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A公司是中国石化全资子公司，有职能部门、直属中心（单位）、二级单位32个，在职员工6000余人。以往A公司考核中普遍存在四大问题：一是个别部门的考核执行与考核细则脱节；二是奖惩考核方式倾向于加分或奖励等正激励手段，缺少负激励；三是被考核单位被扣分后，通过“找关系”或越级投诉等方式“要说法”，造成考核者和被考核者之间的对立情绪；四是对领导层缺少任期考核。
2015年，A公司决定创新绩效考核机制，将对标先进与绩效考核深度融合，探索如何更有效地运用对标管理工具推进绩效管理上台阶，提升市场竞争力。
建立绩效考核体系
A公司以全面预算管理为基础，把组织考核指标分为五大类：
效益目标：将效益目标分为基本、提升、奋斗三档。基本目标是根据各单位给定的预算条件，按照确定基数法确定提出。提升目标和奋斗目标根据基本目标，按比例分档次确定。效益指标包括利润、吨油完全费用、吨产品完全费用等。
技术经济指标：按照体现先进性、进步性的要求，结合实际确定的年度技术经济指标目标值确定，包括综合商品率、生产计划完成准确率、加工损失、自销产品价格等。
专业管理考核：除了效益指标、技术经济指标等可量化指标外的所有专业管理工作。
约束性指标：约束性指标考核力度高于专项考核，包括安全生产、节能环保、质量管理等。
专项活动考核：把能创造较大经济效益和突出社会效益的活动统称为“专项活动”，并通过绩效考核兑现给予相应的激励和约束。
创新组织绩效考核机制
一方面，加大对关键指标的考核力度，补充短板指标，严控费用；另一方面，对发生非计划停工、环境质量事故、员工伤亡的单位或部门实行一票否决，保证效益与安全生产双赢目标最终实现。
●转变传统绩效考核理念
修订考核体系时，重点确定对计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能的考核。将考核结果反馈到各管理环节，指出不足之处，发扬管理长处，保证生产经营目标实现。
●划分重要考核指标和重点部门（单位），重要指标重点考核
对重点部门（单位）实行重点考核，辅助部门（单位）及直属中心单位实施挂钩及专项考核。
首先，将影响公司主营业务的9个业务单位设为重点考核单位。将财务、计划、生产、技术质量等7个职能部门设为重点考核部门，并对其分别制订重要考核指标、考核周期及考核细则。重点部门的月绩效得分除了来自其经济技术指标考核得分（占70%）外，还与重点单位的考核得分挂钩（占30%）。
其次，重点部门（单位）考核结果和辅助部门（单位）考核结果挂钩，辅助部门（单位）、直属中心单位的考核结果也以重点考核单位得分的加权平均值的一定倍数作为考核基本得分，同时辅以专业管理指标、费用指标考核等。对于其他二级单位，月考核得分除了将考核的70%与9个重点单位的考核得分挂钩以外，其余30%的考核得分来自财务指标考核。
●调整考核指标权重，加大效益类指标考核力度
一是将费用指标的权重由原来的40%调整至50%，利润指标考核权重由原来的50%提高到60%，并增加管理指标和安全生产、节能环保指标考核；二是各二级单位领导班子考核时，效益指标权重提高到80%。
●提升重点指标台阶
把对公司经济效益有重大影响的重点指标设为基本、提升、奋斗三个考核台阶，提升指标实现的难度，促进生产管理部门的精细化管理。达到基本指标得考核分，达到提升指标另外奖励该指标权重的5%，达到奋斗指标给予加分。
●建立专业管理考核虚拟账户
将专业考核以专业管理制度为依托，按照管理专业——所辖制度——关键控制环节——考核内容——量化标准的执行链条，引入虚拟账户模式，实行扣分和加分总额平衡控制。即在考核中，公司给各考核部门建立考核奖罚虚拟账户，各考核部门的专业管理考核加分及扣分均计入虚拟账户。
首先，所有的管理部门均设立虚拟账户，且虚拟账户初始“资金”为零。各管理部门所罚的款项不再像过去那样纳入公司工资总额，而是直接记存在各自虚拟账户中。要求各管理部门对其虚拟账户做到收支平衡，以保证不增加公司管理成本；且规定各管理部门对其虚拟账户只有支配权，没有使用权。
