先有了多数人的意志和倾向，才创造了适应于多数人需求的公司文化，长大公司理当如此。
　　我们经常感受到那些，带有极其浓厚的个人权威主义的公司文化，这个公司文化的“象征”通常是公司创始人，或者带领一个公司由衰落走向昌盛的人。因此，许多管理者信奉公司文化是“少数人创造并且代表少数人意志”。许多赞同这个观点的公司经营者，致力于把自己的公司文化塑造成自己喜欢的，或者代表个人色彩的文化形式，并且把它强加给员工。
　　“制造出来的公司文化”在我们看来是生命力短暂的，因为该文化的制造者的生命是有限的，而且时代是不断变迁的。我们认为，公司的文化创造过程，应该是先有了多数人的意志和倾向，才创造了适应于多数人需求的公司文化。
　　20世纪70年代，发达国家的管理专家门开始倡导公司文化的理论，并且迅速在全球蔓延起来。利用“公司文化”促进公司长大的实践更像是来自于日本，而把它形成理论却是敏感的美国公司。因为美国人对日本经济自二战以后的迅速崛起，非常不解。一些管理专家开始研究一些迅速长大的日本公司，并与一些美国公司进行比较。管理专家发现日本公司非常关注人的价值观，以及人性潜能的激发。从人性角度考虑，美国的管理理论者提出了公司文化的概念。其核心目的是“创造一种看不见的精神力量，来统一多数人的意志。”
　　荷兰学者特洛比纳兹博士，把公司文化分为如下四种。
　　家庭式文化。核心思想是把“人情味”和“等级层次”结合起来。整个组织以少数权利为导向，注重“人治”。希腊、意大利、新加坡、韩国、日本、西班牙等现代化后起国家曾经流行这种文化。该文化激励的方式是表扬感谢胜过金钱，批评只能婉转并悄悄地进行。强调“做正确的事情”，而不在乎是否“正确地做事”。
　　艾菲尔铁塔式文化。公司完全根据职能和角色预先确定按部就班的劳动分工，一切都根据层次等级制，由上司拍板。每个角色按要求行事，每项任务按计划完成，一级管一级，职权分明。上司的形象很多时候是公事公办，权威是扮演角色的道具，仅限于工作范围。
　　导弹式文化。公司内部讲究平等，但是以任务为重，不附带个人情感。导弹式文化十分重视目的，一切行为举止都围绕战略目标，最后达到目标。
　　孵化器式文化。个人理想的完美实现比组织更重要。组织存在的目的是作为孵化器，为自我表现和自我实现服务。既讲求个人感情，又主张人人平等。在理想的孵化器式文。公司文化支撑主要靠人们强烈的针对工作的感情承诺。
　　特洛比纳兹博士关于公司文化的区分，更多是为了表明几中不同的公司文化表征。我们对公司文化的区分，则是来源于不同公司文化产生的过程。无论公司文化在一个组织内如何表征（比如专断霸权），如果它是符合多数人的选择，并且体现它们的意志，这种公司文化将有利于公司长大。通常，自然成长的文化代表了多数人意志，而代表少数人的公司文化则通常是刻意创造，并且强加贯彻到组织之中。
　　我们在讨论这一话题之前，对迪辰公司（Dichain）的员工再次作了详细调查。我们发现这家公司的文化的表征是“开放自由”，这一特征与创立这家公司的范博士非常接近，但是它并不是刻意创造出来的文化，因为它反映了大多数员工的需求。
　　对于IBM公司的前任CEO郭士纳来说，公司文化同样意味着遵从多数人意志而自然成长。“你既不能下命令取消一种公司文化，也不能创造一种新公司文化……从终极意义上说，管理并不是让管理者去改变文化，而是邀请大多数员工自己来改变文化！”郭士纳说。一个公司组织会不断长大，但是在创建之初，该公司总是会自然创建一种文化，这种文化有些时候受创办人的思想状态决定，比如此人的价值观、信仰、喜好甚至个性等等（我们推崇有个性的公司文化，但是向来反对这种文化是反映具体某个人的个性，如此以来它往往难以与外界共融），于是公司之初的文化带有创始人的影子。在公司某些成长阶段，这种“影子文化”有助于该公司更加强大的因素加强，但是一旦环境发生变化，这种组织文化就会显得极不自然，有些强加色彩，并且成为公司继续长大的阻力。郭士纳认为，IBM公司不可能永远奉行其创始人老沃森的那些文化观念，比如只招聘已婚员工，和不喝酒的员工。在中国，一个销售经理不会喝酒不一定是好事情。
