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总部位于美国肯塔基州的跨国餐饮集团——百胜集团总裁大卫?诺瓦克在经历了一个下午的媒体“围追”后，依然神采奕奕。接下来的时间，他要为复旦大学的莘莘学子进行主题演讲。
演讲开始之前，诺瓦克饶有兴致的带领现场观众高举双手摆出百胜的标志字母——Y，做“百胜喝彩”的练习。随即，他用一个问题作为演讲的开端：“谁认为仅靠自己就能实现个人远大的目标？”现场气氛旋即直达沸点。
这样一个演讲主题，是为了配合诺瓦克的新书《超级领导力——实现伟大目标的唯一道路》在中国的发行。书的名字颇为霸气，不过对诺瓦克而言，他的确有霸气的资本。
百胜集团目前在全球120多个国家和地区拥有超过3.7万家连锁餐厅，2011年集团的收入超过120亿美元。与此同时，百胜集团还在本土以外的市场表现出强劲的扩张实力。2011年，百胜在美国之外的全球市场上平均每天新开4间餐厅。过去十年中，百胜的每股收益每年至少增长13%（2011年达14%）。在大卫?诺瓦克的领导下，这家1997年从百事公司剥离出来并不被看好的餐饮公司正快速成长为行业巨头。
失败的反思
面对“显赫”的业绩，诺瓦克显得谦卑。
“如果不能让员工紧紧的团结在同一个目标下，并为之奋斗，领导者永远不能获得成功。”在多个公开场合，诺瓦克总是将这句话挂在嘴边。而“领导力”这个看起来宏观而空泛的词汇，被诺瓦克落到了实处。
在他看来，让每一个人都投入到工作中并挖掘员工的潜力，是百胜日益壮大的诀窍。“我并不认为我比其他人拥有更高的能力和智商。”在公开场合，他不仅不避讳自己的失败，更将其作为激励员工的方式。
在百胜被百事公司分拆出来之前，诺瓦克曾参与“水晶百事”项目。1992年，为抢占市场，百事公司试图将可乐的颜色变为无色透明。无奈，这一举措并不被消费者认可。于是，该项目演变为“20世纪100个失败运营案例之一”。这次历练让诺瓦克学会了顾及消费者的想法：“消费者认为，如果百事可乐变成了透明的，就不是百事可乐了。”因此，诺瓦克要求员工将顾客的感受放在首位也就顺理成章了。
那次的失败经历，还让诺瓦克明白了要允许员工试错。
一家企业要想做到“以人为本”，放权是必不可少的条件。有担当、能够独当一面的员工一定是从错误中成长起来的。对于放权，诺瓦克相当自信。他对《英才》记者坦诚：“我们给所有的国家（的分公司）很大的可以本地化的权力，只要（其本地化措施）符合我们品牌的价值观、品牌的框架。”
这种自信并非妄言，中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航肯定了诺瓦克的说法。在他看来，百胜餐饮能取得这样的成绩，一方面，是将连锁经营的先进经验和理念高效利用，标准化企业经营管理水平，维护企业经营水平和品牌价值；另一方面，则是百胜在本土化经营方面做的较好，根据中国消费者的口味和偏好研制出具有新口味和特色的产品，这使其获得较好的销量和口碑。
数据显示，1997年，百胜集团来自美国境外市场的利润约占公司整体利润的20%，而到2011年其占比已经超过了70%。灵活的管理机制，显然给百胜的扩张赢得了时间和效率。
争议中扩张
与很多跨国公司在中国出现“水土不服”不同，2011年，百胜集团126.26亿美元的销售额中，有56亿美元来自中国市场，占到全球总销售额的44%。而在诺瓦克下一步的计划中，中国市场仍是销售额的重要来源：“未来十年内，中国具有一定消费能力阶层人数将翻番，这会给百胜带来更大的机会。2012年，百胜将在中国新开超过600家店，以满足需求。”
谈及中国市场的成功，具有“超级领导力”的诺瓦克丝毫不吝啬对百胜中国CEO苏敬轼的认可：“他是一位个性鲜明且颇具能力的领导，加之中国团队为本土化所做的努力，让百胜事业取得了巨大的成功。”
说这句话的同时，坐在演讲台下的苏敬轼低调而沉默。近年来，他很少接受媒体采访。而较少的曝光率并不影响这个台湾职业经理人在业内的知名度。