其次，虚拟账户中的资金要求专款专用。考核周期内对专项管理差的单位进行扣分，方可将所扣款项奖励给专项管理优胜或绩效突出的单位。
最后，通过建立虚拟账户来激发管理部门秉公执法的积极性，最终使公司的绩效考核制度得以落实，杜绝被考核单位四处拉关系、讲人情的不良现象。特别提出不仅要横向比较，也要纵向比较，即被考核过的单位与自身以前作纵向比较，如果取得了长足进步，即使与其他单位作横向比较时业绩不是很突出，也可以给予适当奖励。
●鼓励挖潜增效，将专项活动奖励作为专项激励手段
制订并执行专项活动考核细则，按考核周期以专项活动奖金的形式兑现。共制订并落实了考核细则30项，每项措施的牵头部门组织相关单位进一步细化，明确各自工作内容，分解承担的效益值，形成工作任务和效益责任链，保证各项措施稳步推进。
●制定检修绩效考核制度
在主考核办法下，有针对性地补充和制订检修考核办法及细则，将检修期间的考核目标由生产经营转向高效完成检修任务。
实行岗位责任制全员绩效
落实岗位责任制，修订全员绩效考核配套制度，形成“单位领导班子绩效考核 中层领导人员个人绩效考核 全员ABC分类评价”的全员绩效评价体系。
●单位领导班子绩效考核
以所在部门、单位组织绩效为基础，月度和年度相结合，将业绩和管理捆绑起来进行考核（见图1）。
设置“两个系数”。其中，指标目标完成系数（K1），主要体现完成指标的程度，是自己与自己的纵向对标，根据领导班子年度绩效得分确定；等级系数（K2），主要体现绩效领先程度和进步程度，是自己与他人的横向对标。根据领导班子绩效考核得分和排序，划分A、B、C、D、E五级。排名前10%的单位领导班子为A级；排名前10%-30%之间的为B级；年度绩效考核得分低于85分且排在后35%的为D级；年度绩效考核得分低于70分且排在后30%的为E级，其余的则为C级。A、B、C、D、E五级等级系数分别为1.2、1.05、1.0、0.8、0。按照两个系数计算领导班子年度绩效奖金。 把管理绩效纳入领导考核范围。管理绩效评价项目包括生产管理、设备管理、全员成本目标管理、质量管理、人力资源管理等9项。
每个季度根据检查结果进行单项排名，以排名位次为依据换算成管理绩效分值，第一名110分，最后一名80分，中间位次按确定线性关系计算得分。
根据各单项管理绩效分计算管理综合绩效分，管理综合绩效得分排名，季度管理绩效排名在前10%的，单位领导班子加5分；排在前10%-20%的，领导班子加3分；排在后20%且指标完成率低于80%的单位，领导班子扣2分。年度管理绩效根据4个季度管理绩效分累加确定，排在前10%的单位，领导班子加2分；排在10%-30%的单位，领导班子加1分；排在后20%且当年有2次季度排名后三位的单位，领导班子扣1分。
考核专业和过程管理推行组织考核与领导班子考核并行的方式。以往对一些单项考核主要采取对单位扣奖的办法，起不到约束作用。改革后，按照组织扣奖额度，每50元折算为0.15分，从领导班子的绩效分数中扣除。这样一来，扣奖会对领导层的绩效考核产生影响，促使领导者自觉主动地去抓管理工作。
推行“三类降级”考核。制订《单位领导班子降级考核实施细则》，把总部对公司的考核作为降级考核的内容。降级考核共分三类，一类是直接降为E级，共有13个条款；二类是降2个等级，13个条款；三类是降1个等级，9个条款。凡是被总部扣分的，责任单位领导班子就要降级考核。
●中层领导人员个人绩效考核
考核对象包括公司总经理助理、公司副总师，单位（部门）正职、副职等，不同的考核对象，考核方法也不同（见表1）。正职、副职领导人员个人素质能力评价打分人员由所在单位领导班子成员、专业技术、班组长和职工代表组成，除领导班子成员外，其他人员随机抽取。评价人员人数不少于单位总人数的30%，单位人数低于30人的机关处室，全员参与评价打分。
●全员ABC分类评价
按照类别和层级分类排序，公司统一组织对全体员工进行ABC分类评价。制订《ABC分类评价实施细则》，对经营管理、专业技术、技能操作人员进行制度规范。其中，对出现重大安全、环保、质量、稳定事件，分管的专业管理工作连续排名落后，以及发生重大违规违纪的领导人员，直接进入C类。
