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行业经验不足,渠道推广受阻
一年前,我的朋友王政跳出国有单位,筹资十余万元在济南创建了商贸公司,迈出了创业的第一步。听朋友介绍说,化妆品行业进入门槛较低、产品利润高、比较容易操作,于是经销化妆晶成了王政的首选项目。
王政在互联网上了解到几家化妆晶企业,并通过电话进行了初步沟通,对产品、折扣、销售支持等进行了对比,最后与前来洽谈的A品牌签订了经销合同:产品四折供货,首批货款四万元,提供五个点的促销配赠。
A品牌产品线较长,以传统的膏霜类产品为主,价位多集中在25元—100元之间。产品质量与包装都不错,但主要问题是品牌知名度低,没有广告支持,较高的产品价位,以及拿到的有限的利润空间,为其销售推广带来了一定难度。而这些难题在急于寻找产品的王政看来都不是大问题。
按照常规做法,王政首先选择子济南市内一个不错的大型购物商场,设置了形象专柜,同时开发了一个日化专卖店。但是,由于行业经验的欠缺致使终端形象与促销不够专业,加上产品知名度不高、厂家支持不到位,两个月下来销售额只有5000多元,远远不能满足商场、促销及公司日常的费用。
在A品牌销售不力的情况下,王政抱着东方不亮西方亮的思想,将资金投向了B品牌(也是膏霜类产品,与A产品处于同一价位)。借鉴A品牌的失败经验,王政从B厂家获得了不错的条件:产品三折供货,首批货款3万元,厂家提供进货量的十个点作为支持(广告、物料、促销)。
没费多大力气,B品牌就摆上了A晶牌所在的商场与专卖店的专柜。王政又发展了一个经销商开设了另一个商场专柜。王政希望通过两个晶牌多个晶类,能带来良好的销量。但事与愿违,一个半月过去后,销量仍然停滞不前,3个网点均入不敷出。
资源捉襟见肘,被迫寻找新思路
开业半年不到,却只剩下了一堆库存,王政傻了眼。
资金:投入启动资金10万元,其中A和B的首批货款分别为4万元和3万元,商场进场费、陈列费等共支出了1万多元,公司日常支出1万多元,而销售货款尚不足万元,最后公司账面上几乎为零,只剩下6万元的产品库存。
人力:公司处于创业初期,受公司规模、办公环境、薪酬待遇等方面的影响,几次招聘效果都不好,招聘到的三个业务员也纷纷离职,经营网点仅限于已经开拓的三个终端。
初涉商海的王政,急于依靠销量的提升来突破困境。于是王政尝试过与市内的几大商场、超市、药店进行了沟通,准备重新筹集资金再进场,实现多点开花,放手一搏。
然而,高投入终端布点无疑是冒险的。
A、B品牌知名度低,没有高空支持,价位中偏高,在日化晶竞争激烈的商场专柜中,很难面对高档与大众知名晶牌的夹击,而且欠缺力度的终端拦截也很难取得高销量。如果增加终端网点、增强终端形象、加大促销活动,王政不但要面对高额进场费,而且以其目前的资源和操作经验来看,很难迎来畅销盛况,也很难在短时间内消耗6万元的库存。相反,巨大资金的再投入,对身处困境的王政来说,则意味着负担更重、风险更大。
如何低成本地、有效地消化产品库存,如何在规避资金风险的同时及时收回货款,如何顺带将公司的发展引向良性,这才是王政最急需考虑的。
于是,笔者提出:在大城市,面临的是日化晶激烈竞争、高额的商场费用、消费者比较强的晶牌意识,以目前的资金实力,运作A、B产品很难脱颖而出。要及时消耗6万元库存,盘活公司资金,就必须寻找易销售、易回款的新阵地。
济南市的郊县市场就是这个新阵地。县区可以实现现款现货,将库存进行有效分流,有效缓解资金链压力,化妆品竞争相对较弱,县区商场专柜、洗化店也比较容易开展促销活动;县区活动费用较低(市内一个售点的费用可以支撑市外的十个点),而且消费者的品牌意识较弱,只要集中火力,就比较容易出销量……
当然,我们将有限资源用在最容易出效果的郊县市场,并不代表就放弃了济南市内,我们可以采用“防守提升”策略:重点维护好原来三个终端的形象和客情,努力促进销售,只是不作大投入、不增加新网点。
郊县市场四大步骤启动销售
围绕上述进军郊县的运作思路,我们在实际操作中进行了以下分解动作:
选择布控最适合的渠道网点
我们先是对县城日化类终端进行踩点分类,以选择最有效的终端:
1.百货大楼或商厦专柜(部分个人承包):销售产品以中高档为主,多数地处繁华的商业街道,
2.较大型洗化专卖店(个人):销售产品以中低档为主,地处比较繁华的商业街道,
