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[摘要]资金管理是企业集团财务管理的核心。我国企业集团资金管理存在资金分散，使用效益差、资金监控不力，流失严重、资金来源有限，融资能力较弱等问题，需采取改善企业集团财务资金管理模式、建立资金监控体系、推行全面预算管理等措箍予以改进。
[关键词]企业集团；财务管理；资金管理
中图分类号：F253.7
文献标识码：A
文章编号：1009-8283(2009)10-0097-02
企业集团是现代企业发展的高级组织形式，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。众所周知，资金是企业的血液。有效的资金管理对于改善企业、提高效益具有重要作用。企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业的良性循环和财务管理目标的实现。对于组织结构呈现为一元中心下的多层次复合结构特征的企业集团来说，它是一个通过以资金为主的多种联结纽带联合的多法人集合，其资金管理更显战略性，因此，加强企业集团的资金管理。是完善集团财务管理的必然要求。
1企业集团资金管理面临的问题
近年来。随着企业井购步伐的日趋加快，企业集团规模不断扩张，作为贯穿企业集团生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，企业集团资金短缺的问题日益严重，已经成为制约企业集团快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。
1.1资金分散，使用效益差
从现在经济发展的趋势看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但目前企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾，已成为企业集团资金管理中最突出的问题。由于历史原因，我国的企业集团普遍是先有子公司眉有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题，且各子公司的发展状况参差不齐。很多企业集团试图对资金进行集中管理，但由于缺乏统一、规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和。导致各子公司多头开户的现象比较普遍，直接的后果是有些子公司资金大量闲置，而另一些子公司却需要筹集大量资金调剂余缺，导致银行贷款余额居高不下。财务费用有增无减；另一方面，这也增大了各子公司投资决策的随意性，他们片面追求自身利益，不顾集团整体的发展能力和目标而盲目投资，极易导致投资失误，损失严重，资金使用效率低下。
1.2资金监控不力。流失严重
多数企业集团尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有真正建立规范的对外投资决策机制和程序，重大投资决策也未实行集体审议联签制度。资金的流向与控制脱节。企业集团难以及时掌握分(子)公司的财务资金变动情况，对下属企业的对外担保、经济纠纷等或有事项难以控制：同时缺乏实行收支两条线资金管理的信息化措施，无法及时有效地监管异地收付资金。特别是在国有企业中，由于存在所有者缺位、法人治理结构尚未完善，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至无控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题时有发生。
1.3资金来源有限，融盗能力较弱
目前我国多数企业集团资金管理长期处于松散状态。资金控制不到位，难以实现资金管理的目标。多数企业集团是通过内部建立的内部银行或财务公司统一为各成员企业提供资金。满足其规模扩大和利用投资机会的需要，但其资金来源主要是吸收内部企业生产周期中的闲余资金，这有限的资金必然产生其内部资金使用上的短期性和不稳定，也必然导致集团各成员企业在集团内部贷款筹资的短期性和贷款资金使用的长期性之间的矛盾。更甚的是，出于各自的利益，集团内部各公司之间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛。企业集团的高层决策者难以获取准确的财务信息来控制资金流。
2加强企业集团资金管理的措施
为打造一个透明、安全、高效的资金管理平台。实行母子公司体制的企业集团，应当通过法定程序加强对各下属公司和单位的管理和控制，建立统一的资金管理和监控体制，以实现资金筹集、分配和使用的最佳状态。
2.1改善企业集团财务资金管理模式
