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一般来说，CIO会更多地关注管理，关注信息技术，而很少谈及产品。沃尔沃汽车集团CIO 克拉斯·本德里克（Klas Bendrik）却认为，随着IT对汽车行业影响的加大，CIO如果不掌握核心产品的发展趋势，就可能让整个企业失去良机。
从汽车制造到提供数字化服务
“我们的愿景非常简单，那就是让IT成为沃尔沃汽车集团的竞争优势。”本德里克之所以这么说，是因为在沃尔沃给客户提供的产品中，IT正发挥越来越重要的作用。
“对于CIO来说，察觉核心产品正在发生的变化非常重要。如果你没有做到这一点，或者做得不够积极，整个企业就可能错失良机。”本德里克希望能够站在新时代的最前沿，帮助沃尔沃顺应这些变化。
随着能源价格的不断上涨，人们对汽车在省油和环保方面的需求，成为重塑汽车市场格局的关键要素。除此之外，新一代的“数字原生代”已经到了购车的年龄。他们期望自己所驾驶的车辆能够不断地与外界连接，就像他们的手机、电脑和其他设备一样。
因此，一些有远见的制造商已经意识到，影响汽车竞争优势的因素已经不止是发动机的尺寸或性能统计数据等，由技术带来的燃料效率提升和交付给汽车的数字服务（也叫“互联汽车”）等因素变得越来越重要。这涉及提供实时交通信息、能够接入互联网的车载娱乐、预订离车主最近的经销店的维修服务等。
本德里克认为，汽车企业将不再仅仅是汽车制造商，还将是数字化服务提供商，要帮助车主在其汽车的整个生命周期内接纳、个性化和“升级”车辆。做到这一点，他认为坚持以客户为中心的理念非常重要。
在这方面，沃尔沃已经非常领先。其中值得一提的是，沃尔沃已经成功通过让无人驾驶汽车在公共道路上行驶的测试。目前全球只有谷歌和沃尔沃两家公司通过测试。
同时，沃尔沃正在为其未来的电动车开发一种智能充电系统。通过这套系统，电动车主可以通过普通的家用电源插座给电动车充电，电费可以记在车主，而非电源插座所有者的账上。
这种改变游戏规则的创新需要强有力的合作伙伴来支持。本德里克指出，这种合作包含两个层面：其一，内部跨职能部门的业务合作，特别是研发、市场、销售和客户服务部门的合作；其二，外部与电信运营商、公共事业部和政府等机构的合作。他认为，CIO是协调这些机构形成发展新业务的能力的一个理想职位。
“我们需要扩大合作伙伴价值链。”他说，“一旦谈到价值链中的交叉业务合作，就需要IT的支持。”
与此同时，本德里克认为IT的另外一个关键特性是快速变化。 “它要求你持续不断地跟进。如果你停滞不前，马上就会有人超越你。”他强调，这是在他早年在海军服役时所获得的经验。
一年半IT系统从福特分离
确实，谈到本德里克，不能不谈他那段作为海军的经历。
本德里克非常热爱航海，因此在十八九岁时他就选择在海军服役。本德里克没有选择最短的服役时间以快速进入社会，而是加入瑞典海军学院继续深造。在那里他很快就升为中尉队长。
“我学习了很多关于怎样将团队组织在一起，并且让他们理解目标是什么，如何达成目标的知识。”回忆3年的军队生活，本德里克说。
现在，本德里克正在沃尔沃运用着同样的技能。他将IT部门的愿景分解为四个关键领域：第一，客户相关性，即确保IT能够帮助沃尔沃在保证高利润的前提下为市场提供合适的产品和服务；第二，强化沃尔沃对经销网络的支持；第三，显著缩短产品上市周期，这主要通过强化IT在研发领域的作用来实现；第四，提升运营效率。
本德里克是在2010年12月加入沃尔沃公司的。当时他的新老板告诉他，他首要的目标是确保公司的IT系统从美国汽车业巨头福特汽车公司成功分离出来。福特公司在1999年拥有沃尔沃，并在2010年8月把沃尔沃卖给了吉利汽车公司。
整个IT分离项目的规划需要9个月时间，执行需要9个月时间。在这段时间内，本德里克面临着复杂且多样的挑战。比如说，他们要移动、替换或复制400多个应用程序，部署500个新的服务器，要在一个周末的时间内迁移分布在全球100个国家的服务于2300多个汽车经销商的汽车服务应用。
当时沃尔沃的业绩不错，销量增长率达到了20%。为了不影响日常工作，很多应用都要在周末来完成迁移。比如说，要在一个周末完成电子邮件系统的替换。
但是，并不是所有分离工作都是那么着急。涉及有些业务流程需要改进时，他们还是会放慢脚步。