3,较大型超市(卖场型):销售产品以中低档为主,地处比较繁华的商业街道;
4.小百货店(个人):以低端产品为主,靠近社区,位置多数较偏。
我们要首选的是地处繁华商业街道的商场专柜或日化专卖店(可以保证人气),然后发展拥有此类网络的分销商,这样可以在规避高额商场费用的前提下现款现货,也能保证产品快速上柜台。
为了保证产品顺利分流,保证尽快产生销售,我们根据产品特征以及当地市场的状况,进行了产品的重新定位:
A产品:厂家供货折扣稍低,产品售价高、包装好,可以以单品走利润,因此可以首选百货大楼或商厦专柜,其次再考虑进入洗化专卖店;
B产品:厂家供货折扣稍高,产品零售价稍低,可以给分销商支持多一些,并以走量带利润,因此首选洗化专卖店,其次再考虑进入百货大楼或商厦专柜。
我们根据以上产品定位,有侧重地选择经销商。一方面是想尽量避免A、B产品之间的竞争,另一方面也想保证销售的多点性,快速出货。
政策驱动分销商
县城的分销商多为小规模经营,直接利益就是对其最大的诱惑和驱动,因此A和B产品均采用四五折供货,比业内常规的供货价(五折至六折+返利)更有竞争优势。
在营销支持方面,我们提出了“将虚的变成实的”,比如:允许百分百调换货;首批进货款3000元一个档次,每层次提供十个点的导购支持费用,当月兑现;A产品主攻商场或商厦专柜,我方可以在当地招聘促销员,与经销商对半承担促销员的工资,并加大促销力度:B产品主攻日化专卖店,我方可以提供相应的活动支持,以较小的活动投入来协助分销商推广、销货。
以上举措的真实目的就是让分销商放心进货,并形成真正的销售,逐步构建一个适合自己的渠道网络。
整体核算下来,王政仅保留十五个点的毛利,虽不能保证充分盈利,但可以先盘活公司运营。
集中火力树标杆并成功复制
县城区域较小,商业街道比较集中,商厦与大型的洗化专卖店通常集中在此路段。因此王政采用 “扫街”的方式,对县城主要网点进行沟通洽谈。
最开始进展得并不顺利。三个县区里只有两家分销商分别签约了A、B产品,其余近十家分销商都在观望。主要原因是:其一,王政欠缺行业经验,与分销商沟通和说服力不强;其二,大部分商场或商厦专柜化妆品的调换基本完毕,多数分销商在犹豫要不要进;其三,对利润折扣基本满意,但对于活动支持认为还是很“虚”。
这时候,王政必须拿出样板和标杆来增强自己的说服力。于是王政对新发展的两家分销商进行了重点培养。
对于A产品的分销商(商场渠道):在当地招聘的促销员进行强化培训,同时协助其加强专柜形象的改善,免费提供海报、酬宾信息纸、台卡、宣传资料,并推出两款中等价位的产品开展特价,并利用促销员进行拦截提升:
针对洗化店:周末期间,租赁拱形门,悬挂横幅,通过关系请学生军乐队演奏一个小时进行助威,并抽调促销员协助搞活动,当天,现场送了四百份代币券的宣传单页,并针对B产品举行了特价、买赠捆绑。凭借在繁华街道的小规模造势,有效地协助了分销商销货。
我们发现,将活动支持到家门口在县城并不多见,对洗化店投入不足200元的活动费用,竟然促成了1200多元的销售,以经营B产品为主的分销商非常满意。
而主做A产品的分销商,虽然有专职促销,销量却很不明显,这时王政调整渠道支持政策,由促销费用支持转化为实际活动促销支持,将洗化店的造势活动复制到商场中来,当天的销量也突破了1000元。
死货成功动销
在接下来的经销商拜访中,王政将小造势活动的推广方式作为一个重要亮点,辅助折扣政策对分销商说服教育,一个月下来,在周边县区签下了四家分销商,打款都在3000元以上,而且凭借小造势的推广活动,都取得了不错的收效。
随后在济南市内的商场中,我们将导购员作为提升销量的重点,比如加强培训,增加单件激励,奖金周周兑现,另外,投入较小的费用来改善终端外观形象,在产品搭配销售中,用A产品进行特价走量,依靠B产品保证盈利,最终商场内的销售迎来了转机。
经过两个月时间,王政将原来三分之二的库存转移到周边市场并消耗了多半,王政公司的资金链得以暂时缓和,基本度过了生存危机。此次舍近求远的渠道策略虽然带有一定的“急功”色彩,但现实的执行不再“近利”是王政突破困境的关键!
创业的梦是美好的,也是曲折的。王政随后面临的问题将更加严峻,比如两个晶牌如何取舍,目前的渠道如何维护提升,公司将如何定位经营……希望王政能从短暂的困境突破中能走向真正的良性运作!