　　


　　宝洁公司的文化也讲究符合多数人的意志。它尊重每个人的人格完整性，组织内具有一种强烈的“互依性”，几乎所有的决策及行动都牵涉到不同部门、功能以及各种专业人才。这就需要文化是能够融合大众的，因为跨部门的行动计划常常会通过沟通来达成目标。执行效率取决于组织对多数人的信任而由此带来的动力，并不是个人强权。
　　宝洁公司并不限制员工下班后的生活，包括与谁进行社交、居住于何处、开什么款式的车等等。早先宝洁公司会有一些僵硬的常规，影响人们在办公室里的生活，比如不许留胡须。曾经有过类似故事，唯一留胡子的员工，在周三刮了胡子，周四马上获得升迁。后来宝洁公司放宽要求，许多员工蓄胡子、穿便服上班，这并不意味着不再要求行为与穿着，而是参考多数人的意见后再决定公司文化。当然，符合多数人意志并且自然成长的公司文化同样是高效率的文化。
　　微软公司的创始人比尔·盖茨非常富有进取心、竞争意识和冒险精神，微软公司文化里也有这些特质，甚至在招聘员工时也要考虑他是否有这方面的特点，并且微软公司鼓励尝试的精神，任何在技术上的尝试都会受到鼓励，即使这个尝试根本与微软从事的业务并无干系。但是，微软的多数员工以这种文化为骄傲，但是他们认为这种文化是他们自己选择的，而不是比尔强加的。就像微软的员工共同使“酷”这个口头禅，成为90年代非常流行的文化一样。
　　但是很多公司的文化是带有强制性的，其中包括早期的IBM公司，创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了规则。深色西装、白衬衣、条纹领带、禁止喝酒（甚至下班后也禁止）。这种僵硬的IBM公司企业后来被逐渐更改。现代集团是韩国最大的公司之一，该公司的文化延续了其创始人的家庭忠诚感和专制统治风格，变成一种强制、封建顺从，并带有军事化特点的公司文化。创始人陈裕阳处于权力的顶峰时，公司的个人色彩的强权文化也发展到极至，这使他变成一个令人畏惧的人物，他甚至会在开会时把一个与他顶嘴的管理者当场击倒在地，并用担架抬出办公室。
　　这种创造个人色彩强权文化的做法在许多国家非常流行，发达国家不得不致力于研究合理的劳资关系，以保证公司文化不过于压制人身自由。我们在长时间的研究中，发现许多中国公司的经营者非常认同这种创造出来的“影子文化”。许多中国民营公司把创始人的信仰和个性完全融入到公司文化之中，这其中包括毛泽东军事思想，道家理论，孙子兵法，儒家文化等等。在我接触的几家比较知名的中国公司之中，海南航空公司是一家在民航业重组中迅速崛起的地方航空公司，这家航空公司收购了三家地方航空公司和一家机场之后，实力大增，同时也让它背上沉重的债务包袱。海南航空的公司文化信奉道家《易经》文化，以及佛教文化，该公司中层以上员工必须接受佛教文化，以及通读《易经》原理，之所以推广这些文化的理由很简单，这是其创始人陈锋的文化信仰。我们把我们接触过的几家中国公司的部分典型文化特征列举出来，当然这些文化特征不一定是多数员工的共同选择，但是却绝对反映了这些公司的领导者的个人色彩。图2 一些中国公司的公司文化带有个人色彩
　　长虹集团曾经一度希望借鉴日本松下公司的文化经验，推行类似军事化的管理。根据媒体的公开报道，这些特征鲜明的管理文化包括：所有员工出入必须凭证件，员工外出需有复杂申请批示手续；公司上下班一律以中央广播电台播放时间为准，只要广播一停，大门立即关闭，下班时间广播未响，任何人不得提前离岗；所有员工必须统一穿着公司分发的服装，任何季节毫无例外；经理人一律穿正规西装；严禁一切烟酒制；违反任何规定的员工一律以罚款或辞退方式处理……长虹集团还模仿了日本松下公司的“早课”文化，实行“班前会”制度。
　　这种创造或者模仿的公司文化，即使在某个阶段获得了效率，它最终也会会让公司失去真正促进长大的内在因素——人性的创造力。管理专家只所以研究公司文化，并且孜孜不倦，目的不在于管制和管理，而在于调动大多数群体的积极性。任何管理的根本目的都不在于过程，而在于结果。
