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摘要：本文根据Y公司ERP实施经验，分析总结了小型工程设计企业在管理资源有限的情况下，如何通过多种管理举措提高运维效率，保证系统平稳运行。文中首先对ERP实施环境进行分析，进而介绍了分公司在日常运维管理、权限管理和团队建设等方面的实施经验。最后针对小型工程设计企业的ERP实施提出了一些建议。
关键词：ERP；流程优化；非增值作业；团队建设
中图分类号：TP311 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-02
随着现代管理理论和实践的发展，ERP已经成为提高企业整体管理水平的主要途径之一。小型工程设计企业作为工程建设行业中极具成长性的部分，实施ERP既有利于夯实管理基础，又能够满足所处企业集团的整体管理需求，是一个长期发展趋势。但是，相比ERP应用较为成熟的传统制造业和大型企业，小型工程设计企业有着许多迥然不同的特点，其实施方案也应相应调整。
中国石油工程建设公司华东环境岩土分公司（以下简称“分公司”）属于典型的小型工程设计企业，主要从事岩土工程、安全评价等技术服务业务，下辖三个子公司，员工三百余人。近年来依靠技术优势实现快速发展，年均复合增长率超过15%。按照中石油集团公司统一部署，分公司结合自身实际成功实施了ERP系统上线，并在运维过程中取得了良好效果。以下此经验为基础，探讨分析小型工程设计企业ERP实施途径和对策。
一、ERP实施的环境分析
在ERP建设和运维的过程中，笔者深深体会到，要想真正有效实施ERP，避免其成为管理“孤岛”，就必须充分结合企业实际情况设计实施方案。而分析实施环境则是首当其冲的环节。
ERP实施的关键环境因素
总体而言，笔者认为ERP实施环境可以概括为三个方面，即制度基础、资源限制和管理需求。所谓“制度基础”，是指企业固有的制度体系、部门岗位责任规定，以及员工的制度遵循水平，它是实施工作的基石。所谓“资源限制”，是指企业拥有的人力和物力资源状况，它是ERP实施的直接支持条件。所谓“管理需求”，则是指管理层和其他利益相关者对ERP信息的需求，满足管理需求是系统长期健康运行的根本动力。
就分公司而言，首先，在“制度基础”方面，由于分公司成立短，处于快速发展期，所以在制度建设、管理积淀、职责分工和员工素质等诸多方面都存在缺陷。其次，在“资源限制”方面，虽然员工总数不少，但由于国内外在执行项目高达二百余个，导致绝大多数人力资源都需投入生产，管理人员配备严重滞后。这导致了ERP运维人员呈现两大特点，即普遍兼职和变动频繁。这极大削弱了运维人员的技术水平，阻碍ERP运维团队的培养，逐渐使ERP岗位演变为“烫手的山芋”。最后，在满足“管理需求”方面，由于分公司组织规模较小，业务相对简单，因此对信息整合的需求不够迫切。这就导致ERP实施初期对管理的提升效果不明显，不利于争取项目资源投入。
二、主要实施措施
（一）领导大力推动，保证初期动力
如前所述，满足管理需求是ERP健康运行的根本动力，但在上线和初期运维中这一目标很难达到，因此就需要领导的大力推动作为补充。项目启动伊始，分公司成立了ERP项目领导小组，负责ERP实施的总体领导。由总会计师直接督导，财务部专人负责具体组织，各部门按需配合，有效保证了初期支持资源的配备。克服人员本已不足的客观困难，派遣关键用户到上级单位项目组集中办公，保持系统建设工作与总部同步。各级领导对实施人员给予极大支持，直接批复各类意见和方案，使各项制度建设进展迅速。
（二）优化管理流程，降低沟通成本