博思管理顾问公司大中华区总裁谢祖墀也对《英才》记者表达了同样的意思：“跨国公司要想在中国取得成功，领导层非常重要。只有当地的领导者和总部之间建立起有效的沟通，才能将业务做好。”
显然，开店是苏敬轼制胜的不二法则。资料显示，1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来到中国市场。彼时中国仅有4家肯德基店。最新的数据显示，百胜旗下肯德基在中国大陆的800多个城市和乡镇开出了3800多家餐厅，必胜客在超过130个城市拥有超过660家欢乐餐厅，同时还拥有135家必胜宅急送和近30家东方既白餐厅，以及中国境内450家小肥羊，这使得中国成为了百胜全球业务中发展最快的市场。
在严明航看来，百胜中国团队敏锐地察觉到了中国市场潜在的消费实力，借助快速的门店扩张，在短期内占据了较多市场份额，抢占了市场先机。
与此同时，对于产品的推陈出新，百胜更为关注。以肯德基为例，其长期菜单已经从1987年最初的8种发展到了现在的61种，并且保持着平均每年推出20余款的更新速度。显然，苏敬轼更懂得如何在东西方之间寻找平衡点。虽然，百胜中国旗下的餐厅推出的每款“汉化”新品总会伴随着争议，但是，销量的持续增长却是无可辩驳的事实。苏敬轼曾表示：“消费者愿意接受产品的多样化。但关键是能不能做好，能不能做到。”
正当其他的跨国快消巨头为适应中国焦头烂额之际，百胜于2005年开创性打造出了东方既白，这个中式快餐品牌开创了跨国公司打造当地品牌之先河。去年底，百胜更是一举将小肥羊收入囊中，由此稳坐国内餐饮头把交椅。在谈到小肥羊今后的发展时，诺瓦克对《英才》记者表示：“百胜将做出必要的投资以保证小肥羊持续不断地成功，我将非常乐意将小肥羊带到百胜的全球市场中。”
谢祖墀认为，中式快餐在日韩等亚洲国家，不乏良好的群众基础，但如果要成功进入西方国家，则不妨尝试调整一下食物的种类，那样将给百胜中国的业务带来更大机会。
有业内专家分析认为，随着近几年中国经济的发展以及全球化进程加快，中国饮食文化正逐渐被其他国家的消费者接受并喜爱，具有较大发展潜力。而百胜凭借管理、运营方面的经验，将小肥羊复制到全球市场的可能性，还是存在的。一但成功，其将为中式快餐的全球化探索出一条可行之路。
演讲开始之前，诺瓦克饶有兴致的带领现场观众高举双手摆出百胜的标志字母——Y，做“百胜喝彩”的练习。随即，他用一个问题作为演讲的开端：“谁认为仅靠自己就能实现个人远大的目标？”现场气氛旋即直达沸点。
这样一个演讲主题，是为了配合诺瓦克的新书《超级领导力——实现伟大目标的唯一道路》在中国的发行。书的名字颇为霸气，不过对诺瓦克而言，他的确有霸气的资本。
百胜集团目前在全球120多个国家和地区拥有超过3.7万家连锁餐厅，2011年集团的收入超过120亿美元。与此同时，百胜集团还在本土以外的市场表现出强劲的扩张实力。2011年，百胜在美国之外的全球市场上平均每天新开4间餐厅。过去十年中，百胜的每股收益每年至少增长13%（2011年达14%）。在大卫?诺瓦克的领导下，这家1997年从百事公司剥离出来并不被看好的餐饮公司正快速成长为行业巨头。
失败的反思
面对“显赫”的业绩，诺瓦克显得谦卑。
“如果不能让员工紧紧的团结在同一个目标下，并为之奋斗，领导者永远不能获得成功。”在多个公开场合，诺瓦克总是将这句话挂在嘴边。而“领导力”这个看起来宏观而空泛的词汇，被诺瓦克落到了实处。
在他看来，让每一个人都投入到工作中并挖掘员工的潜力，是百胜日益壮大的诀窍。“我并不认为我比其他人拥有更高的能力和智商。”在公开场合，他不仅不避讳自己的失败，更将其作为激励员工的方式。
在百胜被百事公司分拆出来之前，诺瓦克曾参与“水晶百事”项目。1992年，为抢占市场，百事公司试图将可乐的颜色变为无色透明。无奈，这一举措并不被消费者认可。于是，该项目演变为“20世纪100个失败运营案例之一”。这次历练让诺瓦克学会了顾及消费者的想法：“消费者认为，如果百事可乐变成了透明的，就不是百事可乐了。”因此，诺瓦克要求员工将顾客的感受放在首位也就顺理成章了。
