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中国的NASSCOM
12月13日，从事ITO（IT服务外包）业务的文思信息技术公司在美国纽交所上市（代码：VIT），融资6502.5万美元，成为国内第一家赴美上市的服务外包企业。文思的总部位于北京中关村软件园，据《商务周刊》所知，园内另一家服务外包企业博彦科技也已进入上市准备期。“未来一两年内，园区还会有2—3家服务外包企业上市。”中关村软件园公司产业发展部经理、北京服务外包企业协会秘书长朱梓齐告诉《商务周刊》。
静谧的中关村软件园位于北京市区西北郊，占地1.4平方公里，十几幢层高不过3层的建筑稀疏分列于绿化率达50％、容积率不到0.5的园区内。作为园区建设、经营和管理企业的中关村软件园公司成立于2000年，至今已吸引企业180多家，并获得“国家软件产业基地”和“国家软件出口基地”资格，是北京软件行业的“窗口”。
作为中国服务外包产业的中心，北京集中了数百家服务外包企业和全国服务外包70％的市场，其产值占全国产业规模的近40％。而北京50％的服务外包规模又集中在中关村软件园，IBM外包中心、路透金融服务、印度软件外包巨头塔塔咨询（TCS）和Wipro、巴基斯坦最大的服务外包商泰克劳斯（Techlogix）等国际服务外包巨头都进驻这里，国内近两年风头正健的软通动力、博彦科技、文思，和东软等老牌服务外包企业也齐聚于此。
“服务外包这几年在园区比较火热。”朱梓齐介绍，3年前文思和软通刚进软件园的时候才数百人，“进来后每年的员工数和营业额都翻番，让我们省却了很多招商成本”。
但今年以来，追赶者让中关村软件园明显感到了压力。去年，商务部启动服务外包“千百十工程”，先后在全国授予13个服务外包示范基地城市（园区），一时间，各地踊跃争当“人才中心”、“服务外包门户” 等，纷纷出台相应的税收减免和财政补贴政策，无锡、大连、西安、成都、武汉等城市先后组团来中关村交流访问，来了之后就拿着软件园的企业名册挨家挨户拜访。
刚刚成立的北京服务外包企业协会，让朱梓齐松了一口气。“我们感觉压力特别大，全国各地都在建基地和示范区，其他城市都又出人又出钱又出政策，就北京忙着迎奥运，还没政策出来。”朱梓齐说，“协会成立，也算北京有动作了。”
早在2005年，中关村软件园走访100多家企业后，提交了北京市第一份服务外包产业报告。2006年，商务部着手制定服务外包产业政策时，软件园也参与其中，并提出了很多建议。今年，北京市商务局找到软件园，提议在北京成立服务外包企业协会。11月29日，由中关村软件园、文思、博彦科技、软通动力、方正国际、海辉和用友等7家理事单位发起的北京服务外包企业协会成立，协会在传递政策信息、开展咨询服务、培训专业人才、游说海外市场、与海外对接等方面为企业服务，成员企业现在已经增至50家。
在协会成立过程中，上级主管单位北京市商务局发挥了很大的作用，但“企业唱主角”成为各方共识，商务局按“指导不领导，支持不干预”原则将协会完全交由企业自己运作。“服务外包说到底是一件商业层面的事，政府出面太多反而不好，北京的这种企业主导模式更先进一些。”朱梓齐说。
“各地政府的热闹对产业的帮助不大，是自娱自乐。”作为北京服务外包企业协会理事长的博彦科技高级副总裁曲玲年对《商务周刊》说，“别的地方还在造势，北京已经进入务实阶段了。”曲是印度塔塔与中关村软件园和微软组建合资公司时的中方谈判代表，早年在北京市科委工作时就开始关注NASSCOM（印度软件与服务外包协会）。他的目标是要把北京服务外包协会打造成“中国的NASSCOM”，“NASSCOM实际是印度服务外包行业的一个市场销售机构，我们几年以前就觉得中国缺这样一个机构，所以我们的章程很多内容都是参考它的”。
印度之路
“说老实话，服务外包是印度人开发出来的一个机会。”服务外包行业的“老兵”曲玲年说。他所在的博彦科技最早是微软的DOS本地化服务商，后来成为HP的合作伙伴，现在是国内发展稳健的ITO和BPO服务提供商，今年拿到葛兰素史克的订单是其里程碑式的成功。
