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大型企业之前的结盟风气虽然已成大势，但并不意味着就能发挥立竿见影的威力，更不意味着可以在今后合作中如鱼得水畅通无阻。结盟，对于企业的抱团融合之路来说，仅仅是开了个头。
高调合作后黯然分手
近年来，不少房企在最初高调合作，此后往往黯然分手。
在成都，雅居乐与星河湾联手打造的铂雅苑曾一度风光无限，随后两房企确定再合作新地块。然而，高调“牵手”之后，在2014年一季度却发生变数：两个合作项目均大幅降价，市场传出“星河湾团队已经撤离”的消息。尽管雅居乐否认了这一传闻，但星河湾却保持沉默，双方合作是分是和仍然待解。
融创和绿城的合作则更具代表性。5月18日，藕断丝连一年多的融创和绿城终于分手，完成财产分割。最终，绿城获得上海最贵的豪宅黄浦湾项目，而融创得到融绿平台。
这场绿城控制权的归属之争，似乎具备了最精彩的商业大战应该具备的因素：从合作到夺权，从惺惺相惜到兄弟反目。这件事也给未来的房地产行业并购提供了一个案例预警：并购之前，调查的内容绝不能仅仅涉及财务，还要了解双方的目标、文化以及企业的社会关系。
“南北方企业文化差异很大，南方企业讲究细水长流，讲究和气生财。”一名深圳开发商就告诉记者，像孙宏斌在收购上就比较冒进，尤其在收购佳兆业上，一进入就开始降薪裁员，这些手段难免让佳兆业老员工接受不了。
绿城一名人士提醒记者说，企业并购融合是一件非常复杂的事，其中涉及到的利益方面更是千丝万缕。
在融绿后来发生矛盾时，也有一部分人在推波助澜。比如在宋卫平表示要中止收购之后，双方阵营有意无意的争执甚至恶意趋势舆论炒作，包括有公关公司炒作的“夏一波向香港证监会举报宋卫平和孙宏斌是一致行动人”、“宋卫平带头抢公章”。
在上述人士看来，有时候很多事情不是两位老板干的，底下人做了一些事他们也未必知道，而“在身边人的怂恿下，很多情绪都会变味。”
应多方面进行融合
企业之间的融合并不容易，对于房地产联合互联网企业，不少业内人士表示不看好。由于目前房企接触互联网，基本集中在互联网营销、互联网金融和智能家居等方面，而要真正的做到互联网思维的变革，在产品和服务环节彻底对接并非易事。
也有业内人士调侃说，房地产和互联网的结合，会生出一个超能哥还是有缺陷的畸形儿，没有人知道。未来，房企和互联网的合作，还将在智慧社区和智能家居等领域进行探索融合之后，才能有进一步结论。
相对于房企跨界合作上的技术问题，房企之间合作难度更多可能在于血液基因与机制上，更加讲究互补与融合。
对于万科和万达的合作，SOHO中国董事长潘石屹就在个人微博中表示，“合作什么呢？万科会干的万达也会干，万科不会干的万达也不会干。房地产公司的合作和转型，大势所趋，但要寻找互补的合作伙伴”。
实际上，万科与万达尽管表达了强烈的合作意向，不过也面临着众多挑战。如双方原有项目布局就不同，万达如今以下沉三四线城市为主，万科如今则转战一二线城市，这使得万科未必会参与到万达计划的三四线城市项目中。
“在住宅和商业两种产品的特质层面，住宅产品的定位、包容性和表现形式相对不如商业产品宽泛灵活”，RET睿意德中国商业地产研究中心总经理陈曦表示，如果“两万”联合品牌下沉到二三线城市之时，可能万达产品的价值会比较稳定，万科的品牌溢价则会显得有一些弱。
此外，双方对社区O2O都还在探索阶段，尽管双方已经拥有大量的商业资源和社区客户资源，但万达商业运营积累的商户品牌，与万科业主资源存在差异，如何打通使用也存在难度。
易居中国执行总裁丁祖昱认为，文化融合是最难的，万科和万达都是中国最优秀的房企，优秀之处首先就体现的企业文化上，分别支撑了两家公司30年的运作，使他们成为最独树一帜的房企。
在丁祖昱看来，两者的文化并不相同，也不相通。从根本上来讲，万达还是老板文化，万科是职业经理人文化，这两者的性质决定了整体不同。双方的合作如果在文化上出现差异的话，谁融合谁，谁听从谁，是一个巨大的问题。
实际上，万科与万达无论企业文化还是管理模式都大相径庭：万科以合伙人机制为核心，推动组织结构扁平化、项目跟投制度；而万达的管理体系是典型的中央集权制，话语权高度集中于集团，在执行层面上则实行军事化管理。一南一北两家企业，在合作上还需要一定的协调与磨合。
合作机制需落地
一般来说，房企在项目上的合作，较为融洽。如近年来，融创在与方兴地产等房企的项目合作上，往往采取财务投资者的身份进入。由于房企在拿地时，往往会事先在股份上做好协商，往往一方占49%，一方占51%，项目主要由谁操盘，也事先划定，因此在项目合作上并不容易产生分歧。
