计算，补偿金可能到10多万。倒挂后，企业只是付给距离退休仅2年的补偿金。
当然，“倒挂”引起的反响比较强烈。郑福荣解释：身份置换意味着职工此前与企业(相当意义上是指政府)须赔付违约金。职工年龄越小，政府对之伤害越深。相比而言，职工接近退休年龄时，企业须赔付的违约金也就更少。虽然这部分人极为反对，包括班子内部的一些人员，但这其中有平衡，有公平公正。
班子的解释是一回事，职工上访又是一回事。他们继续经常被围堵……直到2005年10月，职工身份置换工作暂告一段落。2005年12月27日，“榆林市恒泰汽车运输集团”第一次股东代表大会召开，选举产生了新公司首届董事会、监事会成员，企业同职工解除劳动关系。
阵痛将会过去
历尽艰难，新的“榆林市恒泰汽车运输集团”开始筹建。张群费尽心血，花了半月功夫起草了新的公司章程。据他介绍，公司注册资本5300多万元，由国有股和职工个人股组成。其中国有股530万元，占总股本金的10％，职工个人股4780多万元，占90％，由原榆运改制职工身份置换补偿金与企业欠职工债务之和同现金按1：1的比例配股组成。
雷文廷这时候有些自豪：“陕西省很多已经改制的国有运输企业都只是翻了个牌子，我们的改制算最彻底的。我相信改革阵痛将会过去，很多问题会随着时间推移逐步解决。”他说，最后我们决定留下10％的国有股，这样在将来的发展过程中，好理直气壮争取优惠政策。
晚上10点多，雷文廷在一片昏黄的灯光中一边熏着烟，一边向记者表示，改制是一个战役接一个战役地打，2005年抓稳定、抓生产，大事都还没有深入，运输主业还有潜力。但到目前为止，管理上确实有漏洞。2006年的重点要放在内部各项管理制度的建立上，要解决发展后劲问题，要形成企业发展的五年规划。
他兴致勃勃地谈到，运输企业得天独厚的优势就是房地产。原来的汽车站已经处于城市中心，出于交通治安甚至市容的考虑，政府要求搬迁。但老百姓不希望我们搬，因为汽车站能够带动周边地皮的升值，老百姓愿意便宜给运输公司，这是其他建筑公司所没有的待遇。我们完全可以围绕运输形成内部运输产业链和运输经济循环圈。
下一步，他说，公司将抽调一部分资金进军房地产、保险代理、广告领域，期待形成规模效益的突破口，使企业发展进入良性循环。
李树栋：运输企业改制回顾
熊燕舞 薛 娇
交通部于2001年组织了国有大中型交通企业建立现代企业制度基本情况调查。交通部体改法规司行业体制改革处处长李树栋当年参与了这次调查，他在接受记者采访时，介绍了当时的情况。
探源交通企业改制
“‘九五’期间，国家对国企改革提出了‘抓大放小’的指导方针，指出关系国家经济命脉的大型国有企业要抓，其余的、能够参与市场竞争的企业都要放开。交通运输业属于服务行业，除极个别的企业以外，其余的都要进行改制，到市场上参与竞争。”
“国家在不同的发展时期，对国有企业有不同的政策。‘六五’期间是整顿国有企业、‘七五’期间是升级国有企业、‘八五’前期是搞好国有企业、‘八五’后期是搞活国有企业、‘九五’到‘十五’期间是国企脱勾，当时交通企业改制是大势所趋。现在，国有交通企改制工作已基本落停，我们行业体制改革处所做的工作已经与企业无关了。”
道路运输企业改制较快
“当时的调查主要涉及港口、水路运输、道路运输、交通工程、交通工业五个行业。全国20省交通厅参与了此次调查，主要采取书面调查、座谈会和现场调查形式，其中书面调查的企业有495家，参与座谈和现场调查的企业44家。为各级交通主管部门指导交通企业进一步做好建立现代企业制度工作提供了基础性材料。”李树栋介绍。
调查495家交通企业中，完成改制的企业185家，占调查企业总数37．4％，正在进行改制125家，占调查企业总数25．3％，未进行改制的185家，占调查企业总数37．4％；在实地调查的44家交通企业中，已经完成改制2 5家，占实地调查总数的56．8％，正在进行改制的为17家，占总数的38．6％，未进行改制的为2家，占总数的4．5％。可以说已完成、进行中、未进行的企业各占1／3。
从五个行业改制进展情况看，道路运输企业的改制工作进展较快，而港口企业和交通工程企业进展稍缓；495家企业中，道路运输企业中已完成改制的有92家，占道路运输企业总数(222家)的41．4％。在实地调查的44家交通企业中，道路运输企业中已完成改制的有1 4家，占其企业总数(25家)的56％。
改制落停后的思索
李树栋说，大的方向看，国有交通企业体制改革工作已经基本落停。“在改制过程中，确实还存在好多问题值得我们思考与借鉴。”李树栋说，“例如，由于当时的社会保障制度不健全，大量的富余人员安置问题给企业改制造成了很大困难。好多企业都将安置员工的事情推给政府、或者买断工龄法，这中间产生矛盾。当然，就现在来讲，社会保障制度也存在着一种嫌贫爱富的倾向，还有待健全与完善。”
李树栋总结改制中遇到的困难：第一，外部环境方面缺乏操作性强的政策指导，企业在具体操作时感到无所适从；第二，行业主管部门尚未完全转变职能，行业指导和监管有待加强，第三，国有交通企业改制是在原国有企业基础上的，由于企业历史负担重，一定程度上造成企业改制成本较大。
随着国企改革改制的不断深化，全国各地国有道路运输企业绝大多数都已按照党的十五届四中全会关于国有经济“有进有退，有所为有所不为”的战略性结构调整要求建立了现代企业制度，完成了企业改制的目标任务，并积累了许多宝贵的经验。但是，由于企业改制是企业制度的创新，是对国有道路运输企业所有制的一场变革，它不仅涉及到企业职工的切身利益，也涉及到社会经济基础和上层建筑的各个方面。因此，国有道路运输企业改制以后也不可避免地出现了一些新问题，产生了一些新矛盾。如何正确认识与处理国有企业改制后出现的这些新问题与新矛盾，需要我们加以认真地思考。
巨大反差造成观念碰撞
国有道路运输企业在改制前由于产权模糊、人浮于事、机制不活、管理松弛、历史包袱重以及微利等原因，一般企业效益比较差，困难重重。行业部门和企业职工对改制后的预期前景心中无底，经营风险较大。但从目前各地已经改制的国有道路运输企业的总体情况看，这几年由于国家GDP的持续增长，企业改制后资产清晰、减员增效、机制灵活、职工利益关联度和凝聚力高等原因，绝大多数改制企业不但没有出现“跳楼”，其经济效益反比改制前有较大幅度的增长，员工特别是中高级管理人员的收入增长也很快，许多企业经营者一跃成为高收入者。
这种预期与现实形成的巨大反差，给改制企业带来了内外两方面的巨大压力。在企业内部，经营者与一般员工的收入差别在无数倍放大，容易使员工产生一些怨气，特别是在部分改制企业中曾经选择离岗享受内部退养政策的人员，其心理更是严重失衡，要求共享改革成果。在企业外部，改制前有的行业主管部门领导与企业经营者在行政级别上相同，收入也差不多，有的还是其上级，改制后这些经营者发家致富了，领导们的心理就不平衡了。产生这种观念的根源主要是道路运输市场(主要指客运市场)实行的政府行业部门配置资源为主，是个不完全市场。难怪有人认为道路运输改制企业今日效益和经营者的高收入在一定程度上不是通过经营者艰苦创业取得的，而是行业部门赐予的。
股权变动“与时俱进”
1.国有股权的退与进
按照党的十五届四中全会《国有企业改革与发展若干重要问题的决定》提出的国有企业战略性结构调整方针，今后国有经济主要只涉及国防安全、自然垄断、重要公共产品或服务、尖端高新技术等四大行业或领域；对国企改革改制应按此精神，实行“有进有退、有所为有所不为”的战略性结构调整。