为了提高运维效率，消除非增值作业，分公司高度重视流程梳理和单据设计工作。通过流程梳理科学设计单据，又通过单据设计减少流程执行的信息沟通成本。具体来说，首先，对各类主数据申请表的设计力争达到“一单到底”，即执行人員只需自上而下按照表单内容逐项操作，即可完成运维过程。所有信息在表单中逐项登记，不需另行沟通。从而把表单作为操作指引和信息溝通的主渠道。其次，广泛征求运维人员对单据设计的意见，及时进行修订，促使运维人员参与其中，更好的理解把握各类单据的使用方法。第三，对原有表单进行改造，在保持单据严谨性的前提下提高系统运维的流畅性。如对原有的《工程项目收入情况确认表》进行改造，增加了ERP合同编号、WBS编号、预制发票编号等ERP结算信息，并将其作为会计收入确认的主要原始凭证加以归档。第四，利用内控手册外流程梳理工作的契机，将现有工作流程作为一项手册外流程加以制度化，使运维有章可循，也为后续新用户的操作提供了指引。
（三）设计权限组合，保证控制有效
权限管理是ERP系统的关键部分之一，也是内部控制的重点关注内容。分公司结合岗位设置实际情况，认真分析研究了ERP岗位不相容的相关要求，在授权之前对所涉及的末级权限进行“打包”，设置了四类角色。如下表所示：
按此赋权，只要不将多个角色赋予同一人，即可满足内控岗位牵制要求。也就是说，运维人员申请权限时，只要权限属于同一角色范围内即可。这样既简化了权限管理的复杂性，又满足了管理严谨性要求。在分公司可用人员较少，岗位设置数量有限的实际情况下，较好的解决了权限设置问题。
（四）推动实战训练，培养运维团队
由于分公司所属的三个独立法人子公司经营部门各自独立、业务互不交叉，所以“销售”和“项目管理”两个模块也由各子公司分别运维，形成三个平行的运维组织。而在分公司层面，这两个模块却没有对口的统管部门，导致信息沟通不畅、制度无人决策的问题。为此，分公司财务部同时肩负了协调整个运维团队，引导子公司关键用户加强交流的任务。我们仍从信息沟通入手，建立分公司ERP工作群，作为运维人员交流平台。对各类方案制定和制度拟定，由财务部牵头组织全体运维人员进行意见征集和集体讨论，使所有运维人员都切实参与到制度建设中。 通过两年多的努力，分公司目前已经形成了较为成熟高效的跨部门运维团队，各项业务处理准确率显著提升，绝大多数问题可通过内部机制解决，财务部对其他模块的技术支持明显减少。
三、小型工程设计企业ERP实施建议
（一）立足企业特点，制定实施策略
对小型设计企业而言，应首先基于自身实施环境确定整体规划，在保证完整高效实施ERP和利用ERP满足企业需要之间做出合理的目标安排。科学安排建设期、上线初期和远期策略和工作方法，形成实施工作指南。对于资源有限的企業，可以特别关注流程梳理和消除非增值作业方面，力争通过对整体设计和细微环节的分析优化，降低实施成本。
（二）加强制度建设，完善岗位职责
在实施过程中，我们深深体会到制度建设的重要性。没有制度保证，就不能明确部门和岗位责任，也就无法真正部署ERP，更谈不上普及ERP管理理念。因此，在建设和实施过程中应重视对管理制度的修订，特别应将ERP责任纳入岗位责任和部门责任中，并对岗位交接程序、培训管理办法和考核办法进行详细规定，以推动ERP真正融入企业生产和管理体系，避免成为企业管理中的“孤岛”。
（三）注重上游设计，消除非增值作业
笔者认为，对小型设计企业而言，上游流程设计是消除非增值作业的最关键手段，也决定着系统运行的成本水平。在资源有限的情况下消灭信息沟通中的重复、冗余和误传等问题，很难寄希望于运维人员水平的迅速提高。最可靠的方式是从上游流程设计开始，简化流程中的管理程序和标准，将信息沟通标准化、书面化。为此，一方面方案制定者要承担上游设计优化的责任，并积极关注和消灭系统运行中出现的低效现象，另一方面则应引导所有系统参与者加入到流程优化工作中，及时发现低效环节，协助上游设计者进行方案优化。
（四）重视团队培养，提供核心保障
运维团队是整个运维的核心所在。成熟的运维团队不但在初始阶段需要具有足够的技术水平，而且在运维过程中需要具备自我学习能力、团队沟通能力和知识传授交接能力。达到这些条件的最有效途径就是各自岗位上的不断实践。因此，应大力推动参与人员动手实践，杜绝少数技术人员包办代替的情况出现。此外，应建立适当的考核奖惩机制，明确相关岗位在岗位权责、技术学习和传授等方面的责任和义务。同时通过科学多样的培训、交流和讨论活动，提高运维人员的积极性和团队凝聚力，不断推进运维团队建设。