“我发现这样做是非常聪明的，”本德里克后来说，“我们在分离IT，同时也在搭建一个能让我们持续改进的平台。”
随着分离工作成功完成，本德里克现在正在运作一个完全独立的IT部门。他的注意力也转移到制定公司的IT战略上来，尤其是确保他的团队能够最大程度地参与“互联汽车”技术的研究。
此外，他还面临很多其他重要挑战，如如何实现在中国市场快速增长，最大程度地挖掘大数据所带来的机会。
IT重点是价值链而非标准化
当然，本德里克之所以能够快速适应沃尔沃的工作，不只依赖他在海军服役期间积累的经验，后来丰富的职业经历也让他受益匪浅。
尽管本德里克原本打算留在海军发展，但是变化万千的业务对他的吸引力太大了。于是他把自己在海军学到的知识和在瑞典哥德堡大学学习的金融、物流知识结合起来。1995年，他毕业后加入了工程巨头ABB公司作为一个IT管理实习生。
在ABB工作两年后，本德里克到了普华永道的咨询部门，帮助其发展在挪威的IT业务。这给了他一个机会在IT部门担任高级领导职务。2002年，Molnlycke医疗保健公司给他提供了一个回到家乡哥德堡担任IT主管的机会。
这个新组建的业务部门是从瑞典个人护理及纸制品的制造商SCA分离出来的。本德里克开始应对巨大的挑战——基本上从头开始组建一个独立的IT运营机构。本德里克因此积累了全球化运营企业的一线管理经验。
Molnlycke医疗保健公司经历了一段快速扩张期。不久后，公司重组。本德里克在公司重组后担任CIO一职。在Molnlycke医疗保健公司工作的三年时间，本德里克要组建部门、招聘雇员，并实施新的系统，而且所有这些工作都要同时进行。
在IT咨询公司埃森哲短暂工作一阵后，本德里克得到机会加入瑞典最大的公司之一——锁制造企业集团ASSA ABLOY。当时ASSA ABLOY已通过收购各地品牌成长为一家大型跨国公司，IT部门的主要挑战是在通过全球标准化来提高生产效率和充分理解区域差异需求以实现商业价值最大化之间找到平衡。
本德里克给出的解决方案事实上也是他在整个职业生涯中一直采用的，那就是完全聚焦价值链，把实施变革的重点放在为客户创造价值上。
“我意识到IT的重点并不是标准化。IT的主要目的是推动营收增长，改善基本面，提高客户满意度。IT有时会交付标准化，有时不会。因此，价值链的思路非常重要。”本德里克说。
从汽车制造到提供数字化服务
“我们的愿景非常简单，那就是让IT成为沃尔沃汽车集团的竞争优势。”本德里克之所以这么说，是因为在沃尔沃给客户提供的产品中，IT正发挥越来越重要的作用。
“对于CIO来说，察觉核心产品正在发生的变化非常重要。如果你没有做到这一点，或者做得不够积极，整个企业就可能错失良机。”本德里克希望能够站在新时代的最前沿，帮助沃尔沃顺应这些变化。
随着能源价格的不断上涨，人们对汽车在省油和环保方面的需求，成为重塑汽车市场格局的关键要素。除此之外，新一代的“数字原生代”已经到了购车的年龄。他们期望自己所驾驶的车辆能够不断地与外界连接，就像他们的手机、电脑和其他设备一样。
因此，一些有远见的制造商已经意识到，影响汽车竞争优势的因素已经不止是发动机的尺寸或性能统计数据等，由技术带来的燃料效率提升和交付给汽车的数字服务（也叫“互联汽车”）等因素变得越来越重要。这涉及提供实时交通信息、能够接入互联网的车载娱乐、预订离车主最近的经销店的维修服务等。
本德里克认为，汽车企业将不再仅仅是汽车制造商，还将是数字化服务提供商，要帮助车主在其汽车的整个生命周期内接纳、个性化和“升级”车辆。做到这一点，他认为坚持以客户为中心的理念非常重要。
在这方面，沃尔沃已经非常领先。其中值得一提的是，沃尔沃已经成功通过让无人驾驶汽车在公共道路上行驶的测试。目前全球只有谷歌和沃尔沃两家公司通过测试。
同时，沃尔沃正在为其未来的电动车开发一种智能充电系统。通过这套系统，电动车主可以通过普通的家用电源插座给电动车充电，电费可以记在车主，而非电源插座所有者的账上。
这种改变游戏规则的创新需要强有力的合作伙伴来支持。本德里克指出，这种合作包含两个层面：其一，内部跨职能部门的业务合作，特别是研发、市场、销售和客户服务部门的合作；其二，外部与电信运营商、公共事业部和政府等机构的合作。他认为，CIO是协调这些机构形成发展新业务的能力的一个理想职位。