要想改善企业集团财务资金管理，首先就要有效地形成资金集中管理模式。企业集团的“事权可以分散，财权必须集中”。否则就会造成企业集团“集而不团”的现象，也不能适应现代企业集团扁平化集中管理的要求。企业集团应依据自身的不同需要，选择最适合本企业集团的资金控制模式，但需要做到“四统一”。一是统一银行开户。即撤销集团内部各单位多余账户，保留使用唯一基本付款账户，实现资金的收支两条线。母公司根据子公司实际需要定期划拨所需的运营资金，子公司所有的收入则按规定的途径定期上划至母公司的账户内。从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理：二是统一资金调度。为保证集团公司对所有资金的有效控制，降低资金的外流及沉淀风险，集团公司应根据各子公司的年度资金预算确定各子公司的资金使用规模。在各子公司日常资金管理权限内统一调配资金使用。但要统一重大资金调度权，从而实现集团对下属单位资金运营的有效监控，防范资金结算风险；三是统一资金信贷管理。首先为优化内部资金的使用效果，应统一内部信贷管理。从而合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构。其次应根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一对外筹资及对外担保。以降低筹资成本和减少或有负债的发生；四是统一资金过程控制。企业集团应建立资金使用监控机制，做好资金使用的跟踪考核。
2.2建立资金监控体系，提高资金的使用效率
完善的资金监控体系是确保资金有效运行的保障，为此必须重视企业内部控制制度建设，形成自上而下的监督制约机制。但需要说明的是，完善的公司治理结构为制度建设提供了保障，为此需加强企业集团公司治理结构的建设。保证股东会、萤事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制；其次集团总部要健全内部审计监督控制制度，定期开展对内部控制制度的评审。科学合理的组织内部审计。提高审计效率；第三要重视推进对资金使用监管手段的现代化。充分实现事前预防和事事中、事后控制。保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。对有条件的集团可实行集团财务委派制，由集团总部向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，从而更有效的帮助企业集团进行资金的集中控制。
2.3推行全面预算管理，降低财务风险
预算管理作为目前流行的财务控制方式之一，应被广泛运用到集团公司对资金进行的控制。对资金实行预算控制，将集团企业的资金使用目标和资金配置规划加以量化有助于促进集团整体对资金的高效使用。企业集团要以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。通过全面预算，集团总龆可以对子公司的分项预算和总预算各自合理的资金需求予以明确，细化落实集团的资金控制目标，提升集团总部对资金的战略控制能力，有效的协调集团内部各个层次的目标指向，促使有效沟通，从而最大程度的实现集团整体战略目标。另外通过资金全面预算的编制和平衡，对有限的资金来源进行最佳的安排使用，实现资金的集约化管理，并能使集团总部及时发现潜在的风险所在，采取相应的防范措施，化解风险。
总之，加强和改善企业集团财务资金管理是实现管理创新的重要环节，也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。因此，要想使企业集团健康、快速地发展，就必须加强对其资金的管理。
[关键词]企业集团；财务管理；资金管理
中图分类号：F253.7
文献标识码：A
文章编号：1009-8283(2009)10-0097-02
企业集团是现代企业发展的高级组织形式，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。众所周知，资金是企业的血液。有效的资金管理对于改善企业、提高效益具有重要作用。企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业的良性循环和财务管理目标的实现。对于组织结构呈现为一元中心下的多层次复合结构特征的企业集团来说，它是一个通过以资金为主的多种联结纽带联合的多法人集合，其资金管理更显战略性，因此，加强企业集团的资金管理。是完善集团财务管理的必然要求。
1企业集团资金管理面临的问题
近年来。随着企业井购步伐的日趋加快，企业集团规模不断扩张，作为贯穿企业集团生产经营活动全过程中的资金，它的需求量呈逐年加大趋势，企业集团资金短缺的问题日益严重，已经成为制约企业集团快速健康发展的瓶颈。资金管理中的问题也愈加突出，财务风险日益显现。
1.1资金分散，使用效益差
从现在经济发展的趋势看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但目前企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾，已成为企业集团资金管理中最突出的问题。由于历史原因，我国的企业集团普遍是先有子公司眉有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、人为控制等问题，且各子公司的发展状况参差不齐。很多企业集团试图对资金进行集中管理，但由于缺乏统一、规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理不集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和。导致各子公司多头开户的现象比较普遍，直接的后果是有些子公司资金大量闲置，而另一些子公司却需要筹集大量资金调剂余缺，导致银行贷款余额居高不下。财务费用有增无减；另一方面，这也增大了各子公司投资决策的随意性，他们片面追求自身利益，不顾集团整体的发展能力和目标而盲目投资，极易导致投资失误，损失严重，资金使用效率低下。
