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摘要：某设计院从2006年起步开始承接电力工程总承包项目，通过在电力建设项目总承包工程中的不断探索和实践，总结了一套基于WBS的项目进度计划和控制的方法。
关键词：WBS;工作包词典;进度计划;控制
1 工作分解结构编码和工作包词典
1.1 工作分解结构编码（WBS）
项目初步设计完成后，应着手组织编制WBS工作分解结构。WBS工作内容分解方法，应充分考虑项目特点和要求，对所有项目进行结构分解，从而识别和定义项目的工作范围。为此，项目部专门组织召开WBS编制办法研讨会，对总承包项目的WBS工作分解结构编制方法进行了认真剖析，结合以往工程WBS工作分解结构的实际应用情况，同时讨论分析施工单位、业主对工程概算和详细预算的需求差异，明确了本工程WBS工作分解结构的编制思路，统一了WBS的编码规则。设计部分按专业和卷册进行划分。施工部分按《电力工程建设预算编制与计算标准》划分项目，编制到三级进度计划深度。
在项目执行过程中，WBS编码规则经过不断更新调整完善，明确单位工程及以上的WBS工作包分解由项目控制部组织编制，分部工程的WBS工作包分解和施工任务作业分解由工程部组织编制，对分项工程及以下的作业由各分包单位在总承包的指导原则下进行划分。费用清单分解由控制部负责。
工程施工WBS编码规则如下：WBS类别-施工SG;XX-两位数流水序号;专业类别-土建TJ或安装AZ;系统-流水序号（两位数）;单位工程-流水序号（两位数）;分部工程-流水序号（三位数）。其中“系统”、“单位工程”和“分部工程”的定义和划分办法参照“电力工程建设预算编制与计算标准”执行。例如：主体工程中主厂房单位工程的WBS编码为SG-01-TJ-01-01。
1.2 工作包词典
工作包词典应针对电力建设总承包项目特点，并结合项目管理的要求编制，加载工作描述、责任人、费用分摊、管理要求等信息后形成工作包词典。在项目经理统一领导下，项目部编制完成了涵盖设计、采购、施工、调试、项目管理的项目WBS词汇表，作为计划编制、成本管理、分包招标、项目管理依据的基础文件。
2 进度计划的编制、执行和控制
2.1 进度计划的编制
里程碑进度计划作为项目执行过程中的关键节点至关重要。项目部即根据合同约定编制了第一版里程碑进度计划，在项目执行过程中严格执行。WBS词汇表编制完成后，项目部组织编制总体施工进度计划，总体施工进度计划一般在初步设计完成后，进驻现场前编制完成。项目部成员和施工分包单位人员共同参与，采用P6软件编制，将工作结构分解和任务作业及逻辑关系录入系统，估计每个任务作业持续时间，逐条任务梳理前后逻辑关系，甄别哪些是由自然规律形成的关系不能违反的客观依存关系，哪些是按照施工资源配置、施工安排进行排序的主观依存关系，用P6进行计算后，生成总体施工进度计划，再反复与里程碑进度计划对比，调整浮时或压缩关键线路作业工作时间，直至满足工期要求。总体施工进度计划是里程碑进度计划的度量工具，应报业主审批确认。
施工分包单位编报月度计划和周作业计划，对总体施工进度计划逐层分解、细化落实，月度计划与总体施工进度计划相互平衡，反馈调整总体施工进度计划。月度计划应以总体施工进度计划的项目划分为基础，统一平台语言。另外为简化外部制约条件，实际应用中根据总体施工进度要求，可以计算得出主要施工图纸和设备供应的需求时间，编制施工图需求计划和设备材料需求计划。
2.2 计划执行情况
项目部每周核查施工单位的周作业计划完成情况，统计关键作业的完成进度百分比，每月由施工分包单位上报下月月度计划，月底根据P6软件中反馈的上月施工进展情况根据需要举行进度平衡协调会，再根据下月施工图纸交付情况和设备材料交付情况，调整更新施工总体进度计划，以使现场施工节点进度和最终交付生产时间满足业主要求。
2.3 进度控制
2.3.1进度控制基准
首先建立总体施工进度目标计划作为基准计划，每月通过进度平衡协调实施动态调整建立新的计划，将调整后的计划與目标计划进行比较分析。对施工过程中出现的重大进度偏差，组织分析原因，落实改进措施;对影响进度的外部原因，及时提请有关责任方协调解决，以保证工程进度计划如期实现。
关键线路工期控制是进度控制最重要的工作，在整个工程实施阶段，项目部进度控制工作是围绕关键工程进行的。当里程碑节点进度发生延误时，应进行总体施工进度基准计划的更新，并报业主批准。
2.3.2 进度反馈和调整
进度工程师负责按实时反馈的总体施工进度计划完成情况，按月对比分析施工图出图计划与需求计划的偏差，如满足现场施工要求，则按计划执行，出现偏差应采取必要的纠偏措施。如采购部对比分析设备材料到货计划与需求计划的偏差，如满足现场施工要求，则按计划执行，一旦出现偏差则采取必要的纠偏措施。
2.4 进度绩效报告