但在大型合作平台上，要形成共振，造就双赢互利，并不容易。在丁祖昱看来，万科和万达需要“少谈概念，多落地”，比如轻资产是未来方向，但两万合作的内容其实和轻资产的关系并不大，还不如多强调未来用各自的优势来做住宅和商办产品。
丁祖昱认为，双方应该进行项目股权甚至公司股权方面开始合作，这样双方权责利才能一致。比如在合作项目上，就新项目的协调布局、出资比例、利润水平及分配等问题进行沟通分配，构建良好的合作机制，才能保证合作畅通。
对于万科和万达合作平台的股权问题，王健林就提及，双方组建的合作平台上，万达的股份可能会小一些，因为万达在转型轻资产。
对于收购层面的股权合作，往往比单纯的平台合作更为复杂。在中交集团成为绿城第一大股东之后，业界十分关心中交是否会争夺更多话语权，宋卫平何去何从，绿城的价值观、企业理念是否会受到央企强势文化的冲击。
根据公告，绿城现有执行董事已由5席减至4席，中交集团占两席；中交集团还占据了投资和薪酬委员会各一席位。
在管理层方面，中交集团也全面介入财务、成本和战略管理等层面。难怪最近在接受媒体采访时，宋卫平自称：现在在为中交建和九龙仓打工。
不过，上述绿城人士就告诉记者，尽管中交作为央企，话语权肯定要比九龙仓重，不过，“以老板的性格，肯定不会那么容易被牵着走。”在其看来，央企追求稳健，不容易有过激的举动，因为绿城毕竟在房地产领域比较有经验，中交在很多方面应该会更多听取绿城的意见。
如其所言，尽管中交作为第一大股东，但由于宋卫平对于中小股东的号召力和品牌作用，未必会处于弱势。在这种势均力敌的博弈中，更讲究双方的磨合与沟通。
也有大佬就认为，一方做“甩手掌柜”的形式，可能更有利于双方合作。如潘石屹就直言，“华远不懂互联网，360不懂房地产，这样在一起不会打架，合作后，房地产的东西听华远的，互联网的听360的，这就能合作好。”他认为，用科技的手段把地产产品和服务做到更好，就是成功了。
事实上，近年来作为财务投资者的九龙仓，在入股绿城时，并不插手具体事务，双方关系虽说不上十分融洽，但一直没有大的冲突。而险资收购房企股份，往往也是如此。如对于收购碧桂园股份，中国平安就表示，这属于财务投资，并不参与碧桂园日常经营管理，也不会派驻董事，因此外界普遍认为碧桂园的营运策略并不会因此受到影响。
高调合作后黯然分手
近年来，不少房企在最初高调合作，此后往往黯然分手。
在成都，雅居乐与星河湾联手打造的铂雅苑曾一度风光无限，随后两房企确定再合作新地块。然而，高调“牵手”之后，在2014年一季度却发生变数：两个合作项目均大幅降价，市场传出“星河湾团队已经撤离”的消息。尽管雅居乐否认了这一传闻，但星河湾却保持沉默，双方合作是分是和仍然待解。
融创和绿城的合作则更具代表性。5月18日，藕断丝连一年多的融创和绿城终于分手，完成财产分割。最终，绿城获得上海最贵的豪宅黄浦湾项目，而融创得到融绿平台。
这场绿城控制权的归属之争，似乎具备了最精彩的商业大战应该具备的因素：从合作到夺权，从惺惺相惜到兄弟反目。这件事也给未来的房地产行业并购提供了一个案例预警：并购之前，调查的内容绝不能仅仅涉及财务，还要了解双方的目标、文化以及企业的社会关系。
“南北方企业文化差异很大，南方企业讲究细水长流，讲究和气生财。”一名深圳开发商就告诉记者，像孙宏斌在收购上就比较冒进，尤其在收购佳兆业上，一进入就开始降薪裁员，这些手段难免让佳兆业老员工接受不了。
绿城一名人士提醒记者说，企业并购融合是一件非常复杂的事，其中涉及到的利益方面更是千丝万缕。
在融绿后来发生矛盾时，也有一部分人在推波助澜。比如在宋卫平表示要中止收购之后，双方阵营有意无意的争执甚至恶意趋势舆论炒作，包括有公关公司炒作的“夏一波向香港证监会举报宋卫平和孙宏斌是一致行动人”、“宋卫平带头抢公章”。
在上述人士看来，有时候很多事情不是两位老板干的，底下人做了一些事他们也未必知道，而“在身边人的怂恿下，很多情绪都会变味。”
应多方面进行融合
企业之间的融合并不容易，对于房地产联合互联网企业，不少业内人士表示不看好。由于目前房企接触互联网，基本集中在互联网营销、互联网金融和智能家居等方面，而要真正的做到互联网思维的变革，在产品和服务环节彻底对接并非易事。
也有业内人士调侃说，房地产和互联网的结合，会生出一个超能哥还是有缺陷的畸形儿，没有人知道。未来，房企和互联网的合作，还将在智慧社区和智能家居等领域进行探索融合之后，才能有进一步结论。