在曲玲年看来，服务外包实际就是办公室产业的转移。1980年代，随着IT技术和高速互联网的发展，服务可以基于IT实现远距离输送，1988年在天津IBM制造工厂工作的曲玲年见证了这一趋势的发轫：IBM天津的两台小型计算机经由北京丽都的IBM主机，与IBM全球地面站相连接，假如天津的生产线上次品率提高1个百分点，曲玲年可以通过网络查询海外其他IBM工厂的次品率有没有同步提升，以判断是零部件的瑕疵问题，还是天津工厂流水线出了问题。
“技术的发展使得人们可以把一项工作转换成数据，传到另外一端，另一端再把数据还原成工作，做完以后再转换成数据传回来。”曲玲年说，“之前是蓝领工作的全球转移，服务外包则是白领工作的全球转移。”这种转移首先于1980年代在跨国公司内部兴起，并催生了EDS、埃森哲、HP等日后的服务外包巨头。
而1990年代印度把离岸的服务外包变为一个“国家品牌”和产业机遇，则很大程度是电脑“千年虫”问题的副产品。
印度在1970年代曾实行严厉的外汇管制，GE、IBM等美国企业都因此退出了印度。为填补跨国公司留下的空白，印度自己的计算机软件产业开始发展起来。1990年代，美国面临“千年虫”问题，需要把每台计算机软件中所有3个0在一起的时钟都打上补丁。工作量如此浩大，以至于美国本土的工程师远不够用，在美国企业界广有人脉的印度工程师把祖国的技术人员引入解决千年虫问题。1990年到2000年，数以万计的印度工程师被派往美国“捉虫”。
随着千年虫问题的解决，一大批有在线交付支持经验的印度程序员也被培养出来。他们回国后，美国人意识到这批人才是一笔资源，就把一些原来在美国本土外包给EDS、HP、埃森哲和IBM的工作外包到印度，同时这4大外包企业也把自己的项目转移到印度。同样的故事在欧洲和日本也同样上演。1990年代后期，由IT服务外包引申出了非IT业务也借助于IT实现转移，比如财务票据、人力资源的后台处理转移，以及现在比较流行的金融后台业务和医疗转移等。Infosys、TCS、Wipro和萨蒂扬（Satyam）等未来的印度四大服务外包巨人便在这一时期建立起来。
今天，全球服务外包规模接近1万亿美元，其中的6％是离岸外包，而印度一国便拿到这6％的一半，也就是320亿美元。中国拿到的规模约30亿美元，正好相当于10年前的印度市场规模。印度还在以每年超过30％的稳定速度增长，中国作为新兴的离岸服务外包目的地，每年以50％的速度增长。
历史机遇的充要条件
人才是外包服务行业最重要的资源，人数的差距是企业之间业绩和竞争力比较的最直观指标。TCS今年发展到11万人，而国内最大的服务外包企业目前专事外包业务的人数都不足5000人。
曲玲年回忆，2002年之前，同为1995年成立的文思、海辉和博彦科技都只是一两百人的小公司。突变从2003年开始，到今年都成长为三四千人的中等规模。“现在问问这些比较大的服务外包企业，最大的部门不是市场部门，而是招聘部门，后者比前者大好几倍。”曲玲年说，“客户有订单找你，首先要问你有没有足够有经验的人，没有人订单就不是你的。”在记者采访的3家服务外包企业前台，来客登记簿上“来访理由”一栏里几乎清一色的是“面试”。在曲看来，这绝非偶然，“我认为这跟印度的外包服务人力资源供应不足有关，客户开始寻找别的地方”。
这到底是否意味着中国会迎来如印度上世纪末获得的历史机遇？曲玲年曾专门写文章算了一笔账：中国有13亿人口，印度有10亿人，但印度文盲率是50％。2006年印度服务外包产业里有160万名工程师，按其每年40％的增长率计算，一年需要新增64万工程师，但印度一年只有300万大学生毕业，按1/6的可转化率，只有50万人可以转化为服务外包需要的工程师，因此其每年的人才缺口约15万。
“印度的人才缺口给了中国一个机会，我们有充足的后备人口和庞大的教育体系。”曲玲年说，“在有一定专业训练的工程师供给数量上能够弥补印度缺口的低成本国家，只有中国。”在他看来，中国的机会在于后发优势：现在这个行业每年吸收10万新人进入，而国内每年毕业500万大学生，是“取之不尽的人力资源库”。
总量供给的充分条件具备，必要条件则是，中国人和印度人一样擅长数理思维。唯一的问题在于中国人力资源供给的有效性不高，这跟国内工程类教育与实践脱节有关，也有英语教育不足的因素。“中国工程师成长为一名合格的服务外包人才，比印度花的时间要翻番。”曲玲年说，在业内人士推动下，目前中国政府正努力支持人才培训和转化工作，今年商务部与财政部联合推出补贴政策，服务外包企业招聘一名应届大学毕业生，政府财政给予企业4500元的培训成本补贴。