项目部每月底根据总体进度计划反馈情况，用P6软件计算得出赢得值，对工程施工进度进行综合评估，对已完成的工作量与该时此项工作的计划预算费用进行对比，以评估和测算工程施工进展的综合进度情况，并与实际资源的消耗对比，评估和测算资源的执行效果，发布进度绩效报告。
3 进度控制效果分析
在对总体施工进度计划的局部调整中可及时掌握对里程碑节点的影响效应，也可及时掌握工程实际费用使用情况，控制施工分包单位工程量超额上报。从总体实施来看，通过P6软件进行项目计划的编制、跟踪及分析，使整个工程的计划执行可以实现可控、在控。
目前项目的总体施工计划中费用仅分解到单位工程，单位工程中如包含施工周期长而费用较低的作业时（如有的配合作业不是持续性的，这样进度汇总时占的比重较大而其费用占的比重较小），往往造成进度汇总统计值偏高造成项目赢得值虚高，从而影响进度评估准确性。
4 结语
设计、采购、施工的组织实施应统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制。项目设计、采购、施工工作之间应是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，应对设计、采购、施工进行整体优化，局部服从整体，阶段服从全过程，才能控制项目总工期。项目部内部应加强沟通，有关设计、采购、施工的信息准确及时予以反馈，也是项目计划能否执行得好的关键因素。
对大型复杂项目，P6软件的应用应得到业主、监理、分包商的支持，大家在统一平台上工作，才能使计划能得到更有效的执行和反馈，同时项目部应配备专业的进度管理工程师，数据反馈和计划调整能更准确高效。另外，还需要有一套完整的设计、采购、施工、试运行质量管理体系，建立绩效测量机制，赢得值的统计应建立在质量保证的基础上。
进度计划应合理编排，如土建施工应考虑农忙季节的影响，厂用电受电时间应避开夏季高温，应留有足够的调试时间等。同时进度计划作为项目执行依据，应该有其严肃性，参建各方（包括业主和监理）均应严格遵照执行，同时要有适当的考核奖励制度做支撑。计划的执行和控制，本质还是责任落实问题，也是对项目部管理团队执行力的考验。加强对分包的管理，控制施工分包单位人力、机械的合理投入，采取合适的手段和措施，才能使计划得到有效的执行，避免出现前面该完成的作业往后拖延，非关键线径的工作变成了关键线径的工作，土建、安装大量交叉作业，相互干扰多，安全隐患大。
参考文献：
[1]汤杰柏.电力建设工程项目进度计划管理探究[J].科技视界，2020（13）：181-182.
关键词：WBS;工作包词典;进度计划;控制
1 工作分解结构编码和工作包词典
1.1 工作分解结构编码（WBS）
项目初步设计完成后，应着手组织编制WBS工作分解结构。WBS工作内容分解方法，应充分考虑项目特点和要求，对所有项目进行结构分解，从而识别和定义项目的工作范围。为此，项目部专门组织召开WBS编制办法研讨会，对总承包项目的WBS工作分解结构编制方法进行了认真剖析，结合以往工程WBS工作分解结构的实际应用情况，同时讨论分析施工单位、业主对工程概算和详细预算的需求差异，明确了本工程WBS工作分解结构的编制思路，统一了WBS的编码规则。设计部分按专业和卷册进行划分。施工部分按《电力工程建设预算编制与计算标准》划分项目，编制到三级进度计划深度。
在项目执行过程中，WBS编码规则经过不断更新调整完善，明确单位工程及以上的WBS工作包分解由项目控制部组织编制，分部工程的WBS工作包分解和施工任务作业分解由工程部组织编制，对分项工程及以下的作业由各分包单位在总承包的指导原则下进行划分。费用清单分解由控制部负责。
工程施工WBS编码规则如下：WBS类别-施工SG;XX-两位数流水序号;专业类别-土建TJ或安装AZ;系统-流水序号（两位数）;单位工程-流水序号（两位数）;分部工程-流水序号（三位数）。其中“系统”、“单位工程”和“分部工程”的定义和划分办法参照“电力工程建设预算编制与计算标准”执行。例如：主体工程中主厂房单位工程的WBS编码为SG-01-TJ-01-01。
1.2 工作包词典
工作包词典应针对电力建设总承包项目特点，并结合项目管理的要求编制，加载工作描述、责任人、费用分摊、管理要求等信息后形成工作包词典。在项目经理统一领导下，项目部编制完成了涵盖设计、采购、施工、调试、项目管理的项目WBS词汇表，作为计划编制、成本管理、分包招标、项目管理依据的基础文件。
2 进度计划的编制、执行和控制
2.1 进度计划的编制