相对于房企跨界合作上的技术问题，房企之间合作难度更多可能在于血液基因与机制上，更加讲究互补与融合。
对于万科和万达的合作，SOHO中国董事长潘石屹就在个人微博中表示，“合作什么呢？万科会干的万达也会干，万科不会干的万达也不会干。房地产公司的合作和转型，大势所趋，但要寻找互补的合作伙伴”。
实际上，万科与万达尽管表达了强烈的合作意向，不过也面临着众多挑战。如双方原有项目布局就不同，万达如今以下沉三四线城市为主，万科如今则转战一二线城市，这使得万科未必会参与到万达计划的三四线城市项目中。
“在住宅和商业两种产品的特质层面，住宅产品的定位、包容性和表现形式相对不如商业产品宽泛灵活”，RET睿意德中国商业地产研究中心总经理陈曦表示，如果“两万”联合品牌下沉到二三线城市之时，可能万达产品的价值会比较稳定，万科的品牌溢价则会显得有一些弱。
此外，双方对社区O2O都还在探索阶段，尽管双方已经拥有大量的商业资源和社区客户资源，但万达商业运营积累的商户品牌，与万科业主资源存在差异，如何打通使用也存在难度。
易居中国执行总裁丁祖昱认为，文化融合是最难的，万科和万达都是中国最优秀的房企，优秀之处首先就体现的企业文化上，分别支撑了两家公司30年的运作，使他们成为最独树一帜的房企。
在丁祖昱看来，两者的文化并不相同，也不相通。从根本上来讲，万达还是老板文化，万科是职业经理人文化，这两者的性质决定了整体不同。双方的合作如果在文化上出现差异的话，谁融合谁，谁听从谁，是一个巨大的问题。
实际上，万科与万达无论企业文化还是管理模式都大相径庭：万科以合伙人机制为核心，推动组织结构扁平化、项目跟投制度；而万达的管理体系是典型的中央集权制，话语权高度集中于集团，在执行层面上则实行军事化管理。一南一北两家企业，在合作上还需要一定的协调与磨合。
合作机制需落地
一般来说，房企在项目上的合作，较为融洽。如近年来，融创在与方兴地产等房企的项目合作上，往往采取财务投资者的身份进入。由于房企在拿地时，往往会事先在股份上做好协商，往往一方占49%，一方占51%，项目主要由谁操盘，也事先划定，因此在项目合作上并不容易产生分歧。
但在大型合作平台上，要形成共振，造就双赢互利，并不容易。在丁祖昱看来，万科和万达需要“少谈概念，多落地”，比如轻资产是未来方向，但两万合作的内容其实和轻资产的关系并不大，还不如多强调未来用各自的优势来做住宅和商办产品。
丁祖昱认为，双方应该进行项目股权甚至公司股权方面开始合作，这样双方权责利才能一致。比如在合作项目上，就新项目的协调布局、出资比例、利润水平及分配等问题进行沟通分配，构建良好的合作机制，才能保证合作畅通。
对于万科和万达合作平台的股权问题，王健林就提及，双方组建的合作平台上，万达的股份可能会小一些，因为万达在转型轻资产。
对于收购层面的股权合作，往往比单纯的平台合作更为复杂。在中交集团成为绿城第一大股东之后，业界十分关心中交是否会争夺更多话语权，宋卫平何去何从，绿城的价值观、企业理念是否会受到央企强势文化的冲击。
根据公告，绿城现有执行董事已由5席减至4席，中交集团占两席；中交集团还占据了投资和薪酬委员会各一席位。
在管理层方面，中交集团也全面介入财务、成本和战略管理等层面。难怪最近在接受媒体采访时，宋卫平自称：现在在为中交建和九龙仓打工。
不过，上述绿城人士就告诉记者，尽管中交作为央企，话语权肯定要比九龙仓重，不过，“以老板的性格，肯定不会那么容易被牵着走。”在其看来，央企追求稳健，不容易有过激的举动，因为绿城毕竟在房地产领域比较有经验，中交在很多方面应该会更多听取绿城的意见。
如其所言，尽管中交作为第一大股东，但由于宋卫平对于中小股东的号召力和品牌作用，未必会处于弱势。在这种势均力敌的博弈中，更讲究双方的磨合与沟通。
也有大佬就认为，一方做“甩手掌柜”的形式，可能更有利于双方合作。如潘石屹就直言，“华远不懂互联网，360不懂房地产，这样在一起不会打架，合作后，房地产的东西听华远的，互联网的听360的，这就能合作好。”他认为，用科技的手段把地产产品和服务做到更好，就是成功了。
事实上，近年来作为财务投资者的九龙仓，在入股绿城时，并不插手具体事务，双方关系虽说不上十分融洽，但一直没有大的冲突。而险资收购房企股份，往往也是如此。如对于收购碧桂园股份，中国平安就表示，这属于财务投资，并不参与碧桂园日常经营管理，也不会派驻董事，因此外界普遍认为碧桂园的营运策略并不会因此受到影响。