由于各地、各部门、各企业对这一精神的立场角度不同，其理解和看法也不一样。因此，当时国有道路运输企业的改制在股权设置和国有资产处置方式是根据企业规模大小、经营状况，当地经济发展水平、员工承受能力等方面确定的。有选择国有独资经营的，有国有控股的，也有国有参股的，还有国有资产全部退出协议赎买出让给经营者和职工的，或是通过竞价转让出售给社会法人或个人的。从目前全国已改制的国有道路运输企业来看，国有独资或绝对控股的只是极少数，大部分国有资产已经从道路运输的竞争性领域退出，有的地方只保留了少部分国有股权。
随着国有资产管理体制的不断完善，近几年各地政府的国资委相继成立了国有交通资产经营公司，委托其经营并承担交通行业国有资产的保值增值责任。这样一来问题就暴露出来了，这些交通行业资产经营公司原来是改制企业的主管部门，现在却成为改制企业的竞争对手。目前他们主要投资经营的是一些公共基础设施和道路工程建设项目，因投资大、回收期长，大部分项目处于负债经营。当他们看到改制企业这几年由于经营业绩相对较好，并在持续增长，便产生了“民营企业在发财、国有企业在发呆”的感觉。于是，这些原来已经将国有资产从改制企业全部或大部分退出的国有交通资产经营公司就要求重新进入道路运输行业，或要求扩大在改制企业的国有股权比例。有的以实行站运分离的名义，认为道路运输资源(含场站资源)是国家公共资源，应该由国家控股。由于改制企业党的组织关系还隶属于行业主管部门或行业经营公司，企业的安全生产目前政府、行业管理部门或行业经营公司的相关领导还承担着连带责任追究，即使国有资产全部退出的改制企业要保持健康快速发展，也离不开政府和行业部门的支持。因此，在现阶段的环境条件下，是让渡国有资产的再次进入，还是开展平等竞争，改制企业往往处于两难。
2．经营者持大股
全国大部分情况看，各地政府推动国企改制过程中，对中小型国有企业基本都要求经营者持大股或相对持大股，以便形成“跳楼”机制，国有道路运输企业也不例外。
一些地方不仅给国有道路运输企业的经营者绝对持大股(51％以上)，而且在改制时还给予许多优惠政策，如给予国有资产奖励或享受购买折扣等等。现在这些企业由于国家宏观经济形势好，企业的经济效益也好，这里且不说当时在股权设置上是否按行业特性对其科学合理性进行过充分论证。但至少现在这些企业经营者自身也确实感受到了巨大压力。为了为企业谋求一个长远发展的良好环境，有的已经将自己的部分股份转让给其它经营管理骨干。这不仅反映出改制企业股权设置已出现了新的变化，也反映出这些经营者具有宽阔的胸襟和远大的战略发展眼光。
主辅分离情况迥异
主辅分离是大中型国有道路运输企业选择改制的主要方式之一。但目前实行主辅分离改制企业的实际情况看，进入主业改制后的企业经营状况大都不错。纳入辅业改制后的企业多数经营困难。
主业改制企业经营状况好的主要原因：一是目前我国道路运输国有企业的主营业务已经由上世纪七八十年代的货运转向了客运，产业市场发展前景良好；二是客运市场目前是不完全市场，国有运输企业已经占有线路资源优势和场站优势：三是国家GDP持续增长，人们生活水平提高，旅游、商务、探亲、民工等客流增长加快；四是道路基础设施建设加快，运输工具档次提高，旅客要求高质量的服务需求提高；五是有素质良好和丰富经验的员工队伍。
辅业分离改制企业经营困难的主要原因：一是原来依托客运主业发展起来的辅业基本是市场化产业，缺少资源优势，经营难度大：二是缺少专业化人才和经营管理基础差；三是冗员多，管理成本高；四是缺乏市场创新意识，依赖情绪重，干部和职工都不愿意脱离“母体”。独立进入市场后一旦遇到经营困难，干部和职工不会去想办法解决，而是强调客观、埋怨资源分配不公，人心涣散，造成恶性循环。
工龄置换款处置异议
国有道路运输企业改制时对 职工工龄(身份)都进行置换，各地对职工工龄(身份)置换款的处置和做法不一样。
有的将改制企业的整体资产或部分资产通过公开竞价或协议转让后直接以现金的形式支付给职工，然而由改制后的公司重新择优聘用；有的是将置换款暂时留在改制企业作为应付款，到职工退休或离开企业时以现金方式支付给职工，有的是将其置换款区别处置：如改制后企业继续聘用的，则该职工的置换款转为公司职工持股会的股份；如按政策选择内部离岗退养的，则将置换款作为企业应付款用于支付其离岗退养期间的工资福利开支，直至退休，多不退、少不补，并签订好离岗退养协议；如选择离开企业的则直接现金支付给职工。
照理对置换款的处置应该说没有异议，但就是这样最清楚不过的事情却竟然出了问题。近几年已有一些企业的离职或退休人员特别是按政策享受离岗退养的人员看到改制后企业并没有出现“跳楼”现象，而且效益一年比一年好，其心理就失去了平衡，还经常到企业要求享有股份，严重影响了企业正常的生产经营秩序。
法人治理结构运作不规范
公司法人治理结构是规范公司股东会、董事会、监事会、经理层四者之间分工与协作关系的一种组织构架，是现代企业制度的核心内容。目前多数国有道路运输企业改制后虽然在形式上已经按现代企业制度的要求建立了公司法人治理结构，但在具体运作中却很不规范。
1.决策程序不规范
根据《公司法》的规定，股东会、董事会、监事会、经理等都有各自明确的职权，即职权法定。实践中严格按公司法规定运作的比较少见(上市公司和大型企业除外)。有的小公司连法定的股东会和董事会都不开，除非是必须要提交股东或董事亲自签名的事项，也只是临时让你签名而已，有的干脆代签了事。许多改制企业的职工持股会名义上是大股东，但多数没有正常运作，公司重大决策事先根本不经过职工持股会的决策程序，连事后补救措施也没有。什么“所议事项必须提前15天书面通知各股东、董事：特别事项须经2／3以上股东、董事通过；一般事项须经l／3以上股东、董事通过；经1／10股东、董事提议应召开临时股东会、董事会”等等约定，都只是摆设。按法理推定，这种因程序违“法”的决策，其内容也必定违“法”。但有些企业对此司空见惯，根本无人提出异议，自我保护和自我维权意识相当薄弱。
2.权利制衡作用难以发挥
鉴于国情，国有道路运输企业改制后所形成的股权结构是比较独特的。一方面，由于国企长期在行政干预下成长，是政府行业部门的附属。改制后，即使国有股权占的比例很小，但对公司重大问题决策的影响却很大，毕竟目前决定企业“饭碗”满浅的资源还是由政府行业部门的宏观调控。另一方面，改制后公司经营者的权力迅速增大，而对其监督与约束力度却有大大减少的趋势。因为多数改制企业的董事长、总经理采取一人兼的做法，且经营层成员全部进董事会的情况比较普通(上市公司除外)，所以，以经营者为首的内部人控制问题比较突出。再次，监事职能被虚化。由于法人治理结构中普遍存在内部人控制的问题，监事会只能对其下属基层单位或部门履行其监督职能，而公司章程规定监事会对公司高管人员的监督职能已经被虚化，许多公司的监事会甚至从来也不召开监事会议。其主要原因一是监事会成员是受公司聘用的员工，他们不敢也无法对高级管理人员进行监督：二是监事会要履行其监督职能，缺乏聘请外部审计机构的资金保障。
3.管理制度缺失
管理制度是规范科学决策和内部经营管理的行为准则。企业改制以后，随着企业产权制度、组织制度的改变，企业的管理制度应该进行一体化设计和拟定，以尽快适应现代企业制度和市场经济发展的要求。但是由于国有道路运输企业长期形成的陈规陋习，人治因素较多，管理制度不健全，即使原有一些规章制度，也很不规范、不系统、不科学，改制以后许多制度已经不适应新体制与制度变革要求。有的企业对股东会、董事会、监事会、总经理的权责只是根据公司章程的原则规定，大多还没有考虑到需要制定诸如：股东会、董事会、经理层之间如何授权、授权的范围与程度等具体的运作规范。