1.2资金监控不力。流失严重
多数企业集团尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有真正建立规范的对外投资决策机制和程序，重大投资决策也未实行集体审议联签制度。资金的流向与控制脱节。企业集团难以及时掌握分(子)公司的财务资金变动情况，对下属企业的对外担保、经济纠纷等或有事项难以控制：同时缺乏实行收支两条线资金管理的信息化措施，无法及时有效地监管异地收付资金。特别是在国有企业中，由于存在所有者缺位、法人治理结构尚未完善，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至无控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题时有发生。
1.3资金来源有限，融盗能力较弱
目前我国多数企业集团资金管理长期处于松散状态。资金控制不到位，难以实现资金管理的目标。多数企业集团是通过内部建立的内部银行或财务公司统一为各成员企业提供资金。满足其规模扩大和利用投资机会的需要，但其资金来源主要是吸收内部企业生产周期中的闲余资金，这有限的资金必然产生其内部资金使用上的短期性和不稳定，也必然导致集团各成员企业在集团内部贷款筹资的短期性和贷款资金使用的长期性之间的矛盾。更甚的是，出于各自的利益，集团内部各公司之间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛。企业集团的高层决策者难以获取准确的财务信息来控制资金流。
2加强企业集团资金管理的措施
为打造一个透明、安全、高效的资金管理平台。实行母子公司体制的企业集团，应当通过法定程序加强对各下属公司和单位的管理和控制，建立统一的资金管理和监控体制，以实现资金筹集、分配和使用的最佳状态。
2.1改善企业集团财务资金管理模式
要想改善企业集团财务资金管理，首先就要有效地形成资金集中管理模式。企业集团的“事权可以分散，财权必须集中”。否则就会造成企业集团“集而不团”的现象，也不能适应现代企业集团扁平化集中管理的要求。企业集团应依据自身的不同需要，选择最适合本企业集团的资金控制模式，但需要做到“四统一”。一是统一银行开户。即撤销集团内部各单位多余账户，保留使用唯一基本付款账户，实现资金的收支两条线。母公司根据子公司实际需要定期划拨所需的运营资金，子公司所有的收入则按规定的途径定期上划至母公司的账户内。从而保证集团公司对资金收付的统一、集中管理：二是统一资金调度。为保证集团公司对所有资金的有效控制，降低资金的外流及沉淀风险，集团公司应根据各子公司的年度资金预算确定各子公司的资金使用规模。在各子公司日常资金管理权限内统一调配资金使用。但要统一重大资金调度权，从而实现集团对下属单位资金运营的有效监控，防范资金结算风险；三是统一资金信贷管理。首先为优化内部资金的使用效果，应统一内部信贷管理。从而合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构。其次应根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一对外筹资及对外担保。以降低筹资成本和减少或有负债的发生；四是统一资金过程控制。企业集团应建立资金使用监控机制，做好资金使用的跟踪考核。
2.2建立资金监控体系，提高资金的使用效率
完善的资金监控体系是确保资金有效运行的保障，为此必须重视企业内部控制制度建设，形成自上而下的监督制约机制。但需要说明的是，完善的公司治理结构为制度建设提供了保障，为此需加强企业集团公司治理结构的建设。保证股东会、萤事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制；其次集团总部要健全内部审计监督控制制度，定期开展对内部控制制度的评审。科学合理的组织内部审计。提高审计效率；第三要重视推进对资金使用监管手段的现代化。充分实现事前预防和事事中、事后控制。保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。对有条件的集团可实行集团财务委派制，由集团总部向下属各公司委派财务总监参与成员企业的资金管理，从而更有效的帮助企业集团进行资金的集中控制。
2.3推行全面预算管理，降低财务风险
预算管理作为目前流行的财务控制方式之一，应被广泛运用到集团公司对资金进行的控制。对资金实行预算控制，将集团企业的资金使用目标和资金配置规划加以量化有助于促进集团整体对资金的高效使用。企业集团要以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。通过全面预算，集团总龆可以对子公司的分项预算和总预算各自合理的资金需求予以明确，细化落实集团的资金控制目标，提升集团总部对资金的战略控制能力，有效的协调集团内部各个层次的目标指向，促使有效沟通，从而最大程度的实现集团整体战略目标。另外通过资金全面预算的编制和平衡，对有限的资金来源进行最佳的安排使用，实现资金的集约化管理，并能使集团总部及时发现潜在的风险所在，采取相应的防范措施，化解风险。
总之，加强和改善企业集团财务资金管理是实现管理创新的重要环节，也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。因此，要想使企业集团健康、快速地发展，就必须加强对其资金的管理。