把对标管理与绩效考核连起来
A公司将重要技术经济指标作为活动对象，从指标现状分析——选定标杆——制订方案——对标实践——对标评比——改进提高6个环节开展。外部充分利用总部对标管理系统平台，将各项指标与系统的先进值进行对比，分析原因，寻找差距，优化各生产经营指标，确保年度总体目标的实现；内部对标分别选取各类重要经济技术指标，在生产作业部之间、经费单位之间、相关部门之间对标，尽量细化各专业指标，争取细化到班组、至每位员工。
●对标管理VS绩效考核
对达到总部同类装置优秀水平的加0.5分。例如：对于同类企业个数10家及10家以上，在总部排前三名的，加0.5分激励；对于同类企业个数5家及5家以上10家以下，在总部排前两名的，加0.5分；对于同类企业个数4家及4家以下，在总部排名第一名的，加0.5分激励；在总部“比学赶帮超”情况月度通报中获得红旗的，加0.5分。另外，进步显著的加0.2分。比如：由集团公司较差水平提升到平均水平，或由集团公司平均水平提升到良好水平，加0.2分激励；在总部“比学赶帮超”情况月度通报中获得五星的，加0.2分激励；被黄牌警告的，扣1分。
●对标管理VS生产经营管理
在每月的经济活动分析会上，通报上月对标结果，在月度《生产经营通报》中被点名批评或在对标获得黄旗、指标排名后三的相关部门、单位，要求其主要责任人分析原因，提出具体措施；会后下达全程“菜单式”催办整改通知单，倒逼责任部门、单位主动跟踪问题整改情况并及时反馈，形成工作落实的倒逼机制。
●对标管理VS基层单位管理
采取集中管理、分头控制、连带考核模式，抓基层单位精细管理，寻找损失点、重叠点、低效率运行点，用数据指导具体工作。例如：运用表单化、问题分析法等工作方法，对比同行业及本企业历史最好水平，结合本单位自身工作实际，合理“建标”。细化分解对标指标，明确指标标准，责任到人。同时将每月对标竞赛活动纳入绩效考核，并对各项数据实行动态管理。
石油石化行业面临市场竞争加剧、资源环境约束加大等困难和挑战，企业必须转观念、换脑筋，探索更有效的对标管理工具，以此推进绩效管理上台阶，达到挖潜增效、提升工作实效，降低运营成本，提升市场竞争力的目标。 责编/张晓莉
2015年，A公司决定创新绩效考核机制，将对标先进与绩效考核深度融合，探索如何更有效地运用对标管理工具推进绩效管理上台阶，提升市场竞争力。
建立绩效考核体系
A公司以全面预算管理为基础，把组织考核指标分为五大类：
效益目标：将效益目标分为基本、提升、奋斗三档。基本目标是根据各单位给定的预算条件，按照确定基数法确定提出。提升目标和奋斗目标根据基本目标，按比例分档次确定。效益指标包括利润、吨油完全费用、吨产品完全费用等。
技术经济指标：按照体现先进性、进步性的要求，结合实际确定的年度技术经济指标目标值确定，包括综合商品率、生产计划完成准确率、加工损失、自销产品价格等。
专业管理考核：除了效益指标、技术经济指标等可量化指标外的所有专业管理工作。
约束性指标：约束性指标考核力度高于专项考核，包括安全生产、节能环保、质量管理等。
专项活动考核：把能创造较大经济效益和突出社会效益的活动统称为“专项活动”，并通过绩效考核兑现给予相应的激励和约束。
创新组织绩效考核机制
一方面，加大对关键指标的考核力度，补充短板指标，严控费用；另一方面，对发生非计划停工、环境质量事故、员工伤亡的单位或部门实行一票否决，保证效益与安全生产双赢目标最终实现。
●转变传统绩效考核理念
修订考核体系时，重点确定对计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能的考核。将考核结果反馈到各管理环节，指出不足之处，发扬管理长处，保证生产经营目标实现。
●划分重要考核指标和重点部门（单位），重要指标重点考核
对重点部门（单位）实行重点考核，辅助部门（单位）及直属中心单位实施挂钩及专项考核。