“人才转化问题市场很快会想出办法。”曲玲年预计，“中国赶上了制造中心转移的机会，这个服务外包的机会我想中国又赶上了，3年之内中国会出现1万人的服务企业，10年之内，5、6万人的企业会出现。”
范例与门槛
相对于曲玲年的乐观，在服务外包行业从业10年的中软国际高级副总裁张崇滨看到的却是“严峻”形势。他认为挑战有三：中国难以重复印度之路；服务业转移与制造业转移有本质不同；服务外包转移的受惠者并不必然是中国企业。中软国际是国内老牌服务外包提供商，员工总数超过4000人，于2003年在香港上市。
“中国企业现在做的服务外包和客户的需求差别还是很大的，只是做了其中很小的一部分。我们发现的一些商业机会，但不会必然发展为一种成熟的商业模式。”张崇滨认为，印度对服务外包业的促进显而易见，它以一个成功范例证明了离岸服务外包这一商业模式的可行。
“但对中国不利的是，印度人把这个产业的门槛做高了。”他说，当客户沿着印度的标准来中国寻找供应商时，会发现中国企业几千人的服务能力与印度数万人的服务能力有天壤之别，同时，印度企业已经对其客户具备了深刻影响力，客户不大可能舍印度企业的服务能力而选择较低级别的服务外包供应商。
“这意味着后来者已经没有和印度一样从小到大的发展机遇与空间。”张崇滨说，“印度企业是跟着客户一起长大的，但现在印度已经有了先发优势，客户在中国没有必要采取这样的战略了，我们竞争不过他们。”
作为佐证，张崇滨举例说，美国服务外包商EDS在印度有2万多人，在中国仅数百人，印度Infosys今年新增1万多人，国内企业是几年规划才涨1万人。而且塔塔、Wipro等印度服务外包企业已经进入中国，“他们也可以培训和使用中国的人才，他们的接单能力远强于我们”。
如果细致深入的去研究服务外包产业的特性，会发现服务业与制造业在商业模式上有本质不同，这决定了“服务中心”的地位远非“制造中心”那么容易获得。二者的不同首先在于与需求的对接，传统制造业的需求和对应的组织方法很明确，物理放大效应使得其规模从小到大有必然性；而服务外包产业由于跟服务相关，其前端需求在不断的变化和提升，所要求的贴近客户、流程切割、研发测试能力和行业知识都非常复杂，组织的作业模式也千差万别，因而难以实现物理生产线意义上的单纯累加。
现在看来，使中国成为全球制造中心的主要因素——廉价劳动力、资本推动和组织能力，在服务外包行业的作用并不直接：人才需要转化；服务外包行业往往有钱不能多办事；产业组织和管理能力更不成熟。在张崇滨看来，中国只有以人才培训驱动，进行市场置换，扶持大企业，把中国的所有优势点放大，才有可能闯出一条与印度不同的路出来。
专注于金融行业BPO业务的华道数据CEO、北京服务外包企业协会监事长杨鹏认为，印度依靠千年虫机遇和承袭的英联邦语言、法律和财会制度，以及计算机和商业管理教育，获得了对欧美提供外包服务的天然优势，其产业模式是“lift and shift”（平移欧美业务）。但中国若要效仿印度攻打国际市场，势必和印度直接竞争，“婴儿怎么打得过大人”？而反观中国国内市场，已经是一个国际化程度很高的巨大市场，所以政府应该鼓励国内的政府机构和大企业积极外包，营造好的产业环境。杨鹏称之为“先吃饱，再走出去”的中国特色的BPO之路。
从how到what
方兴未艾的中国服务外包企业将来能否发展到与印度同行等量齐观，很大程度是一个与其目前生存状态无关的前瞻性理论推导，微观企业正在做的，则是通过冷暖自知的规律摸索来寻找自己在产业中的位置。
中关村软件园发展最快的服务外包企业之一软通动力2001年10月成立时仅40人，这几年每年以100％的速度增长，到现在已发展成一家拥有4000多人的ITO和BPO企业，国际知名的富达基金和三井株式会社是其投资商。
