“没有家族”是指没有血缘关系,而是通过机制、文化保障企业传承下去;“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人,“把企业当成命”。铁打的营盘流水的兵。铁打的营盘就是核心骨干,下边的兵未必流水,但是可以允许流动。
　　西方职业经理人的提法是近一二十年的事。它要求经理人要有职业素质、能力、修养和敬业精神,同时要求企业提供满意的条件,否则,就会跳槽。联想希望最高管理层要把企业的事业当作自己的事业,在企业利益第一的情况下,管理者得到利益。企业的事业得不到发展,管理者不谋求自己的利益,这样的人才能拼命把企业做好,才不会有短期利益行为。
　　企业一把手的选择是最为重要的一件事。在联想,即使是“空降”的领军人物也要认同企业的理念和文化,要跟企业磨合较长时间,得到企业的认可。
　　我们希望通过机制的保证,文化的保证,管理的保证,让我们的事业能够承接下去。原来联想属于国有企业,对联想进行了股份制改造后,实现了股权多元化,同时也给予了创业者和管理者一定的股份。现在,在一线工作的都是联想年轻的一辈在做,做得非常成功,跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身,知识面不够宽。如果还做下去的话,肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退,同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天,退下来的创业者都很高兴,生活得很愉快,原因是年轻人上去以后,他们的利益有保证,所以,机制的保证非常关键。
　　在管理理论上,联想已经形成了一套完整的“管理三要素”,包括建班子、定战略和带队伍。关于定战略,需要考虑:愿景、目标、路线,路线又包括了步骤、人与组织,考核激励调整。
　　我最想谈的是路线。路线确实非常重要。比如像贸工技实际上就是联想的一个路线。联想创立不久,我当时到深圳去过,深圳当时很多公司是拿着钱开工厂卖东西,先学会卖东西,市场是什么,然后再办一个自己品牌的公司。
　　企业走的路线对企业战略能不能实现非常关键。比如我们的两间投资公司,都把为被投企业提供增值服务看成突出重要的东西,这就是路线,为什么呢?这就是我们的长处。第一,我们会选择最合适的人,是因为我们干过,我们懂。第二,我们有企业从小到大的成长经验,而且总结过,我们能帮助企业。在选的时候,特别注意了“事为先、人为重”。投资的事不先看事行吗,肯定先看行业,看事看现金流,看完了最后成败,真成和不成,在于被投企业的班子,这实际上是最后的关键。最后我想说明,现在我讲的战略实际上是制定和执行合在了一起。在制定战略的时候,一定要把执行的因素考虑进去,这样制定的战略才是真正能够实现的战略。
　　关于带队伍,战略制定以后,能够执行成功,主要的关键因素就是队伍。带队伍的实质是三件事,第一,让战士爱打仗,第二,让战士会打仗,第三、作战有序。
　　爱打仗就是爱我们的公司,爱我们的工作,喜欢干活,觉得工作起来愉快;第二,会打仗,会打仗就是讲求目的和方法论;第三,作战有序,具体内容就是怎么样用物质和精神来激励,如何培养人,选拔人,如何根据具体情况来建立组织架构。在这中间,文化会起到非常重要的作用。
　　关于建班子,最关键的其实就是有一个好的班子,有好班子必有好战略,有好班子必有好队伍,必有好文化。为什么我没说,有好班子才能有好战略,才能有好文化呢?那不一定,有的公司领导人特强,这个班子特弱,但是依然有好战略,依然有好文化,这完全是可能的,但是很少,联想没走这条路。
　　建班子的根本目的是三件事:第一是群策群力,必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底行不行。
　　第二,为什么要有一个班子来解决呢?是因为制定了方法以后,得要人去执行,如果那些执行的人是班子里的成员,执行必然得力,班子的威信必然会高。
　　第三,希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。我想对一把手的要求,一定是这样,第一把手一定是很强的人,他目标高远,能够把企业利益放在第一位。(摘自:《经济观察报》2009年10月10日 编辑:王露)