“我们需要扩大合作伙伴价值链。”他说，“一旦谈到价值链中的交叉业务合作，就需要IT的支持。”
与此同时，本德里克认为IT的另外一个关键特性是快速变化。 “它要求你持续不断地跟进。如果你停滞不前，马上就会有人超越你。”他强调，这是在他早年在海军服役时所获得的经验。
一年半IT系统从福特分离
确实，谈到本德里克，不能不谈他那段作为海军的经历。
本德里克非常热爱航海，因此在十八九岁时他就选择在海军服役。本德里克没有选择最短的服役时间以快速进入社会，而是加入瑞典海军学院继续深造。在那里他很快就升为中尉队长。
“我学习了很多关于怎样将团队组织在一起，并且让他们理解目标是什么，如何达成目标的知识。”回忆3年的军队生活，本德里克说。
现在，本德里克正在沃尔沃运用着同样的技能。他将IT部门的愿景分解为四个关键领域：第一，客户相关性，即确保IT能够帮助沃尔沃在保证高利润的前提下为市场提供合适的产品和服务；第二，强化沃尔沃对经销网络的支持；第三，显著缩短产品上市周期，这主要通过强化IT在研发领域的作用来实现；第四，提升运营效率。
本德里克是在2010年12月加入沃尔沃公司的。当时他的新老板告诉他，他首要的目标是确保公司的IT系统从美国汽车业巨头福特汽车公司成功分离出来。福特公司在1999年拥有沃尔沃，并在2010年8月把沃尔沃卖给了吉利汽车公司。
整个IT分离项目的规划需要9个月时间，执行需要9个月时间。在这段时间内，本德里克面临着复杂且多样的挑战。比如说，他们要移动、替换或复制400多个应用程序，部署500个新的服务器，要在一个周末的时间内迁移分布在全球100个国家的服务于2300多个汽车经销商的汽车服务应用。
当时沃尔沃的业绩不错，销量增长率达到了20%。为了不影响日常工作，很多应用都要在周末来完成迁移。比如说，要在一个周末完成电子邮件系统的替换。
但是，并不是所有分离工作都是那么着急。涉及有些业务流程需要改进时，他们还是会放慢脚步。
“我发现这样做是非常聪明的，”本德里克后来说，“我们在分离IT，同时也在搭建一个能让我们持续改进的平台。”
随着分离工作成功完成，本德里克现在正在运作一个完全独立的IT部门。他的注意力也转移到制定公司的IT战略上来，尤其是确保他的团队能够最大程度地参与“互联汽车”技术的研究。
此外，他还面临很多其他重要挑战，如如何实现在中国市场快速增长，最大程度地挖掘大数据所带来的机会。
IT重点是价值链而非标准化
当然，本德里克之所以能够快速适应沃尔沃的工作，不只依赖他在海军服役期间积累的经验，后来丰富的职业经历也让他受益匪浅。
尽管本德里克原本打算留在海军发展，但是变化万千的业务对他的吸引力太大了。于是他把自己在海军学到的知识和在瑞典哥德堡大学学习的金融、物流知识结合起来。1995年，他毕业后加入了工程巨头ABB公司作为一个IT管理实习生。
在ABB工作两年后，本德里克到了普华永道的咨询部门，帮助其发展在挪威的IT业务。这给了他一个机会在IT部门担任高级领导职务。2002年，Molnlycke医疗保健公司给他提供了一个回到家乡哥德堡担任IT主管的机会。
这个新组建的业务部门是从瑞典个人护理及纸制品的制造商SCA分离出来的。本德里克开始应对巨大的挑战——基本上从头开始组建一个独立的IT运营机构。本德里克因此积累了全球化运营企业的一线管理经验。
Molnlycke医疗保健公司经历了一段快速扩张期。不久后，公司重组。本德里克在公司重组后担任CIO一职。在Molnlycke医疗保健公司工作的三年时间，本德里克要组建部门、招聘雇员，并实施新的系统，而且所有这些工作都要同时进行。
在IT咨询公司埃森哲短暂工作一阵后，本德里克得到机会加入瑞典最大的公司之一——锁制造企业集团ASSA ABLOY。当时ASSA ABLOY已通过收购各地品牌成长为一家大型跨国公司，IT部门的主要挑战是在通过全球标准化来提高生产效率和充分理解区域差异需求以实现商业价值最大化之间找到平衡。
本德里克给出的解决方案事实上也是他在整个职业生涯中一直采用的，那就是完全聚焦价值链，把实施变革的重点放在为客户创造价值上。
“我意识到IT的重点并不是标准化。IT的主要目的是推动营收增长，改善基本面，提高客户满意度。IT有时会交付标准化，有时不会。因此，价值链的思路非常重要。”本德里克说。