软通把这个产业中的企业分为三个发展阶段，第一阶段以提供人力资源和基础设施为竞争力，即有能力以较低成本提供客户需要的办公环境、安全条件和适用人才；第二阶段是以流程建设和行业经验为竞争力，能够告诉客户他不知道的东西，帮助他找到更好的方法，现在只有少数几家中国公司具备这一能力；第三阶段是以知识产权（IP）为竞争力，这是服务外包企业的最高境界，这类企业需要有极强的行业背景，具备提供咨询服务的能力，实际是某个垂直行业的标准制定者，客户购买其产品和服务进行定制化开发时，必须采用它的流程，比如美国CSC公司的银行账单处理系统就为几乎所有美国银行的账单处理规定流程和标准。
目前大多数中国服务外包公司还处在第一阶段，事实上在每一个层面，中国和印度都有差距，只是在基础设施上相对成熟度高一些。而欧美外包企业和印度的四大外包巨头已经在第三阶段展开竞争，比如TCS咨询部门2005年收购了全球领先的澳大利亚FNS银行核心业务系统，中国银行、华夏银行都购买了该系统。而Oracle则收购了印度iFlex公司的银行业务软件系统。
“第三阶段与前两个阶段的区别在于，前两个阶段都是客户要求服务提供商如何去做好事情（how），第三阶段则是服务提供商告诉客户该做什么事情（what）。”软通动力高级副总裁彭强告诉《商务周刊》，从咨询业进入外包服务的埃森哲，和从IT服务进入咨询业的IBM，都殊途同归于“以咨询带动服务”的第三阶段。
三个阶段越往上端，附加价值越高，企业规模越大，由此形成了大企业生存的行业格局。印度四大巨头Infosys、TCS、萨蒂扬和Wipro揽获了印度离岸外包业务的60％。
“贴近客户”的含义
有意思的是，在活着的大企业中很难找到失败的案例。“这个行业讲究‘零失败率’，客户总是包给‘最可靠’的企业，有信用者胜出，有失败经历的企业会被淘汰。”曲玲年告诉记者，保护客户的知识产权是这个行业最基本的要求，泄密是客户最不愿看到的错误。曾经有一家做银行卡后台数据处理的印度企业，规模已经做到3000人，去年因为一名员工偷走了客户的数据，现在已经破产消失了。
也是出于风险考虑，这个行业的客户在挑选新的服务提供商时非常严苛，都会从一些很小的试验性项目（pilot project）开始。通过pilot，客户一方面可以测试服务商的能力，另一方面可以磨合流程、统一做事方法。“选择pilot对象，规模是首要的门槛，没有上千人的规模根本不可能和大公司打上交道，类似于不可越级的考试，你要是1年级的水平谁也不会把5年级的课程给你。”曲玲年回忆，葛兰素史克曾先后3次来博彦考察，每次待一周，不仅要求博彦提供大量的纸面信息，而且对包括财务管理、人力资源在内的所有公司员工做随机抽样考察，然后才进行pilot。
一般来说，开发型pilot分为需求分析、设计和项目执行等几个阶段，客户会选择几家服务商同时做pilot，对每一步进行打分，最后综合考虑选择哪家企业。
彭强为《商务周刊》讲述的一个该公司失败的pilot，贴切地反映出存在于服务外包这个新兴行业中的一些门道。
“越大的客户第一步迈的步子越小，它对风险的控制已经流程化，不会轻易把项目给你。”彭强说，“一般来讲只有一次考察机会，但要过关被选上是非常难的，因为有太多你不知道而对方知道的东西。”彭强所举的如今被用来反复教育软通员工的一个例子是，2005年，软通动力与另一家北京企业同时接到一个客户的pilot应用项目，客户要求软通复制出一个产品，在该pilot产品中，客户有意留下了一些缺陷，其目的是希望软通能够发现这些瑕疵并提出建设性的改进意见。软通发现了客户设下的埋伏，并想出解决办法，将其打上了补丁。
但软通成为了这个项目中失败的一方，主要原因是软通发现缺陷后没有与客户充分沟通和了解客户的需求。胜出的另一家企业则在与客户沟通后采取了更为灵活的解决方案。“我们发现了一个洞，笨拙的补上了，没有问客户是否希望有别的解决方式，对手却在同一个地方安了一个可开可关的小阀门。”彭强比喻说，“最关键的并不是难度，而是双方能否合作。”
这次失败让软通动力深刻体会了“贴近客户”的含义。在以后的项目中，“深刻了解客户的需求到底是什么”成为软通的一种企业文化。“很多情况下这些需求是要挖掘出来的，而不要寄希望于他会给你。”彭强说，“和印度欧美企业竞争，目前我们的胜机只有两个，一是成本，二是高质量的人力资源，我们的项目经理交流能力必须更强。这种交流包括两方面，一是很主动地理解客户的需求，能站在客户的角度想问题；二是很好地把工作进展和状态随时报告给客户，并进行前瞻性而非反应性的沟通。”