里程碑进度计划作为项目执行过程中的关键节点至关重要。项目部即根据合同约定编制了第一版里程碑进度计划，在项目执行过程中严格执行。WBS词汇表编制完成后，项目部组织编制总体施工进度计划，总体施工进度计划一般在初步设计完成后，进驻现场前编制完成。项目部成员和施工分包单位人员共同参与，采用P6软件编制，将工作结构分解和任务作业及逻辑关系录入系统，估计每个任务作业持续时间，逐条任务梳理前后逻辑关系，甄别哪些是由自然规律形成的关系不能违反的客观依存关系，哪些是按照施工资源配置、施工安排进行排序的主观依存关系，用P6进行计算后，生成总体施工进度计划，再反复与里程碑进度计划对比，调整浮时或压缩关键线路作业工作时间，直至满足工期要求。总体施工进度计划是里程碑进度计划的度量工具，应报业主审批确认。
施工分包单位编报月度计划和周作业计划，对总体施工进度计划逐层分解、细化落实，月度计划与总体施工进度计划相互平衡，反馈调整总体施工进度计划。月度计划应以总体施工进度计划的项目划分为基础，统一平台语言。另外为简化外部制约条件，实际应用中根据总体施工进度要求，可以计算得出主要施工图纸和设备供应的需求时间，编制施工图需求计划和设备材料需求计划。
2.2 计划执行情况
项目部每周核查施工单位的周作业计划完成情况，统计关键作业的完成进度百分比，每月由施工分包单位上报下月月度计划，月底根据P6软件中反馈的上月施工进展情况根据需要举行进度平衡协调会，再根据下月施工图纸交付情况和设备材料交付情况，调整更新施工总体进度计划，以使现场施工节点进度和最终交付生产时间满足业主要求。
2.3 进度控制
2.3.1进度控制基准
首先建立总体施工进度目标计划作为基准计划，每月通过进度平衡协调实施动态调整建立新的计划，将调整后的计划與目标计划进行比较分析。对施工过程中出现的重大进度偏差，组织分析原因，落实改进措施;对影响进度的外部原因，及时提请有关责任方协调解决，以保证工程进度计划如期实现。
关键线路工期控制是进度控制最重要的工作，在整个工程实施阶段，项目部进度控制工作是围绕关键工程进行的。当里程碑节点进度发生延误时，应进行总体施工进度基准计划的更新，并报业主批准。
2.3.2 进度反馈和调整
进度工程师负责按实时反馈的总体施工进度计划完成情况，按月对比分析施工图出图计划与需求计划的偏差，如满足现场施工要求，则按计划执行，出现偏差应采取必要的纠偏措施。如采购部对比分析设备材料到货计划与需求计划的偏差，如满足现场施工要求，则按计划执行，一旦出现偏差则采取必要的纠偏措施。
2.4 进度绩效报告
项目部每月底根据总体进度计划反馈情况，用P6软件计算得出赢得值，对工程施工进度进行综合评估，对已完成的工作量与该时此项工作的计划预算费用进行对比，以评估和测算工程施工进展的综合进度情况，并与实际资源的消耗对比，评估和测算资源的执行效果，发布进度绩效报告。
3 进度控制效果分析
在对总体施工进度计划的局部调整中可及时掌握对里程碑节点的影响效应，也可及时掌握工程实际费用使用情况，控制施工分包单位工程量超额上报。从总体实施来看，通过P6软件进行项目计划的编制、跟踪及分析，使整个工程的计划执行可以实现可控、在控。
目前项目的总体施工计划中费用仅分解到单位工程，单位工程中如包含施工周期长而费用较低的作业时（如有的配合作业不是持续性的，这样进度汇总时占的比重较大而其费用占的比重较小），往往造成进度汇总统计值偏高造成项目赢得值虚高，从而影响进度评估准确性。
4 结语
设计、采购、施工的组织实施应统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制。项目设计、采购、施工工作之间应是合理、有序和深度交叉的，在保证各自合理周期的前提下，应对设计、采购、施工进行整体优化，局部服从整体，阶段服从全过程，才能控制项目总工期。项目部内部应加强沟通，有关设计、采购、施工的信息准确及时予以反馈，也是项目计划能否执行得好的关键因素。
对大型复杂项目，P6软件的应用应得到业主、监理、分包商的支持，大家在统一平台上工作，才能使计划能得到更有效的执行和反馈，同时项目部应配备专业的进度管理工程师，数据反馈和计划调整能更准确高效。另外，还需要有一套完整的设计、采购、施工、试运行质量管理体系，建立绩效测量机制，赢得值的统计应建立在质量保证的基础上。
进度计划应合理编排，如土建施工应考虑农忙季节的影响，厂用电受电时间应避开夏季高温，应留有足够的调试时间等。同时进度计划作为项目执行依据，应该有其严肃性，参建各方（包括业主和监理）均应严格遵照执行，同时要有适当的考核奖励制度做支撑。计划的执行和控制，本质还是责任落实问题，也是对项目部管理团队执行力的考验。加强对分包的管理，控制施工分包单位人力、机械的合理投入，采取合适的手段和措施，才能使计划得到有效的执行，避免出现前面该完成的作业往后拖延，非关键线径的工作变成了关键线径的工作，土建、安装大量交叉作业，相互干扰多，安全隐患大。
参考文献：
[1]汤杰柏.电力建设工程项目进度计划管理探究[J].科技视界，2020（13）：181-182.