如2006年4月1日起修订的新公司法对公司行为作了许多调整，同时也给股东制定公司章程留了许多可以自由约定的空间，但目前许多改制后的公司没有根据法律的调整而及时对公司章程作出修改，公司基本管理制度严重缺失。而公司日常管理制度如生产经营管理、业务技术管理、安全质量管理、行政管理等仍然沿用国有企业的做法。由于制度不明，职责不清，改制后很多后续工作，诸如有关权证、债权债务、劳动关系、公司高管人员变动等的公告、变更、登记工作没有及时办理，给企业留下了许多后遗症。
几点思考
1.要以发展的眼光看待改革中出现的新问题
改革是利益的重新调整，可能会牺牲一部分人的局部利益或眼前利益。因此在改革的过程中发生观念上的碰撞是必然的。关键要看改革是否促进生产力的发展，企业经济效益和社会效益以及员工的生活水平是否得到全面提高。
应当看到，这几年，国有道路运输企业通过改革改制，建立现代企业制度，许多企业的效益确实大幅增长了，员工的收入大大提高了，国家和地区的税收成倍增加了。因此，我们应当允许并鼓励一部分人通过诚实劳动和合法经营先富起来，使那些对社会贡献较大的人得到较多的收入报酬。作为企业员工不能因收入差距的拉大，就产生心理失衡和失落感。如果企业不发挥收入分配的激励作用，就不能吸引人才、留住人才、调动人才的积极性；如果还是“干与不干一个样”、“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”，那么，企业就谈不上发展。没有企业的效益，哪来的国家利益，员工的“饭碗”也终将失去。初次分配的企业是按劳分配，按贡献取酬，员工收入要根据贡献体现人人平等，而不是人人平均。作为企业经营者，只要“君子爱财、取之有道”，那么对别人的一时不理解也能处之坦然。
我们评价国有道路运输企业改明确了出资人股东、董事、监事、经理等各组成部分的责权，作为改制是否成功，一要看改制后企业是否发展了，持续创利税的能力是否增强了；二要看经营者和员工的收入是否提高了；三是改制企业提供普遍运输服务的美誉度是否提升了。如果改制企业这些都做到了，作为管理部门只要是为了企业能发展，只要是为了国家、地方和行业的税收与规费能增收。就要坚定不移、理直气壮地支持改革改制，还要背得起黑锅，担得起冤枉，听得进非议，经得起检查，受得起监督，决不能与“民”争利。
2．科学设计，规范运作，尊重并保护各方权益 实践告诉我们，在推进国有道路运输企业改革改制过程中，在选择股份制作为公有制的主要实现形式和改制企业的股权设置时，一定要因地制宜，因企制宜，统筹兼顾。特别是涉及国家、企业经营者和职工三者利益的股权设置更要慎之又慎。要坚持从实际出发，根据企业的规模大小、经营状况、行业地位和职工的期望进行科学设计与论证，制订出切实可行的改制方案，并经民主讨论、职代会通过后实施。既要防止“刮风”、搞“一刀切”，也要注意防止随意性，不要出现昨天国企经营状况不好了要退出，明天看到经营状况好了国有资本又要进入。政府部门只要是能促进社会生产力发展，能满足人们的消费需求，能为国家多创利税，又何必在乎谁来经营呢?
《公司法》已经以法律的形式明确了出资人股东、董事、监事、经理等各组成部分的责权，作为改制企业的各方代理人就应该依法各司其责，既要懂得应该做什么、不应该做什么，应该享有什么权利、承担什么责任；也要懂得如何依法保护自身的合法权益不受侵犯。公司的《章程》是企业的“宪法”，如果企业的决策程序违“法”了，那么所作出的决议内容也必定违“法”。依“法”决策，不仅是对各方股东合法权益的保护，也是对自身合法权益的保护。如果股东、董事、监事、经理等明知自己的权益被侵害，又不去主张自己的合法权益。而是采取默认的态度，那么不仅是对股东不负责任，也是对自己不负责任。
3.要加强企业内部管理，夯实管基础
改制企业要根据实际情况，重新制定和修订各项管理规章制度，切实做到有“法”可依，夯实管理基础。首先，要进一步明确决策层面的运作规范，对公司章程中一些重大问题的原则规定，制定出具有可操作性的具体议事规程和授权原则；其次，要建立和健全公司执行层面的管理制度，如企业战略管理制度、运输生产管理制度、安全质量管理制度、企划营销管理制度；财务审计管理制度、人力资源管理制度以及服务规范和标准等等。使企业内部切实做到有“法”可依。
另外，还要认真做好“贯标”工作，提高执行力。要建立教育和培训制度，让员工了解和掌握这些制度、标准和规范，并严格按规章制度去做，树立规章制度的严肃性，努力提高员工执行规章制度的自觉性，真正做到有“法”必依，执“法”必严。同时，要建立绩效评价和效能激励机制以及企业内部全方位的经营管理(工作)责任追究制度。不论是高层决策者，还是普通员工，都要充分体现在制度面前人人平等。
改制之效：关键在“翻牌”之后
随着公路运输行业购并重组热潮的来临，“企业改制”字眼再次撞击公路运输企业的神经，成为热门话题。遍观公路运输行业的改制，有的企业迎来新生，成为行业领军者；有的企业表面改制而实质上变换招牌，渐渐陷入困境。
1984年，党的十二届三中全会开启了城市经济体制改革的大门，公路运输业随即全面开放，行业主管部门为使国企脱困，先后采取“扩权让利”、“利改税”、“承包经营责任制”等措施，推动国有运输企业改革。但这些改革仅仅停留在经营层面，没有触及制约企业的深层问题。
十四届三中全会通过的《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，将建立现代企业制度确立为国企改革的方向，国有公路运输企业在政府的强力推动下逐步接触改制问题。尤其党的十五届四中全会通过《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》后，国企改革方向进一步廓清。面临着外有WTO更加开放的运输政策的压力，运输行业资质管理政策的推动，内有企业发展深层次问题亟待解决的严峻现实，“改制”才真正成为国有公路运输企业改革的主旋律。
改制大潮中不乏成功的先例。江西长运从1993年初步改制到2002年再次改制上市后，不断创新管理机制，建立了人事代理机制、资产价值型管理机制等一套适应新体制运作的制度，同步实施文化创新，增强了企业实力，为其实施购并战略打下了基础。
浙江恒风集团在1999年走上改制之路后，实施经营创新、管理创新，在推进资本运作的同时积极实施文化创新，短短几年就实现了快速变革，从一个县级运输企业快速成长为跨地区跨行业经营的大型公路运输集团。
河北沧运集团2004年整体改制后，国有资本全部退出，完成了产权置换和职工身份转换，并推进其他配套改革，企业产生了裂变效应，规模与实力快速提升，2005年10月收购了河北高客公司52．73％的股权，一举挺进省会石家庄市场。 但也有部分企业没有走出改制误区，总以为“一股就灵”。有的企业还认为公路运输网络性强，现金流转快，又掌控了大量的站场、班线等资源，生存威胁不大，彻底改制没有必要，且认为一旦触及长期积累的深层次矛盾，反而会影响企业稳定，常常头痛医头脚疼医脚，仅仅在治标上做文章。企业名义上虽然改制，实则变换招牌而己，以致陈疴难除，障碍重重。一些名噪一时的国有运输企业，目前消亡者有之，改名换姓者有之。