12月13日，从事ITO（IT服务外包）业务的文思信息技术公司在美国纽交所上市（代码：VIT），融资6502.5万美元，成为国内第一家赴美上市的服务外包企业。文思的总部位于北京中关村软件园，据《商务周刊》所知，园内另一家服务外包企业博彦科技也已进入上市准备期。“未来一两年内，园区还会有2—3家服务外包企业上市。”中关村软件园公司产业发展部经理、北京服务外包企业协会秘书长朱梓齐告诉《商务周刊》。
静谧的中关村软件园位于北京市区西北郊，占地1.4平方公里，十几幢层高不过3层的建筑稀疏分列于绿化率达50％、容积率不到0.5的园区内。作为园区建设、经营和管理企业的中关村软件园公司成立于2000年，至今已吸引企业180多家，并获得“国家软件产业基地”和“国家软件出口基地”资格，是北京软件行业的“窗口”。
作为中国服务外包产业的中心，北京集中了数百家服务外包企业和全国服务外包70％的市场，其产值占全国产业规模的近40％。而北京50％的服务外包规模又集中在中关村软件园，IBM外包中心、路透金融服务、印度软件外包巨头塔塔咨询（TCS）和Wipro、巴基斯坦最大的服务外包商泰克劳斯（Techlogix）等国际服务外包巨头都进驻这里，国内近两年风头正健的软通动力、博彦科技、文思，和东软等老牌服务外包企业也齐聚于此。
“服务外包这几年在园区比较火热。”朱梓齐介绍，3年前文思和软通刚进软件园的时候才数百人，“进来后每年的员工数和营业额都翻番，让我们省却了很多招商成本”。
但今年以来，追赶者让中关村软件园明显感到了压力。去年，商务部启动服务外包“千百十工程”，先后在全国授予13个服务外包示范基地城市（园区），一时间，各地踊跃争当“人才中心”、“服务外包门户” 等，纷纷出台相应的税收减免和财政补贴政策，无锡、大连、西安、成都、武汉等城市先后组团来中关村交流访问，来了之后就拿着软件园的企业名册挨家挨户拜访。
刚刚成立的北京服务外包企业协会，让朱梓齐松了一口气。“我们感觉压力特别大，全国各地都在建基地和示范区，其他城市都又出人又出钱又出政策，就北京忙着迎奥运，还没政策出来。”朱梓齐说，“协会成立，也算北京有动作了。”
早在2005年，中关村软件园走访100多家企业后，提交了北京市第一份服务外包产业报告。2006年，商务部着手制定服务外包产业政策时，软件园也参与其中，并提出了很多建议。今年，北京市商务局找到软件园，提议在北京成立服务外包企业协会。11月29日，由中关村软件园、文思、博彦科技、软通动力、方正国际、海辉和用友等7家理事单位发起的北京服务外包企业协会成立，协会在传递政策信息、开展咨询服务、培训专业人才、游说海外市场、与海外对接等方面为企业服务，成员企业现在已经增至50家。
在协会成立过程中，上级主管单位北京市商务局发挥了很大的作用，但“企业唱主角”成为各方共识，商务局按“指导不领导，支持不干预”原则将协会完全交由企业自己运作。“服务外包说到底是一件商业层面的事，政府出面太多反而不好，北京的这种企业主导模式更先进一些。”朱梓齐说。
“各地政府的热闹对产业的帮助不大，是自娱自乐。”作为北京服务外包企业协会理事长的博彦科技高级副总裁曲玲年对《商务周刊》说，“别的地方还在造势，北京已经进入务实阶段了。”曲是印度塔塔与中关村软件园和微软组建合资公司时的中方谈判代表，早年在北京市科委工作时就开始关注NASSCOM（印度软件与服务外包协会）。他的目标是要把北京服务外包协会打造成“中国的NASSCOM”，“NASSCOM实际是印度服务外包行业的一个市场销售机构，我们几年以前就觉得中国缺这样一个机构，所以我们的章程很多内容都是参考它的”。
印度之路
“说老实话，服务外包是印度人开发出来的一个机会。”服务外包行业的“老兵”曲玲年说。他所在的博彦科技最早是微软的DOS本地化服务商，后来成为HP的合作伙伴，现在是国内发展稳健的ITO和BPO服务提供商，今年拿到葛兰素史克的订单是其里程碑式的成功。