关键词：ERP；流程优化；非增值作业；团队建设
中图分类号：TP311 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-02
随着现代管理理论和实践的发展，ERP已经成为提高企业整体管理水平的主要途径之一。小型工程设计企业作为工程建设行业中极具成长性的部分，实施ERP既有利于夯实管理基础，又能够满足所处企业集团的整体管理需求，是一个长期发展趋势。但是，相比ERP应用较为成熟的传统制造业和大型企业，小型工程设计企业有着许多迥然不同的特点，其实施方案也应相应调整。
中国石油工程建设公司华东环境岩土分公司（以下简称“分公司”）属于典型的小型工程设计企业，主要从事岩土工程、安全评价等技术服务业务，下辖三个子公司，员工三百余人。近年来依靠技术优势实现快速发展，年均复合增长率超过15%。按照中石油集团公司统一部署，分公司结合自身实际成功实施了ERP系统上线，并在运维过程中取得了良好效果。以下此经验为基础，探讨分析小型工程设计企业ERP实施途径和对策。
一、ERP实施的环境分析
在ERP建设和运维的过程中，笔者深深体会到，要想真正有效实施ERP，避免其成为管理“孤岛”，就必须充分结合企业实际情况设计实施方案。而分析实施环境则是首当其冲的环节。
ERP实施的关键环境因素
总体而言，笔者认为ERP实施环境可以概括为三个方面，即制度基础、资源限制和管理需求。所谓“制度基础”，是指企业固有的制度体系、部门岗位责任规定，以及员工的制度遵循水平，它是实施工作的基石。所谓“资源限制”，是指企业拥有的人力和物力资源状况，它是ERP实施的直接支持条件。所谓“管理需求”，则是指管理层和其他利益相关者对ERP信息的需求，满足管理需求是系统长期健康运行的根本动力。
就分公司而言，首先，在“制度基础”方面，由于分公司成立短，处于快速发展期，所以在制度建设、管理积淀、职责分工和员工素质等诸多方面都存在缺陷。其次，在“资源限制”方面，虽然员工总数不少，但由于国内外在执行项目高达二百余个，导致绝大多数人力资源都需投入生产，管理人员配备严重滞后。这导致了ERP运维人员呈现两大特点，即普遍兼职和变动频繁。这极大削弱了运维人员的技术水平，阻碍ERP运维团队的培养，逐渐使ERP岗位演变为“烫手的山芋”。最后，在满足“管理需求”方面，由于分公司组织规模较小，业务相对简单，因此对信息整合的需求不够迫切。这就导致ERP实施初期对管理的提升效果不明显，不利于争取项目资源投入。
二、主要实施措施
（一）领导大力推动，保证初期动力
如前所述，满足管理需求是ERP健康运行的根本动力，但在上线和初期运维中这一目标很难达到，因此就需要领导的大力推动作为补充。项目启动伊始，分公司成立了ERP项目领导小组，负责ERP实施的总体领导。由总会计师直接督导，财务部专人负责具体组织，各部门按需配合，有效保证了初期支持资源的配备。克服人员本已不足的客观困难，派遣关键用户到上级单位项目组集中办公，保持系统建设工作与总部同步。各级领导对实施人员给予极大支持，直接批复各类意见和方案，使各项制度建设进展迅速。
（二）优化管理流程，降低沟通成本
为了提高运维效率，消除非增值作业，分公司高度重视流程梳理和单据设计工作。通过流程梳理科学设计单据，又通过单据设计减少流程执行的信息沟通成本。具体来说，首先，对各类主数据申请表的设计力争达到“一单到底”，即执行人員只需自上而下按照表单内容逐项操作，即可完成运维过程。所有信息在表单中逐项登记，不需另行沟通。从而把表单作为操作指引和信息溝通的主渠道。其次，广泛征求运维人员对单据设计的意见，及时进行修订，促使运维人员参与其中，更好的理解把握各类单据的使用方法。第三，对原有表单进行改造，在保持单据严谨性的前提下提高系统运维的流畅性。如对原有的《工程项目收入情况确认表》进行改造，增加了ERP合同编号、WBS编号、预制发票编号等ERP结算信息，并将其作为会计收入确认的主要原始凭证加以归档。第四，利用内控手册外流程梳理工作的契机，将现有工作流程作为一项手册外流程加以制度化，使运维有章可循，也为后续新用户的操作提供了指引。