即使有些新建的股份制企业，虽搭起了现代企业制度的架子，而没有实质性改制，其结果不仅没有激发出企业的内在热情，反而陷入了改制危机。捷龙高速运输集团挂牌仅三年有余，便宣告解体。这个当时位居全国五强的客运航母之搁浅，让业界惋惜，笔者认为，主要原因就在于组建股份制企业后，相应的制度、文化没有创新，经营管理理念难以磨合，仅有股份制之“形”，而无股份制之“神”，最后只能不欢而散。前几年公路运输行业实施资质等级评定时，一些集体、民营企业为凑规模上等级，抱团打捆组建股份制企业，多数存在着“架子搭好、改制终了”的现象，其结果则难以逃脱曲终人散的噩运。
有些企业改制仅仅满足于翻牌，政府也有一定的责任。企业在完成产权改革后，由于职工身份置换，管理制度的变革等诸多后续改革，需要政府拿出相应措施并及时批示，但是政府部门往往求稳怕乱，采取宁停不改或宁慢毋快的态度，使企业贻误改制良机，发展的体制性障碍难以消除，企业不得不望改兴叹，改革难以推进，创新难以实施，无奈地陷入改制困局。
客运企业改制的困顿
身份与资产的置换公路客运行业属于一般性竞争行业，根据相关精神，一般性竞争行业中的国企，按照“三个退出”(国有资本退出一般性竞争企业，职工退出国有身份，国有劣质企业退出市场)的原则，通过转制、兼 并、破产、资产重组等多种形式开放、搞活，使这些国有企业通过改制转换成为由不同的投资主体组成的混合所有制结构，并通过现代企业制度进行经营和管理。
企业改制就是两个置换，即职工个人置换全民(集体)所有制企业职工身份，企业置换国有(集体)产权。通过改制，职工买断原来国有企业身份，企业将国有(集体)资产量化为一定数额的货币资金并按照职工在企业的工作年限支付其个人一定数额的补偿金；企业通过交易方式转让其国有产权，形成由不同类型的投资者(产权所有者)组成的股东，并通过董事会行使其股东的权益。
是“下海”还是“上岸”
公路客运企业在改制中存在着以下突出矛盾。
一是改制损害了部分管理人员的既得利益。公路客运行业作为一般的服务性行业，在当前的社会需求中，整体经济效益处于中游水平，吃不饱，饿不死；比上不足，比下有余。因此许多客运企业满足于现状，只要是不发生大的变革，企业中的管理人员大多得过且过。特别是在一些公路客运企业，领导层既是国企老总，又是一定级别的国家公务员，扮演着双层角色，所谓“经”而优则“仕”，角色相互转换。一方面拿着国企领导的高年薪分红，一方面享受着福利待遇，成为“红顶商人”，而且还利用手中的权势为自身所在的国有客运企业减免费用，以此作为企业经济效益来衬托经营业绩。一旦这类公路客运企业改制，这些老总们将面临着两难抉择，要么彻底“下海”做企业经理人，要么“上岸”与企业脱钩当公务员。因此，他们不太赞同企业改制。即使按照有关政府要求确需改制，也不过是有名无实，“换汤不换药”；有些公路客运企业改制为国有控股的有限责任公司、股份有限公司，但改制前后股权结构并无变化，导致企业内部运行机制如故。
二是公路客运企业改制损害了部分职工的既在利益。公路客运行业是一个劳动密集型，技术含量低的行业，其行业特性决定了从业人员众多，改制成本过大的特点。从客运站来讲，许多职工技能单一，特别是部分四五十岁左右的老职工，文化程度低，只能从事简单的查票、检票工作，这些简单、易于操作掌握的工作流程，没有任何技术优势，从当前社会上只需要招聘具有高中文化的人员，经过短期培训即可上岗。因此，当企业改制时，新企业会因为其年龄大，工作年限长，获得的工资报酬相应较高，一般新企业不太愿意接纳四五十岁左右的老职工；而这部分人员作为改制对象，一旦被原来企业解聘后，因为没有一技之长，在社会上难以再就业，成为不稳定因素。
同时，在企业改制中，当改制方案需要通过职工代表表决时，这部分人员作为职工代表的中坚力量，会用反对意见增加改制难度。
困顿几许
除上述人为因素外，还有其他非人为因素，如客运企业原有经营品牌的无形价值，线路牌等线路资源价值等如何估算，都没有明确的界定。如果只是单纯就公路客运企业的有形资产进行清产核算，势必会造成国有资产流失。
而且，许多公路客运企业在改制前后，在政策待遇方面会受到很大的影响，如某公路客运企业原是经营公路旅客运输的国有老企业，2002年改制为股份制企业实行民营体制，但至今股份制改造进行得不彻底，下岗人员工龄买断资金一直没有到位，反之，原先作为国有企业的一些优惠政策没有了，如养路费、运输附加费等以前有关部门给予减免，现在须全部缴纳，使企业经营发展步履艰难。
当然，无论改制会遇到多大困难和阻力，公路客运企业改制势在必行，毕竟改制有利于促进企业快速、稳步、健康地发展。
阜阳汽运：走过“改制”四部曲
初尝改制苦涩
20世纪80年代我国交通行业全面开放，时为安徽省18家国有专业运输企业之一的阜阳汽运总公司(阜阳汽运前身)，与其他国企——样，因不适应市场竞争而陷入困境。为寻求出路，1992年，该公司与外商合资开办厂一个工厂。工厂虽然以股份制形式筹建，但是传统国企管理的色彩十分浓厚。
1995年方是阜阳汽运总公司真正接触改制的关键年。当时全国刮起改制风，阜阳也掀起了改制热潮。该公司所辖的汽车二队、汽车厂、汽修二厂、小汽车修理厂等4家二级企业，被当地政府作为试点，分别由不同的政府部门操作改制。改制后，其中三家先后建立了股东会、董事会和监事会，一家企业不改不挂，吊在半空，全部变为无主管单位，脱离了汽运总公司。由于新三会的作用未发挥，老三会的定位又不明，管理关系不顺，经营管理混乱，生产经营严重滑坡，全部发生亏损。职工领不到工资，就连响当当的汽车厂也有史以来第一次吃上了政府救济。即便如此，在极度困难的情况下，阜阳汽运总公司还根据政府要求，计划在1997年内完成企业的整体改制，每个职工为此缴纳了人均3000元的股金。后来终因上述四单位改制失败，职工反响强烈，才搁浅了整体改制工作。
在政府的直接操作下，阜阳汽运总公司的四个二级企业虽然进行了改制，多数贴上了股份制标签，但股份制却形似而神无。职工不仅没能看到股份制的优越性，看到的却是公司越改越小，职工越改越困难，企业陷入了改制困局。1997年下半年，在职工的强烈要求下，政府将上述四个改制单位先后重新划归阜阳汽运总公司管理。合资工厂也因管理不善等原因，经营难以为继，成了企业包袱，公司转让了持有的中方全部股份，彻底与合资企业脱钩，此番仅直接投资损失就达4500万元人民币。
改制不仅没改出活力，反而因改制背上沉重包袱，1997年阜阳汽运总公司就亏损530万元。无奈地吞下了改制苦果，很长一段时间职工一提起“改制”二字就心有余悸。
痛下改制决心
1997年10月，佟茂华出任阜阳汽运总公司总经理，他对改制有自己的看法。上任伊始便对职工宣布“企业改制，宁要股份制的‘神’，而不要股份制的‘形”’。为弥合改制给企业和职工造成的创伤，公司新的决策层全力以赴抓好经营管理，通过两年努力，企业渐渐恢复了元气，职工看到了希望，增添了信心，对改制也有了进一步的了解。
当时，新的决策层认为：国企产权不明晰引发的深层次矛盾越来越制约着企业发展。企业要发展，不与市场经济接轨，不彻底革除旧的体制，企业就难逃优胜劣汰的噩运。1999年，企业初步走出了低谷，整体改制的条件基本具备。正当公司着手拟订新的改制方案时，党的十五届四中全会召开，《中 共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》出台，国企新一轮改革大潮涌来。而此时，阜阳市行政区划一分为二的日子临近(2000年6月，国务院批准毫州市从阜阳市脱离，设为安徽省辖市，原由阜阳市管辖的涡阳、蒙城、利辛三县和谯城区属亳州市管辖)，阜阳汽运总公司的经营阵地面临着被分割的处境，而经营几十年的运输网络是企业发展根基。如不改制，或者国有股控股，企业就无话语权，也就难以保全经营网络。决策层认为改制时机已经成熟，再不改制，企业将失去发展最佳良机。但考虑到企业及职工已为改制所累，为避免曲折，把“股份制”实实在在地植根企业，公司决策层带领有关人员深入走访行业内外的改制成功企业，剖析诸多改制企业失败的原因，多次召开各种形式的座谈会和职代会，2000年初在全省公路运输行业中率先击响改制战鼓。