在曲玲年看来，服务外包实际就是办公室产业的转移。1980年代，随着IT技术和高速互联网的发展，服务可以基于IT实现远距离输送，1988年在天津IBM制造工厂工作的曲玲年见证了这一趋势的发轫：IBM天津的两台小型计算机经由北京丽都的IBM主机，与IBM全球地面站相连接，假如天津的生产线上次品率提高1个百分点，曲玲年可以通过网络查询海外其他IBM工厂的次品率有没有同步提升，以判断是零部件的瑕疵问题，还是天津工厂流水线出了问题。
“技术的发展使得人们可以把一项工作转换成数据，传到另外一端，另一端再把数据还原成工作，做完以后再转换成数据传回来。”曲玲年说，“之前是蓝领工作的全球转移，服务外包则是白领工作的全球转移。”这种转移首先于1980年代在跨国公司内部兴起，并催生了EDS、埃森哲、HP等日后的服务外包巨头。
而1990年代印度把离岸的服务外包变为一个“国家品牌”和产业机遇，则很大程度是电脑“千年虫”问题的副产品。
印度在1970年代曾实行严厉的外汇管制，GE、IBM等美国企业都因此退出了印度。为填补跨国公司留下的空白，印度自己的计算机软件产业开始发展起来。1990年代，美国面临“千年虫”问题，需要把每台计算机软件中所有3个0在一起的时钟都打上补丁。工作量如此浩大，以至于美国本土的工程师远不够用，在美国企业界广有人脉的印度工程师把祖国的技术人员引入解决千年虫问题。1990年到2000年，数以万计的印度工程师被派往美国“捉虫”。
随着千年虫问题的解决，一大批有在线交付支持经验的印度程序员也被培养出来。他们回国后，美国人意识到这批人才是一笔资源，就把一些原来在美国本土外包给EDS、HP、埃森哲和IBM的工作外包到印度，同时这4大外包企业也把自己的项目转移到印度。同样的故事在欧洲和日本也同样上演。1990年代后期，由IT服务外包引申出了非IT业务也借助于IT实现转移，比如财务票据、人力资源的后台处理转移，以及现在比较流行的金融后台业务和医疗转移等。Infosys、TCS、Wipro和萨蒂扬（Satyam）等未来的印度四大服务外包巨人便在这一时期建立起来。
今天，全球服务外包规模接近1万亿美元，其中的6％是离岸外包，而印度一国便拿到这6％的一半，也就是320亿美元。中国拿到的规模约30亿美元，正好相当于10年前的印度市场规模。印度还在以每年超过30％的稳定速度增长，中国作为新兴的离岸服务外包目的地，每年以50％的速度增长。
历史机遇的充要条件
人才是外包服务行业最重要的资源，人数的差距是企业之间业绩和竞争力比较的最直观指标。TCS今年发展到11万人，而国内最大的服务外包企业目前专事外包业务的人数都不足5000人。
曲玲年回忆，2002年之前，同为1995年成立的文思、海辉和博彦科技都只是一两百人的小公司。突变从2003年开始，到今年都成长为三四千人的中等规模。“现在问问这些比较大的服务外包企业，最大的部门不是市场部门，而是招聘部门，后者比前者大好几倍。”曲玲年说，“客户有订单找你，首先要问你有没有足够有经验的人，没有人订单就不是你的。”在记者采访的3家服务外包企业前台，来客登记簿上“来访理由”一栏里几乎清一色的是“面试”。在曲看来，这绝非偶然，“我认为这跟印度的外包服务人力资源供应不足有关，客户开始寻找别的地方”。
这到底是否意味着中国会迎来如印度上世纪末获得的历史机遇？曲玲年曾专门写文章算了一笔账：中国有13亿人口，印度有10亿人，但印度文盲率是50％。2006年印度服务外包产业里有160万名工程师，按其每年40％的增长率计算，一年需要新增64万工程师，但印度一年只有300万大学生毕业，按1/6的可转化率，只有50万人可以转化为服务外包需要的工程师，因此其每年的人才缺口约15万。
“印度的人才缺口给了中国一个机会，我们有充足的后备人口和庞大的教育体系。”曲玲年说，“在有一定专业训练的工程师供给数量上能够弥补印度缺口的低成本国家，只有中国。”在他看来，中国的机会在于后发优势：现在这个行业每年吸收10万新人进入，而国内每年毕业500万大学生，是“取之不尽的人力资源库”。
总量供给的充分条件具备，必要条件则是，中国人和印度人一样擅长数理思维。唯一的问题在于中国人力资源供给的有效性不高，这跟国内工程类教育与实践脱节有关，也有英语教育不足的因素。“中国工程师成长为一名合格的服务外包人才，比印度花的时间要翻番。”曲玲年说，在业内人士推动下，目前中国政府正努力支持人才培训和转化工作，今年商务部与财政部联合推出补贴政策，服务外包企业招聘一名应届大学毕业生，政府财政给予企业4500元的培训成本补贴。