首先，将影响公司主营业务的9个业务单位设为重点考核单位。将财务、计划、生产、技术质量等7个职能部门设为重点考核部门，并对其分别制订重要考核指标、考核周期及考核细则。重点部门的月绩效得分除了来自其经济技术指标考核得分（占70%）外，还与重点单位的考核得分挂钩（占30%）。
其次，重点部门（单位）考核结果和辅助部门（单位）考核结果挂钩，辅助部门（单位）、直属中心单位的考核结果也以重点考核单位得分的加权平均值的一定倍数作为考核基本得分，同时辅以专业管理指标、费用指标考核等。对于其他二级单位，月考核得分除了将考核的70%与9个重点单位的考核得分挂钩以外，其余30%的考核得分来自财务指标考核。
●调整考核指标权重，加大效益类指标考核力度
一是将费用指标的权重由原来的40%调整至50%，利润指标考核权重由原来的50%提高到60%，并增加管理指标和安全生产、节能环保指标考核；二是各二级单位领导班子考核时，效益指标权重提高到80%。
●提升重点指标台阶
把对公司经济效益有重大影响的重点指标设为基本、提升、奋斗三个考核台阶，提升指标实现的难度，促进生产管理部门的精细化管理。达到基本指标得考核分，达到提升指标另外奖励该指标权重的5%，达到奋斗指标给予加分。
●建立专业管理考核虚拟账户
将专业考核以专业管理制度为依托，按照管理专业——所辖制度——关键控制环节——考核内容——量化标准的执行链条，引入虚拟账户模式，实行扣分和加分总额平衡控制。即在考核中，公司给各考核部门建立考核奖罚虚拟账户，各考核部门的专业管理考核加分及扣分均计入虚拟账户。
首先，所有的管理部门均设立虚拟账户，且虚拟账户初始“资金”为零。各管理部门所罚的款项不再像过去那样纳入公司工资总额，而是直接记存在各自虚拟账户中。要求各管理部门对其虚拟账户做到收支平衡，以保证不增加公司管理成本；且规定各管理部门对其虚拟账户只有支配权，没有使用权。
其次，虚拟账户中的资金要求专款专用。考核周期内对专项管理差的单位进行扣分，方可将所扣款项奖励给专项管理优胜或绩效突出的单位。
最后，通过建立虚拟账户来激发管理部门秉公执法的积极性，最终使公司的绩效考核制度得以落实，杜绝被考核单位四处拉关系、讲人情的不良现象。特别提出不仅要横向比较，也要纵向比较，即被考核过的单位与自身以前作纵向比较，如果取得了长足进步，即使与其他单位作横向比较时业绩不是很突出，也可以给予适当奖励。
●鼓励挖潜增效，将专项活动奖励作为专项激励手段
制订并执行专项活动考核细则，按考核周期以专项活动奖金的形式兑现。共制订并落实了考核细则30项，每项措施的牵头部门组织相关单位进一步细化，明确各自工作内容，分解承担的效益值，形成工作任务和效益责任链，保证各项措施稳步推进。
●制定检修绩效考核制度
在主考核办法下，有针对性地补充和制订检修考核办法及细则，将检修期间的考核目标由生产经营转向高效完成检修任务。
实行岗位责任制全员绩效
落实岗位责任制，修订全员绩效考核配套制度，形成“单位领导班子绩效考核 中层领导人员个人绩效考核 全员ABC分类评价”的全员绩效评价体系。
●单位领导班子绩效考核
以所在部门、单位组织绩效为基础，月度和年度相结合，将业绩和管理捆绑起来进行考核（见图1）。
设置“两个系数”。其中，指标目标完成系数（K1），主要体现完成指标的程度，是自己与自己的纵向对标，根据领导班子年度绩效得分确定；等级系数（K2），主要体现绩效领先程度和进步程度，是自己与他人的横向对标。根据领导班子绩效考核得分和排序，划分A、B、C、D、E五级。排名前10%的单位领导班子为A级；排名前10%-30%之间的为B级；年度绩效考核得分低于85分且排在后35%的为D级；年度绩效考核得分低于70分且排在后30%的为E级，其余的则为C级。A、B、C、D、E五级等级系数分别为1.2、1.05、1.0、0.8、0。按照两个系数计算领导班子年度绩效奖金。 把管理绩效纳入领导考核范围。管理绩效评价项目包括生产管理、设备管理、全员成本目标管理、质量管理、人力资源管理等9项。
每个季度根据检查结果进行单项排名，以排名位次为依据换算成管理绩效分值，第一名110分，最后一名80分，中间位次按确定线性关系计算得分。