管理层对企业生存发展所起的作用非同寻常，只有加大管理层的风险意识和责任意识，管理层才能心系企业，才能带领员工与企业存亡与共。针对公路运输行业列入“国退民进”行列的形势，本着“有进有退”的原则，公司决策者大胆创新，改变过去职工平均持股的做法，改革创新产权制度，把股权向管理层集中，实施经营层持大股、管理层控股和一般员工自愿认股的办法，对企业进行全面改制。
这一方案得到了政府的大力支持，通过政府有关部门指导，中介机构评估，国有资产管理部门审核确认，最后经阜阳市政府批准，阜阳汽运总公司于2000年6月30日正式改制为阜阳市汽车运输集团有限公司，由传统的老国企改制为股份制企业。股本结构中，国有股仅占8．92％，职工个人股达到91．08％，企业稳健迈出了“国退民进”的步伐。同时根据认股职工多达2000人的实际情况，结合有关法规，创立了委托持股制度，以职工所在企业为单位，依据持股数额确定代表人数，民主选举了股东代表，建立了股东代表大会、董事会和监事会。新三会成员在老三会的推荐下，通过合法程序进入董事会和监事会，老三会成员依照有关法规，参与改制企业的经营管理。新老三会实现了有机融合，推动企业向现代企业制度顺利过渡。
搭建好企业整体股份制的架构后，阜阳汽运集团又以资本为纽带，盘活存量资产，优化资源配置，采取先试点后铺开的方式，对驻阜阳和亳州所辖县市区的二级企业，分别实施产权制度改革，建立母子公司和分公司体制，并对资不抵债的单位依法实施破产。原有的3 3个二级企业，改组为7个子公司、11个分公司和7个单列站队，优质资产和资源得到了合理配置。2005年以来，根据业务扩展需要，新设立了4个控股子公司，新体制为阜阳汽运的可持续发展创造了条件。
力求改制之实
改制买质就是转变机制，通过改制推动企业机制发生根本变化，只有这样才称得上改制成功。从改制难关闯过来的阜阳汽运集团的决策者们认为，企业建立了股份制，仅仅是迈出了改制的第一步，后续改革还很多，只有通过配套改革，理顺体制，激活机制，股份制才能在企业形神并驻。
阜阳汽运搭起股份制框架后，首先按照法人治理结构规范运作企业。股东代表大会、董事会、监事会和经营层，组成了企业的基本治理结构，他们依照《公司法》和《公司章程》，各司其职。一切重大事项和重大决策，都必须经过股东代表大会讨论表决，董事会积极组织实施股东代表大会的决议，经营班子根据董事会的决定，抓好经营管理；监事会经常对企业财务状况和股东代表大会决议执行情况进行监督检查，并深入基层开展调研活动，对企业发展和经营决策提出意见和建议。董事会还不断与监事会加强沟通，向监事会通报经营管理和决策情况，积极听取并采纳监事会的意见和建议。几年来，股东代表大会审议并通过重要议案近2 0件，监事会向董事会提出建议20余条，基本均得到落实。尤其是改制以来企业投资1亿多元，新建并改造了经营设施，抢占了市场商机，推动了产业发展。
其次，创立新型人事、劳动、工资制度。阜阳汽运提出“让每一块金子都发光”的人才理念，本着精干高效的原则，整合优化管理资源，推行定岗、定编、定薪和竞聘机制，彻底打破传统的三项制度，建立以岗位、能力、绩效考核为核心的新型激励机制，出台《三级员工末位淘汰考核方案》，实行以优秀员工、合格员工和试用员工为内容的三级员工末位淘汰制度。通过改革，企业管理科室整体减少29％，管理人员精简了20％，仅集团总部就从原有16个科室精简到10个，工作人员从150多人减少到80多人。引进大专院校学生和专业技术人员近百人。实现企业股份制、干部聘任制、员工合同制和工资浮动制，为顺利实施现代企业制度奠定基础。
再者，创新管理机制和经营机制丰富了改制内涵。改制后，阜阳汽运着力推进管理机制和经营机制变革，创新“双目标”管理机制，将经营管理和党建工作统筹考核，建立责任考核体系，成立了由董事会牵头，监事会和党政工各部门成员组成的目标考评委员会，每月将生产经营指标和党建指标统一考核，根据考评结果，核发基层单位负责人的月薪，年终再结合各项工作开展情况进行综合考核。改制以来，这种以指标体系为核心，责任体系为基础，考核体系为动力的双目标管理机制，促进了员工利益与企业目标的高度统一。还立足于全国五大民工源头的实际，实施经营创新，构建—了以“区内班线为塔基，跨区班线为塔身，省际班线为塔尖”的塔型网络，以便捷、温馨为方向，实施“农公班车经济实用化，区内班车人本公交化，跨区班车温馨快捷化，长途班车高档舒适化”的“运力四化”战略；树立“安全撑起每一个幸福的家”的理念，创立并完善了“一卡一统筹、两证两会四不放”安全管理体系，客运产业实现了快速发展，车站营收几年间就从0．65亿元增长到2．2亿元。
与此同时，阜阳汽运多角度地推进企业创新，实施了“依法治企工程”、“聚心工程”、“聚智强企工程”、“读书兴企工程”和“共产党员示范岗工程”，在企业机制转换中，员工心智得到了积极转变，企业素质得到了有力提升。
阔步改制之路
佟茂华当初伏案起草阜阳汽运的改制方案和《章程》时，阜阳汽运的改制列车就已初步踏上了现代企业制度的快车道。2000年实施产权改革，初步搭建股份制的框架后，传统的企业文化与阜阳汽运的新型体制极不协调，员工几十年间沉积的观念如似坚冰，无时无刻不 在影响着现代企业制度的运行，建立与新体制相适应的新型企业文化迫在眉睫。当年企业便开展了历时半年的轰轰烈烈的“解放思想大讨论”活动，打破了思想坚冰。2004年实施企业文化再造工程，把创建学习型组织确立为企业的一项中心任务，在安徽省交通系统率先创建学习型组织。根据现代企业发展趋势，以进一步转换员工心智为重点，提高系统思考能力为目标，形成了以企业愿景、企业使命、企业核心价值观、企业精神、经营哲学和诸多应用理念为核心的理念识别系统，整合视觉识别系统，制订了以《员工手册》为中心的行为识别系统，创建了独具特色的企业文化架构。同时以培养比竞争对手更快的学习力为目标，把培训作为福利，努力提高员工素质，编写系列培训教材，全方位多层面的培训活动目前已成常态，一支内训师队伍活跃在传播企业先进文化的前沿，“工作学习化，学习工作化”已成为员工的习惯，“创一流品牌，做长青企业”的愿景逐步转化为员工的信念，文化再造工程将现代企业制度的精髓融汇成了企业发展的强劲动力。
当“创为魂”被确立为企业精神的那一刻起，阜阳汽运就注定—了在股份制的道路上要有一番作为。两年来，阜阳汽运积极运作职工身份置换工作，2006年又启动了企业制度再造工程，对改制以来的管理制度、薪酬制度和绩效管理机制实施进一步创新，建立更加新型的体制和机制，逐步实现企业再造的目标。
从老国企向股份制企业转轨的过程中，阜阳汽运历尽艰辛。几年来，力避改制之形，务求改制之实，开放求新，顺时求变，生动有力地诠释改制内涵，现代企业制度内化为企业发展的张力，并正在推动阜阳汽运向“创一流品牌，做长青企业”的目标扎实迈进。
恒风集团：创新优化改制