　　企图创造代表少数人意志的公司文化，最终带给公司以灾难打击的现象，即便在大公司身上也能够看到。自2001年爆发的一系列美国“大公司丑闻”，让很多审计公司和投资银行颜面尽失。其中包括安达信（Anderson）和所罗门兄弟（Salomon）这些优秀的公司，连华尔街都承认完全是少数人的不正当想法和行为搞垮了这些公司的声誉，这些家伙是在创造一种腐败的公司文化，这种公司文化极其不透明，很多人热忠于黑箱造作，私底下赚钱。美国媒体报道说，所罗门兄弟公司虚张声势的公司文化鼓励了没有责任感的冒险行为；安然公司（ERRON）的公司文化鼓励了秘密获利的不正当行为；安达信的公司文化则造成了没有安全措施的利益冲突。显然腐败的公司文化导致了腐败的行为，这种文化是少数人创造并且服务于少数人的。
　　


　　安然公司的文化基本上概括为两个重要方面，其一是“只能成功，赢者获得一切”的文化，这将迫使员工作假必须保持安然公司股价持续上升，高级管理者会在投资和会计程序方面冒险，其结果是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。其二是“人人都可能被轻视，只需看重结果”的文化，这让许多员工和经理人把大量精力用于考虑个人前程和参与公司斗争，或者溜须拍马。谁能说，这些公司文化是大多数员工自己选择的呢？
　　有些时候，个人色彩的公司文化不一定让公司轰然倒地，但是也会遭遇员工的反抗。迪斯尼公司（Disney）长时间以来不喜欢把自主权下放给员工，而且CEO艾斯纳有时候非常专断。艾斯纳认为那些关于“员工要求自主权”的申请全部是废话，他对媒体说了一句名言，以表达他的坚定立场“如果谁想要自主权的话，谁就去当诗人吧。”2000年以后，的确有很多员工离开了迪斯尼公司，他们当然不会去当诗人，艾斯纳的处处干预和专断让许多员工感到窒息，他们只能离开迪斯尼，人们对于被反复猜测和不断遭到挫败感到厌倦，艾斯纳很少信任让一个人独立完成一项任务，而是同时把一项任务交给几个人合作，然后还鼓励他们彼此竞争。如果迪斯尼公司的文化这样保持下去，总有一天它遇到危机之时，员工的怨气可能就会像洪水一样爆发，那就无法收拾了。
　　有人非常羡慕沃尔玛公司的文化，并且认为他代表着该公司创始人萨姆·沃尔顿的信念，沃尔玛文化主要包括如下三项基本信仰：
　　尊重个人。尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题，多关心公司。
　　服务顾客。“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。同事要问候所见到的每一位顾客，保证满意的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。
　　追求卓越。沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。要求同事有一种急切意识, 对顾客当天提出的问题必须在当天予以答复。
　　沃尔顿倡导了上述沃尔玛文化，但是这些文化处处体现了“沃尔玛同事“这样的词语，这些文化反复在情调多数员工的意见和意志的重要性，它是为多数人创造的文化，并且服务于多数人。在这些文化里面，还有许多文化信仰是来源于更好地为顾客服务。
　　我们一直对“沃尔玛欢呼”这一公司文化持保留态度，当年沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿在参观韩国一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是“工作中吹口哨”的哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”
　　但是无法证明这种每天早晨在广场上“扭动屁股，欢畅英文字母和口号”文化是否代表着大多数员工的意志，特别是不同国家和不同性格的员工，关键是这种公司文化一旦变成一种“流于形式”的工程，就会提高管理的成本。