“人才转化问题市场很快会想出办法。”曲玲年预计，“中国赶上了制造中心转移的机会，这个服务外包的机会我想中国又赶上了，3年之内中国会出现1万人的服务企业，10年之内，5、6万人的企业会出现。”
范例与门槛
相对于曲玲年的乐观，在服务外包行业从业10年的中软国际高级副总裁张崇滨看到的却是“严峻”形势。他认为挑战有三：中国难以重复印度之路；服务业转移与制造业转移有本质不同；服务外包转移的受惠者并不必然是中国企业。中软国际是国内老牌服务外包提供商，员工总数超过4000人，于2003年在香港上市。
“中国企业现在做的服务外包和客户的需求差别还是很大的，只是做了其中很小的一部分。我们发现的一些商业机会，但不会必然发展为一种成熟的商业模式。”张崇滨认为，印度对服务外包业的促进显而易见，它以一个成功范例证明了离岸服务外包这一商业模式的可行。
“但对中国不利的是，印度人把这个产业的门槛做高了。”他说，当客户沿着印度的标准来中国寻找供应商时，会发现中国企业几千人的服务能力与印度数万人的服务能力有天壤之别，同时，印度企业已经对其客户具备了深刻影响力，客户不大可能舍印度企业的服务能力而选择较低级别的服务外包供应商。
“这意味着后来者已经没有和印度一样从小到大的发展机遇与空间。”张崇滨说，“印度企业是跟着客户一起长大的，但现在印度已经有了先发优势，客户在中国没有必要采取这样的战略了，我们竞争不过他们。”
作为佐证，张崇滨举例说，美国服务外包商EDS在印度有2万多人，在中国仅数百人，印度Infosys今年新增1万多人，国内企业是几年规划才涨1万人。而且塔塔、Wipro等印度服务外包企业已经进入中国，“他们也可以培训和使用中国的人才，他们的接单能力远强于我们”。
如果细致深入的去研究服务外包产业的特性，会发现服务业与制造业在商业模式上有本质不同，这决定了“服务中心”的地位远非“制造中心”那么容易获得。二者的不同首先在于与需求的对接，传统制造业的需求和对应的组织方法很明确，物理放大效应使得其规模从小到大有必然性；而服务外包产业由于跟服务相关，其前端需求在不断的变化和提升，所要求的贴近客户、流程切割、研发测试能力和行业知识都非常复杂，组织的作业模式也千差万别，因而难以实现物理生产线意义上的单纯累加。
现在看来，使中国成为全球制造中心的主要因素——廉价劳动力、资本推动和组织能力，在服务外包行业的作用并不直接：人才需要转化；服务外包行业往往有钱不能多办事；产业组织和管理能力更不成熟。在张崇滨看来，中国只有以人才培训驱动，进行市场置换，扶持大企业，把中国的所有优势点放大，才有可能闯出一条与印度不同的路出来。
专注于金融行业BPO业务的华道数据CEO、北京服务外包企业协会监事长杨鹏认为，印度依靠千年虫机遇和承袭的英联邦语言、法律和财会制度，以及计算机和商业管理教育，获得了对欧美提供外包服务的天然优势，其产业模式是“lift and shift”（平移欧美业务）。但中国若要效仿印度攻打国际市场，势必和印度直接竞争，“婴儿怎么打得过大人”？而反观中国国内市场，已经是一个国际化程度很高的巨大市场，所以政府应该鼓励国内的政府机构和大企业积极外包，营造好的产业环境。杨鹏称之为“先吃饱，再走出去”的中国特色的BPO之路。
从how到what
方兴未艾的中国服务外包企业将来能否发展到与印度同行等量齐观，很大程度是一个与其目前生存状态无关的前瞻性理论推导，微观企业正在做的，则是通过冷暖自知的规律摸索来寻找自己在产业中的位置。
中关村软件园发展最快的服务外包企业之一软通动力2001年10月成立时仅40人，这几年每年以100％的速度增长，到现在已发展成一家拥有4000多人的ITO和BPO企业，国际知名的富达基金和三井株式会社是其投资商。