党的“十五大”后，我国经济体制、经济增长方式处于转轨、变型的关键时期，体制问题已成为企业在市场经济中能否取胜的关键因素。恒风也恰恰在高速发展中完成了“一次创业”，国企中普遍存在的婆婆多、筹资渠道狭窄、产权结构单一、用工制度陈旧、分配制度不科学等问题在恒风依然存在。随着企业经济效益的不断好转，在企业员仁中也出现了“小富即安、小进则满”的现象，甚至在部分管理人员也有安于现状的苗头，不破除这种思想的禁锢，不冲破旧有的体制，恒风的战略目标就难以实现。
于是，恒风人毫不犹豫主动出击，改革企业，将主动权紧握在手。
1997年4月，恒风组织高层人员赴深圳石化考察取经一一探索国企向股份制企业转变的改革之路。恒风步入了向股份制企业转型的轨道。正当其它兄弟单位在四处求经学习的时候，恒风已完成前期的学习、准备工作。
“三个买断，一个安置”
1998年，公司决定进行股份制改造，当年6月资产评估结束，7月改制方案确定。1999年8月16日，浙江恒风集团有限公司成立，公司总股本为3000万元，其中国资控股60％，职工参股40％。
恒风果断实行了“三个买断，一个安置”：买断身份、买断资产、买断土地使用权，妥善安置职工。开始建立起现代企业制度。
买断身份是人事制度的全新变革，从公司总经理到一线职工，通过领取一次性安置费，终止与企业的劳动关系进入市场。买断资产，企业投资者把原来国有、集体资产所有权买断，实现国有、集体资产的变现。买断土地使用权指企业对行政划拨土地按一定价格受让土地使用权，以明晰产权。妥善安置职工。一部分职工领取安置费后，终止劳动合同自谋职业，一部分继续被企业聘用，另一部分按法定年龄一次性提前5年离岗退养。
用工分配制度创新
建立现代企业用工制度。通过公开招聘和5％末位淘汰，畅通企业用工“进”、“出”两个渠道。从2000年起，恒风集团开始启动人才工程，培育、引进、储备人才。一方面充分发挥内部培训中心的作用，达到所有从业人员须持证上岗。另一方面，通过浙江大学、浙江工业大学专家教授指导，组建集团人才库。
建立新型的分配制度。在分配上打破档案工资制，实行结构工资制，与员工的日常考核成绩挂钩。在下属公司责任人的薪资分配上，采用“弹性考核法”，设立四档指标，由各个下属单位的责任人选择考核指标，指标的完成情况与责任人的年薪挂钩，与职工的效益工资挂钩。该考核既调动了下属公司的积极性，又避免了“鞭打快牛”。
建立现代化企业管理模式。2005年初，恒风交运积极推行企业内部改革，改出了一套现代化的企业管理模式。他们全面推行事业部体制改革，使机构设置从金字塔型转向扁平化，实现“管理重心上移，生产重心下移”。以建立决策平台、经营平台、服务平台三大平台为基本框架，设立了六个职能部室以及公交事业部、客运服务事业部等四个事业部。
员工信息流程再造也是—个创新点。随着公司事业部制改革，组织架构发生变化，一些员工重新调整岗位，出现操作不规范、经验流失现象。公司为强化基础管理，请咨询公司指导业务流程再造，转变以前公司资源分散掌握在个人手中的现象，为企业知识的递延管理奠定基础；使各个事业部在实现组织机构整合的同时，对管理进行整合，为全公司范围推行绩效考核创造了条件；在公司范围强化流程意识，锻炼出一支流程项目队伍。
三大结构调整
国家“十五”计划提出将结构调整作为主线，交通部也提出对交通运输结构进行战略性调整，道路运输业面临着企业结构、运力结构、经营结构、运输组织结构、运输站场布局和从业人员结构的调整。这将是道路运输企业改革开放以来的第二次发展大机遇。
交通部开始推行资质管理和客运线路服务质量招投标管理，对企业进入市场和经营线路设置了资本规模和主营业务规模的限制。恒风虽是义乌市最大规模的交通运输企业，但随着义乌市经济的发展和中等城市规划的建设发展，与国内大型运输公司相比较，经营规模还存在着相对偏小的弱势，恒风遂以“做强、做大、调优”为目标，积及实行结构调整。
实行企业结构调整：2001年，恒风集团的业务已经从道路运输为主发展为以交通运输为主，汽车检测、物业管理、不锈钢制品制造、外贸进出口、电子商务、旅游、汽车销售协同发展。为了培育核心竞争力，恒风开始进行组织结构调整。2001年12月，恒风以城市公交、长途运输、市内出租等经营性资产出资，发起设立注册资本为8600万元的恒风交通运输股份有限公司(简称“恒风交运”)，并控股51％。恒风交运的设立，进一步完善了法人结构，通过进入资本市场筹措资金，增加企业的资金实力和经营规模。当前，恒风正积极培育恒风交运上市，恒风交运处于上市辅导期。 同时恒风集团陆续设立、义乌市恒风物业管理公司、义乌市恒风汽车城开发有限公司、义乌市神州置业有限公司等。通过一系列的调整，恒风集团经营模式从生产经营为主转变为以资本经营、投资管理和项目开发为主。
运输组织结构调整：在经营方民上，恒风所属的城区公交、城乡客运线路和部分跨县市班线改造后实行了公司化经营，其余车辆为承包经营和归编管理，公司围绕省交通厅、省运管局提出的“长途班线结点化、中途班线快客化、城乡班线公交化”的要求，大力实施班线改造。2002年，以恒风集团为主体的义乌市城乡客运班线改造工作结束，150余辆空调中客代替了原先的普通中巴和微型车，新投放的空调车全部实行公交化经营，深受沿途百姓的欢迎，这种改造方式受到了上级部门的肯定，并被媒体称为城乡客运改造的“义乌模式”。
企业人员结构调整：从2000年起，恒风集团开始启动人才工程，培育、储备人才。一方面充分发挥内部培训中心的作用，加强员工的业务培训，提高从业人员的整体素质，达到所有从业人员必须持证上岗。另一方面，组建人才库，通过浙江大学、浙江工业大学专家教授的指导，组建集团人才库，出台管理办法，对人才库的建立、维护、输送等制度化。人才库工程从2000年实施以来，已有多名被提拔任用，为企业的发展提供了后备人才。
绍汽集团：关键在治理结构
1998年，在华东、西北、西南、中南、东北等五大地区省(区、市)负责人关于国企三年脱困和改革的座谈会上，传出信息：国企将要实现战略性重组，到下个世纪初，中国国有企业将通过改组、改制、改造和加强管理，实现国企3年脱困的目标。
绍汽集团作为绍兴市第一批规定改制企业，在这次改革浪潮中首当其冲。绍汽集团通过改制明确企业发展定位和战略目标，使运输产品结构依据市场需要趋向合理。
治理结构的转型
1.改制的基本模式
整体剥离，按照企业原有的行政建制，包括人员、资产整体进行改制。经过资产核查、审计，确定企业国有净资产为人民币1000万元。
自然人持股，公司原中层以上人员共持股61．82％。
员工持股，参加改制的员工按1：1的比例购买改制企业的国有净资产后，成为具有股东身份改制企业员工，持股员工占股份30．38％。
国有参股，实行国有资本参股，占11％，但不参与经营。到2005年底国有股降为7．8％。
内需扶持，公司根据市场的需求，参与控股了3家市场经济竞争中相对弱势的交通运输企业。
2.改制的基本做法
做法一：建立规范的企业法人治理结构。确立股东会为企业决策权力机构，通过股东会决议选出董事会、监事会成员。经理人员由董事会聘任。职工代表进入董事会、监事会。
做法二：坚持自然人控股，企业员工持股和国家参股的形式，建立产权明晰、股份多元的资本结构。目前，改制企业形成了自然人和职工个人股为主要成分，国有法人股为补充的股权结构。
改制企业经营者根据改制前的经营业绩，以25％的股份买断企业的控股权，在企业股本结构中占最大比例。参与改制的员工，根据国家的有关政策，按照1：1的价值与价格比折合成股份，产权归改制职工个人所有。改制企业按照岗位责任与风险大小配置个人所占的股份，并在任职期内享有分红权。