那次的失败经历，还让诺瓦克明白了要允许员工试错。
一家企业要想做到“以人为本”，放权是必不可少的条件。有担当、能够独当一面的员工一定是从错误中成长起来的。对于放权，诺瓦克相当自信。他对《英才》记者坦诚：“我们给所有的国家（的分公司）很大的可以本地化的权力，只要（其本地化措施）符合我们品牌的价值观、品牌的框架。”
这种自信并非妄言，中投顾问酒店餐饮行业研究员严明航肯定了诺瓦克的说法。在他看来，百胜餐饮能取得这样的成绩，一方面，是将连锁经营的先进经验和理念高效利用，标准化企业经营管理水平，维护企业经营水平和品牌价值；另一方面，则是百胜在本土化经营方面做的较好，根据中国消费者的口味和偏好研制出具有新口味和特色的产品，这使其获得较好的销量和口碑。
数据显示，1997年，百胜集团来自美国境外市场的利润约占公司整体利润的20%，而到2011年其占比已经超过了70%。灵活的管理机制，显然给百胜的扩张赢得了时间和效率。
争议中扩张
与很多跨国公司在中国出现“水土不服”不同，2011年，百胜集团126.26亿美元的销售额中，有56亿美元来自中国市场，占到全球总销售额的44%。而在诺瓦克下一步的计划中，中国市场仍是销售额的重要来源：“未来十年内，中国具有一定消费能力阶层人数将翻番，这会给百胜带来更大的机会。2012年，百胜将在中国新开超过600家店，以满足需求。”
谈及中国市场的成功，具有“超级领导力”的诺瓦克丝毫不吝啬对百胜中国CEO苏敬轼的认可：“他是一位个性鲜明且颇具能力的领导，加之中国团队为本土化所做的努力，让百胜事业取得了巨大的成功。”
说这句话的同时，坐在演讲台下的苏敬轼低调而沉默。近年来，他很少接受媒体采访。而较少的曝光率并不影响这个台湾职业经理人在业内的知名度。
博思管理顾问公司大中华区总裁谢祖墀也对《英才》记者表达了同样的意思：“跨国公司要想在中国取得成功，领导层非常重要。只有当地的领导者和总部之间建立起有效的沟通，才能将业务做好。”
显然，开店是苏敬轼制胜的不二法则。资料显示，1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来到中国市场。彼时中国仅有4家肯德基店。最新的数据显示，百胜旗下肯德基在中国大陆的800多个城市和乡镇开出了3800多家餐厅，必胜客在超过130个城市拥有超过660家欢乐餐厅，同时还拥有135家必胜宅急送和近30家东方既白餐厅，以及中国境内450家小肥羊，这使得中国成为了百胜全球业务中发展最快的市场。
在严明航看来，百胜中国团队敏锐地察觉到了中国市场潜在的消费实力，借助快速的门店扩张，在短期内占据了较多市场份额，抢占了市场先机。
与此同时，对于产品的推陈出新，百胜更为关注。以肯德基为例，其长期菜单已经从1987年最初的8种发展到了现在的61种，并且保持着平均每年推出20余款的更新速度。显然，苏敬轼更懂得如何在东西方之间寻找平衡点。虽然，百胜中国旗下的餐厅推出的每款“汉化”新品总会伴随着争议，但是，销量的持续增长却是无可辩驳的事实。苏敬轼曾表示：“消费者愿意接受产品的多样化。但关键是能不能做好，能不能做到。”
正当其他的跨国快消巨头为适应中国焦头烂额之际，百胜于2005年开创性打造出了东方既白，这个中式快餐品牌开创了跨国公司打造当地品牌之先河。去年底，百胜更是一举将小肥羊收入囊中，由此稳坐国内餐饮头把交椅。在谈到小肥羊今后的发展时，诺瓦克对《英才》记者表示：“百胜将做出必要的投资以保证小肥羊持续不断地成功，我将非常乐意将小肥羊带到百胜的全球市场中。”
谢祖墀认为，中式快餐在日韩等亚洲国家，不乏良好的群众基础，但如果要成功进入西方国家，则不妨尝试调整一下食物的种类，那样将给百胜中国的业务带来更大机会。
有业内专家分析认为，随着近几年中国经济的发展以及全球化进程加快，中国饮食文化正逐渐被其他国家的消费者接受并喜爱，具有较大发展潜力。而百胜凭借管理、运营方面的经验，将小肥羊复制到全球市场的可能性，还是存在的。一但成功，其将为中式快餐的全球化探索出一条可行之路。