（三）设计权限组合，保证控制有效
权限管理是ERP系统的关键部分之一，也是内部控制的重点关注内容。分公司结合岗位设置实际情况，认真分析研究了ERP岗位不相容的相关要求，在授权之前对所涉及的末级权限进行“打包”，设置了四类角色。如下表所示：
按此赋权，只要不将多个角色赋予同一人，即可满足内控岗位牵制要求。也就是说，运维人员申请权限时，只要权限属于同一角色范围内即可。这样既简化了权限管理的复杂性，又满足了管理严谨性要求。在分公司可用人员较少，岗位设置数量有限的实际情况下，较好的解决了权限设置问题。
（四）推动实战训练，培养运维团队
由于分公司所属的三个独立法人子公司经营部门各自独立、业务互不交叉，所以“销售”和“项目管理”两个模块也由各子公司分别运维，形成三个平行的运维组织。而在分公司层面，这两个模块却没有对口的统管部门，导致信息沟通不畅、制度无人决策的问题。为此，分公司财务部同时肩负了协调整个运维团队，引导子公司关键用户加强交流的任务。我们仍从信息沟通入手，建立分公司ERP工作群，作为运维人员交流平台。对各类方案制定和制度拟定，由财务部牵头组织全体运维人员进行意见征集和集体讨论，使所有运维人员都切实参与到制度建设中。 通过两年多的努力，分公司目前已经形成了较为成熟高效的跨部门运维团队，各项业务处理准确率显著提升，绝大多数问题可通过内部机制解决，财务部对其他模块的技术支持明显减少。
三、小型工程设计企业ERP实施建议
（一）立足企业特点，制定实施策略
对小型设计企业而言，应首先基于自身实施环境确定整体规划，在保证完整高效实施ERP和利用ERP满足企业需要之间做出合理的目标安排。科学安排建设期、上线初期和远期策略和工作方法，形成实施工作指南。对于资源有限的企業，可以特别关注流程梳理和消除非增值作业方面，力争通过对整体设计和细微环节的分析优化，降低实施成本。
（二）加强制度建设，完善岗位职责
在实施过程中，我们深深体会到制度建设的重要性。没有制度保证，就不能明确部门和岗位责任，也就无法真正部署ERP，更谈不上普及ERP管理理念。因此，在建设和实施过程中应重视对管理制度的修订，特别应将ERP责任纳入岗位责任和部门责任中，并对岗位交接程序、培训管理办法和考核办法进行详细规定，以推动ERP真正融入企业生产和管理体系，避免成为企业管理中的“孤岛”。
（三）注重上游设计，消除非增值作业
笔者认为，对小型设计企业而言，上游流程设计是消除非增值作业的最关键手段，也决定着系统运行的成本水平。在资源有限的情况下消灭信息沟通中的重复、冗余和误传等问题，很难寄希望于运维人员水平的迅速提高。最可靠的方式是从上游流程设计开始，简化流程中的管理程序和标准，将信息沟通标准化、书面化。为此，一方面方案制定者要承担上游设计优化的责任，并积极关注和消灭系统运行中出现的低效现象，另一方面则应引导所有系统参与者加入到流程优化工作中，及时发现低效环节，协助上游设计者进行方案优化。
（四）重视团队培养，提供核心保障
运维团队是整个运维的核心所在。成熟的运维团队不但在初始阶段需要具有足够的技术水平，而且在运维过程中需要具备自我学习能力、团队沟通能力和知识传授交接能力。达到这些条件的最有效途径就是各自岗位上的不断实践。因此，应大力推动参与人员动手实践，杜绝少数技术人员包办代替的情况出现。此外，应建立适当的考核奖惩机制，明确相关岗位在岗位权责、技术学习和传授等方面的责任和义务。同时通过科学多样的培训、交流和讨论活动，提高运维人员的积极性和团队凝聚力，不断推进运维团队建设。