做法三：为改制企业创造发展条件。以中介机构的审计评估报告为依据，对改制企业的资产经营有明确的结论，在改制前做到帐物两清：即清偿拖欠职工的工资、社会保障统筹等费用；清理公司内部的债权债务。为了减轻改制企业的负担，改制前离退休的人员不参加改制；为45周岁以上的人员办理了内部退养手续；为长期病体人员办理病退手续。
做法四：建立健全科学的管理机制。改制企业的章程中对企业的治理结构、财务制度、劳动保险制度、分配制度、党群组织工作都做了基本规定。建立健全公司的治理结构，建立党和工会的基层组织。企业组织和员工自觉按照公司章程以有管理制度的规定约束自己行为，使企业勃勃生机。
改制后经营的主要措施
1.“春之旅”服务品牌
保持交通运输企业强大的惟一市场法则，就是不断创新，拥有自主的服务品牌。为旅客提供优质满意的服务是交通运输企业赖以生存的基础和谋求发展的动力。服务是个没有最好只有更好的体系，每一次服务的改进都是企业发展的契机，服务优企业兴，服务劣企业衰，有好的服务才能有大的发展。交通运输企业的服务不仅仅是为旅客满意，更是为了自身的发展需要。绍汽集团于2002年通过ISO9001：2000质量管理体系认证；2004年，创建了全国道路运输行业的第二只客运服务品牌——“春之旅”，并已对该品牌进了商标注册。
2.决策目标高远
正确的决策是企业发展的生命线。绍汽集团的决策层为企业制定了“更快、更远、更优、更强”的目标。“快”即为高速快客班车的提速提质，公司的客运主业具备快的特色。“远”即为公司的班线通向遥远，遍布九州，在不断延伸扩张。“优”即为公司的服务基础扎实优质，独具人无我有、人有我优之品质。“强”即为公司综合实力之强大。整个目标具有递进式的寓意，从硬件的更快更远到软件的服务更优，最终形成经济实力的更强，涵括了企业的经营特点、人文风貌和追求目标，形象展示公司决策层对再创辉煌的决心和信心。
3．提高信息化程度
运用GPS车辆定位系统。利用GSM公用数字移动通信网作为监控中心与移动目标之间的信息传输媒介，利用互联网作为监控中心与监控席之间的通讯平台，利用GPS定位技术、电子技术、计算机技术、网络技术，结合运用电子地图地理信息系统实现对移动目标的位置、状态监视、监控管理、报警求助和信息咨询功能，并针对移动目标的不同类型对上述功能分别予以加强和优化，从而保证该综合车辆智能监控管理系统可满足各种不同类型的车辆服务。
无线上网服务。为提高车站的服务品位，在候车服务中融入更多的科技要素，通过无线局域网，在客运中心高速候车室内推出了“随E行”无线上网服务，持有中国移动手机的旅客进入该候车室时，开启手提电脑可即时上网。此前“随E行”无线上网服务只在航空行业提供使用，绍兴市汽运集团公司客运中心是浙江省首家推出该项服务的汽车站。
移动短信查询、预订汽车票 业务。使旅客是不出户就能查询和预订汽车票。
车站电脑播音系统。国家一级播音员专业化播音，自动准时、标准的双语播音，提升车站档次。
改制效果
通过改制，绍汽集团在资本经营、市场营销、工资分配、职工福利待遇方面都比改制前有不同程度提高。新的体制下，通过5年的经营，至2005年销售收入提高到1．2亿元，利润提高到1570万元。营运车辆不断更新，职工收入稳步增长。
交通运输企业经营的实质是服务和效率的提高，是企业的制度创新。在企业制度的选择中，公司治理制度是企业所有管理活动的核心制度。几年来，绍汽集团围绕着治理结构这一中心开展的一系列制度建设，实事求是地进行改制，加强管理，在优化企业结构、增强企业竞争力方面初见成效。这种整体剥离、员工持股、国家参股的基本模式已收到良好效果。其中最重要启示是企业改制成功与否，关键在于形成什么样的治理结构，企业的经营管理活动都是围绕着如何治理这一核心问题展开的。
广西超大：“合合分分”战略
企业改制后，通过内外环境分析，根据交通部“十五”计划纲要和企业实际，制订《企业“十五”发展计划》，确立了以资源整合为目标，以站场和服务网络为依托，以快速发展车辆为主线，以科技创新为纽带的发展思路，客运、物流两手一起抓，构筑客运站场和物流中心两人平台，内抓管理，外抓联合，把企业建成广西综合实力最强的客货综合运输企业。整个发展过程可概括为“合合分分”。
两“合”
“合”——外部联合实现战略化扩张。两家企业合并是企业扩张的第一步，两家的优势得到了互补。首先，站场资源互为利用。一是利用原中转联运公司办公楼的场地，扩建第二公路客运中心(营运客车分流后停止使用)停车场和候车厅。二是改造原市二运总公司十里亭旧宿舍区，使原市中转联运公司的市货运西站形成更大规模。其次，在人力资源方面，管理水平得到了较大的提高，真正实现了合二为一，人、财、物和生产经营一体化，统一领导，统一制度，统一管理，统一分配。
同时，新公司并没有停下联合的步伐，而是把眼光投向更远，并把资产重组作为企业迅速扩张发展的一个战略来抓。2003年底至2004年初，公司采用控股的方式，购并了南宁市元通、恒通、吉通，贵港、防城港运输公司，通过资产重组的形式组成超大元通、超大恒通、超大吉通、贵港超大、防城港超大5个控股子公司，形成了“三通两港”的新架构。重组后的超大如虎添翼，扩大了运输市场份额。
“合”—内部资源整合实现规模经营。改制后，公司抓住中国一东盟贸易区建立和中国一东盟搏览会永久落户南宁的机遇，把分散在几个货运公司的零担业务整合为一个零担快运公司，经营线路达30多条，形成了网络经营和规模经营，改变了各自为政，内部竞争相互压价抢占市场的状况。同时把南宁公路主枢纽货运西站、五村岭货运总站扩建成为功能完善的现代货运交易市场，投入资金建设沙井物流市场和玉洞物流中心，物流信息系统升级改造，物流业正日益成为新兴的支柱产业。
在多元化经营方面，广西超大把分散在各个货运公司的汽车销售业务整合为汽车销售公司，形成市内4个分公司，区内3个分公司的网络构架，并实行统一价格，统一经营。同时投资建设机动车驾驶员培训学校、运招大酒店，使它们成为新的经济支柱和创利大户。
两“分”
“分”——顺应形势占领并扩大市场份额。合并初期，客运只有“南宁市第二公路客运中心”、一个一级客运站。2000年起，根据南宁市“客运站外迁”的城市规划发展以及营运客车分流的要求，公司把投资建设上规模、上档次的客运站提上日程。2001年10月，位于南宁市西北出口的南宁公路主枢纽安吉客运站顺利开业；2002年12月，位于南宁市南大门的南宁公路主枢纽江南客运站投入运营；2003年8月，位于南宁市城郊结合部的大沙田道路运输服务中心又开业。2004年底，第二公路客运中心正式退出历史舞台。同时，公司在南宁市西面的南宁市北大客运中心、东面的琅东客运站、东北面的金桥客运站设立客运分公司，至此，广西超大客运事业由——个客运站场一分为六，奠定在南宁市客运市场的龙头地位。
除了在站场领先之外，公司还对车辆档次进行大规模投入，快班车辆由最初的50辆，现在突破200多辆，2002年购进了22辆世界一流水平的“欧洲之星”豪华客车。广西超大快速客运以其高质量、高标准的客车和独具影响力的服务打造了引领潮流的“超大”品牌。安吉站和江南站均按一级客运站标准配备了现代化的设施设备，实现了售票电脑化，检票条码化，报班自动化。
“分”——内部细分增强网络功能。公司合并后，客货运输在南宁市基本形成初步的网络，东有五村岭客货运输总站；南有经济技术开发区内的江南客运站、友谊槎路口的友谊客货运输服务总站；西有南宁市公路主枢纽货运西站；北有安吉客货运输总站。