软通把这个产业中的企业分为三个发展阶段，第一阶段以提供人力资源和基础设施为竞争力，即有能力以较低成本提供客户需要的办公环境、安全条件和适用人才；第二阶段是以流程建设和行业经验为竞争力，能够告诉客户他不知道的东西，帮助他找到更好的方法，现在只有少数几家中国公司具备这一能力；第三阶段是以知识产权（IP）为竞争力，这是服务外包企业的最高境界，这类企业需要有极强的行业背景，具备提供咨询服务的能力，实际是某个垂直行业的标准制定者，客户购买其产品和服务进行定制化开发时，必须采用它的流程，比如美国CSC公司的银行账单处理系统就为几乎所有美国银行的账单处理规定流程和标准。
目前大多数中国服务外包公司还处在第一阶段，事实上在每一个层面，中国和印度都有差距，只是在基础设施上相对成熟度高一些。而欧美外包企业和印度的四大外包巨头已经在第三阶段展开竞争，比如TCS咨询部门2005年收购了全球领先的澳大利亚FNS银行核心业务系统，中国银行、华夏银行都购买了该系统。而Oracle则收购了印度iFlex公司的银行业务软件系统。
“第三阶段与前两个阶段的区别在于，前两个阶段都是客户要求服务提供商如何去做好事情（how），第三阶段则是服务提供商告诉客户该做什么事情（what）。”软通动力高级副总裁彭强告诉《商务周刊》，从咨询业进入外包服务的埃森哲，和从IT服务进入咨询业的IBM，都殊途同归于“以咨询带动服务”的第三阶段。
三个阶段越往上端，附加价值越高，企业规模越大，由此形成了大企业生存的行业格局。印度四大巨头Infosys、TCS、萨蒂扬和Wipro揽获了印度离岸外包业务的60％。
“贴近客户”的含义
有意思的是，在活着的大企业中很难找到失败的案例。“这个行业讲究‘零失败率’，客户总是包给‘最可靠’的企业，有信用者胜出，有失败经历的企业会被淘汰。”曲玲年告诉记者，保护客户的知识产权是这个行业最基本的要求，泄密是客户最不愿看到的错误。曾经有一家做银行卡后台数据处理的印度企业，规模已经做到3000人，去年因为一名员工偷走了客户的数据，现在已经破产消失了。
也是出于风险考虑，这个行业的客户在挑选新的服务提供商时非常严苛，都会从一些很小的试验性项目（pilot project）开始。通过pilot，客户一方面可以测试服务商的能力，另一方面可以磨合流程、统一做事方法。“选择pilot对象，规模是首要的门槛，没有上千人的规模根本不可能和大公司打上交道，类似于不可越级的考试，你要是1年级的水平谁也不会把5年级的课程给你。”曲玲年回忆，葛兰素史克曾先后3次来博彦考察，每次待一周，不仅要求博彦提供大量的纸面信息，而且对包括财务管理、人力资源在内的所有公司员工做随机抽样考察，然后才进行pilot。
一般来说，开发型pilot分为需求分析、设计和项目执行等几个阶段，客户会选择几家服务商同时做pilot，对每一步进行打分，最后综合考虑选择哪家企业。
彭强为《商务周刊》讲述的一个该公司失败的pilot，贴切地反映出存在于服务外包这个新兴行业中的一些门道。
“越大的客户第一步迈的步子越小，它对风险的控制已经流程化，不会轻易把项目给你。”彭强说，“一般来讲只有一次考察机会，但要过关被选上是非常难的，因为有太多你不知道而对方知道的东西。”彭强所举的如今被用来反复教育软通员工的一个例子是，2005年，软通动力与另一家北京企业同时接到一个客户的pilot应用项目，客户要求软通复制出一个产品，在该pilot产品中，客户有意留下了一些缺陷，其目的是希望软通能够发现这些瑕疵并提出建设性的改进意见。软通发现了客户设下的埋伏，并想出解决办法，将其打上了补丁。
但软通成为了这个项目中失败的一方，主要原因是软通发现缺陷后没有与客户充分沟通和了解客户的需求。胜出的另一家企业则在与客户沟通后采取了更为灵活的解决方案。“我们发现了一个洞，笨拙的补上了，没有问客户是否希望有别的解决方式，对手却在同一个地方安了一个可开可关的小阀门。”彭强比喻说，“最关键的并不是难度，而是双方能否合作。”
这次失败让软通动力深刻体会了“贴近客户”的含义。在以后的项目中，“深刻了解客户的需求到底是什么”成为软通的一种企业文化。“很多情况下这些需求是要挖掘出来的，而不要寄希望于他会给你。”彭强说，“和印度欧美企业竞争，目前我们的胜机只有两个，一是成本，二是高质量的人力资源，我们的项目经理交流能力必须更强。这种交流包括两方面，一是很主动地理解客户的需求，能站在客户的角度想问题；二是很好地把工作进展和状态随时报告给客户，并进行前瞻性而非反应性的沟通。”