根据各单项管理绩效分计算管理综合绩效分，管理综合绩效得分排名，季度管理绩效排名在前10%的，单位领导班子加5分；排在前10%-20%的，领导班子加3分；排在后20%且指标完成率低于80%的单位，领导班子扣2分。年度管理绩效根据4个季度管理绩效分累加确定，排在前10%的单位，领导班子加2分；排在10%-30%的单位，领导班子加1分；排在后20%且当年有2次季度排名后三位的单位，领导班子扣1分。
考核专业和过程管理推行组织考核与领导班子考核并行的方式。以往对一些单项考核主要采取对单位扣奖的办法，起不到约束作用。改革后，按照组织扣奖额度，每50元折算为0.15分，从领导班子的绩效分数中扣除。这样一来，扣奖会对领导层的绩效考核产生影响，促使领导者自觉主动地去抓管理工作。
推行“三类降级”考核。制订《单位领导班子降级考核实施细则》，把总部对公司的考核作为降级考核的内容。降级考核共分三类，一类是直接降为E级，共有13个条款；二类是降2个等级，13个条款；三类是降1个等级，9个条款。凡是被总部扣分的，责任单位领导班子就要降级考核。
●中层领导人员个人绩效考核
考核对象包括公司总经理助理、公司副总师，单位（部门）正职、副职等，不同的考核对象，考核方法也不同（见表1）。正职、副职领导人员个人素质能力评价打分人员由所在单位领导班子成员、专业技术、班组长和职工代表组成，除领导班子成员外，其他人员随机抽取。评价人员人数不少于单位总人数的30%，单位人数低于30人的机关处室，全员参与评价打分。
●全员ABC分类评价
按照类别和层级分类排序，公司统一组织对全体员工进行ABC分类评价。制订《ABC分类评价实施细则》，对经营管理、专业技术、技能操作人员进行制度规范。其中，对出现重大安全、环保、质量、稳定事件，分管的专业管理工作连续排名落后，以及发生重大违规违纪的领导人员，直接进入C类。
把对标管理与绩效考核连起来
A公司将重要技术经济指标作为活动对象，从指标现状分析——选定标杆——制订方案——对标实践——对标评比——改进提高6个环节开展。外部充分利用总部对标管理系统平台，将各项指标与系统的先进值进行对比，分析原因，寻找差距，优化各生产经营指标，确保年度总体目标的实现；内部对标分别选取各类重要经济技术指标，在生产作业部之间、经费单位之间、相关部门之间对标，尽量细化各专业指标，争取细化到班组、至每位员工。
●对标管理VS绩效考核
对达到总部同类装置优秀水平的加0.5分。例如：对于同类企业个数10家及10家以上，在总部排前三名的，加0.5分激励；对于同类企业个数5家及5家以上10家以下，在总部排前两名的，加0.5分；对于同类企业个数4家及4家以下，在总部排名第一名的，加0.5分激励；在总部“比学赶帮超”情况月度通报中获得红旗的，加0.5分。另外，进步显著的加0.2分。比如：由集团公司较差水平提升到平均水平，或由集团公司平均水平提升到良好水平，加0.2分激励；在总部“比学赶帮超”情况月度通报中获得五星的，加0.2分激励；被黄牌警告的，扣1分。
●对标管理VS生产经营管理
在每月的经济活动分析会上，通报上月对标结果，在月度《生产经营通报》中被点名批评或在对标获得黄旗、指标排名后三的相关部门、单位，要求其主要责任人分析原因，提出具体措施；会后下达全程“菜单式”催办整改通知单，倒逼责任部门、单位主动跟踪问题整改情况并及时反馈，形成工作落实的倒逼机制。
●对标管理VS基层单位管理
采取集中管理、分头控制、连带考核模式，抓基层单位精细管理，寻找损失点、重叠点、低效率运行点，用数据指导具体工作。例如：运用表单化、问题分析法等工作方法，对比同行业及本企业历史最好水平，结合本单位自身工作实际，合理“建标”。细化分解对标指标，明确指标标准，责任到人。同时将每月对标竞赛活动纳入绩效考核，并对各项数据实行动态管理。
石油石化行业面临市场竞争加剧、资源环境约束加大等困难和挑战，企业必须转观念、换脑筋，探索更有效的对标管理工具，以此推进绩效管理上台阶，达到挖潜增效、提升工作实效，降低运营成本，提升市场竞争力的目标。 责编/张晓莉