在这样的网络雏形的基础上，公司把原有的货运站点进行了进一步细分，首先在南宁市南面的五一路成立了货运公司，在北面成立第二货运分公司，再加上原有的货运西站和五村岭客货运输总站，形成了东西、南、北均有布点的强大的网络功能结构。另外，对货运业务也进行了分化，在原友谊客货运输服务总站成立危险品运输公司，经营国家特许的八大类危险品，使其成为特种运输的专业运输公司；沙井物流市场引进了广西乃至大西南最大的香料市场，成为香料运输与加工的专项基地。
这样，以站场和服务网络作为突破点，增强其作为运输节点的功能，使公司物流项目得到快速发展的同时，还带动了整个南宁市甚至广西物流经济的发展。
几点体会
1．实行全员入股，对保证企业持续性发展起到了积极作用。一是可以用产权纽带把员工(股民)、经营者和企业联系在一起，有利于员工与企业形成长期、统一的利益共同体；二是有利于建立有效的激励机制，优化企业分配制度；三是监事会能将股份所有者监督与劳动者监督结合起来，促进形成有效的监督机制、约束机制及决策机制。
2．改制的成功使企业发展步入市场化经营轨道。企业经营决策由企业依市场状况自行决定，政府部门不再干预。企业能够依照市场经济规律，作出迅速反应，科学决策，这也是企业取得迅猛发展的内因所在。
3．以改制为契机，推行“三项 费、职工住房补偿等，只有通过另一种途径。
2003年，陕西省《关于进一步深化国有企业改革的意见》规定，接近法定退休年龄5年的可以内退。榆运经过测算认为，这不适合本地情况，因为照此累加，全市所有国有资产加起来都不够供养这部分人。所以他们希望寻找到一条途径，尽可能倾向于这一政策，又保证企业承担得起。
榆林市委市政府明确规定，所有市属国有企业资产都是国家的，不是职工的。榆运在《改制方案》中，设置了2000万元身份置换补偿金缺口。
郑福荣说，有些离退休人员不懂政策、法律，认为运输公司的所有资产都是靠老一辈打下来的江山，其他职工也认为过去的工资待遇太低，改制时应多拿，所以上访不断。他表示，企业对以往欠发职工的各种工资福利待遇给予了一定的补偿，而且改制方案中对职工补偿金也到了政策最高限。
按照榆林市改制政策：当职工补偿金大于其到阿法定退休年龄时的工资、统筹费之和时，这类人员实行倒挂政策。如一名58岁的职工按惯常办法计算，补偿金可能到10多万。倒挂后，企业只是付给距离退休仅2年的补偿金。
当然，“倒挂”引起的反响比较强烈。郑福荣解释：身份置换意味着职工此前与企业(相当意义上是指政府)须赔付违约金。职工年龄越小，政府对之伤害越深。相比而言，职工接近退休年龄时，企业须赔付的违约金也就更少。虽然这部分人极为反对，包括班子内部的一些人员，但这其中有平衡，有公平公正。
班子的解释是一回事，职工上访又是一回事。他们继续经常被围堵……直到2005年10月，职工身份置换工作暂告一段落。2005年12月27日，“榆林市恒泰汽车运输集团”第一次股东代表大会召开，选举产生了新公司首届董事会、监事会成员，企业同职工解除劳动关系。
阵痛将会过去
历尽艰难，新的“榆林市恒泰汽车运输集团”开始筹建。张群费尽心血，花了半月功夫起草了新的公司章程。据他介绍，公司注册资本5300多万元，由国有股和职工个人股组成。其中国有股530万元，占总股本金的10％，职工个人股4780多万元，占90％，由原榆运改制职工身份置换补偿金与企业欠职工债务之和同现金按1：1的比例配股组成。
雷文廷这时候有些自豪：“陕西省很多已经改制的国有运输企业都只是翻了个牌子，我们的改制算最彻底的。我相信改革阵痛将会过去，很多问题会随着时间推移逐步解决。”他说，最后我们决定留下10％的国有股，这样在将来的发展过程中，好理直气壮争取优惠政策。
晚上10点多，雷文廷在一片昏黄的灯光中一边熏着烟，一边向记者表示，改制是一个战役接一个战役地打，2005年抓稳定、抓生产，大事都还没有深入，运输主业还有潜力。但到目前为止，管理上确实有漏洞。2006年的重点要放在内部各项管理制度的建立上，要解决发展后劲问题，要形成企业发展的五年规划。
他兴致勃勃地谈到，运输企业得天独厚的优势就是房地产。原来的汽车站已经处于城市中心，出于交通治安甚至市容的考虑，政府要求搬迁。但老百姓不希望我们搬，因为汽车站能够带动周边地皮的升值，老百姓愿意便宜给运输公司，这是其他建筑公司所没有的待遇。我们完全可以围绕运输形成内部运输产业链和运输经济循环圈。
下一步，他说，公司将抽调一部分资金进军房地产、保险代理、广告领域，期待形成规模效益的突破口，使企业发展进入良性循环。
李树栋：运输企业改制回顾
熊燕舞 薛 娇
交通部于2001年组织了国有大中型交通企业建立现代企业制度基本情况调查。交通部体改法规司行业体制改革处处长李树栋当年参与了这次调查，他在接受记者采访时，介绍了当时的情况。
探源交通企业改制
“‘九五’期间，国家对国企改革提出了‘抓大放小’的指导方针，指出关系国家经济命脉的大型国有企业要抓，其余的、能够参与市场竞争的企业都要放开。交通运输业属于服务行业，除极个别的企业以外，其余的都要进行改制，到市场上参与竞争。”
“国家在不同的发展时期，对国有企业有不同的政策。‘六五’期间是整顿国有企业、‘七五’期间是升级国有企业、‘八五’前期是搞好国有企业、‘八五’后期是搞活国有企业、‘九五’到‘十五’期间是国企脱勾，当时交通企业改制是大势所趋。现在，国有交通企改制工作已基本落停，我们行业体制改革处所做的工作已经与企业无关了。”
道路运输企业改制较快
“当时的调查主要涉及港口、水路运输、道路运输、交通工程、交通工业五个行业。全国20省交通厅参与了此次调查，主要采取书面调查、座谈会和现场调查形式，其中书面调查的企业有495家，参与座谈和现场调查的企业44家。为各级交通主管部门指导交通企业进一步做好建立现代企业制度工作提供了基础性材料。”李树栋介绍。
调查495家交通企业中，完成改制的企业185家，占调查企业总数37．4％，正在进行改制125家，占调查企业总数25．3％，未进行改制的185家，占调查企业总数37．4％；在实地调查的44家交通企业中，已经完成改制2 5家，占实地调查总数的56．8％，正在进行改制的为17家，占总数的38．6％，未进行改制的为2家，占总数的4．5％。可以说已完成、进行中、未进行的企业各占1／3。
从五个行业改制进展情况看，道路运输企业的改制工作进展较快，而港口企业和交通工程企业进展稍缓；495家企业中，道路运输企业中已完成改制的有92家，占道路运输企业总数(222家)的41．4％。在实地调查的44家交通企业中，道路运输企业中已完成改制的有1 4家，占其企业总数(25家)的56％。
改制落停后的思索
李树栋说，大的方向看，国有交通企业体制改革工作已经基本落停。“在改制过程中，确实还存在好多问题值得我们思考与借鉴。”李树栋说，“例如，由于当时的社会保障制度不健全，大量的富余人员安置问题给企业改制造成了很大困难。好多企业都将安置员工的事情推给政府、或者买断工龄法，这中间产生矛盾。当然，就现在来讲，社会保障制度也存在着一种嫌贫爱富的倾向，还有待健全与完善。”
李树栋总结改制中遇到的困难：第一，外部环境方面缺乏操作性强的政策指导，企业在具体操作时感到无所适从；第二，行业主管部门尚未完全转变职能，行业指导和监管有待加强，第三，国有交通企业改制是在原国有企业基础上的，由于企业历史负担重，一定程度上造成企业改制成本较大。