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作为中国西部一个二级城市的中小城市商业银行，南充市商业银行由于所处地理位置、经济背景的差异，我们一直在思考这个新生银行在发展中可能遇到的问题和未来的走向，以及如何选择一条适合自己的发展道路。而通过引进境外战略投资者，全面提升自己的经营管理水平，选择“做强做大”的发展思路，则不失为一条有益的探索之路。
面临巨大挑战的城商行
生存压力
我国金融走向全球化与国际接轨。国外金融机构进入中国的步伐正在加快，我国金融在与国际接轨的进程中，国内各大银行目前均进行着规模空前而且影响深远的变革，这种变革一方面会提高国内银行的经营管理水平，使得国内银行在经济全球化的进程中从整体上更具备竞争能力，另一方面又使得银行之间的竞争加剧，因此对金融体系的影响和冲击也将是非常巨大的。
城市商业银行自身内力不足，缺乏核心竞争力。我行作为新成立的地方性股份制商业银行，经过三年的运行，虽然取得了较好的发展成绩，但我们也清醒地认识到进一步发展所面临的一系列问题，如品牌认知程度和社会信誉度较低；人员整体素质较差；管理仍显粗放；信贷风险集中度较高等问题，总之，与我们的竞争对手相比，上述问题经过三年的努力得到了相当程度的改观，但并没有从根本上解决自身能力不足的问题，核心竞争力仍显不足。
未来的城市商业银行将面临重新洗牌的格局。通过三年的运行，我们深深地感觉到单纯依靠我行现有的发展平台要想彻底解决上述问题的难度非常大，而且随着我国逐步兑现人世承诺，国外金融机构、国内各大银行越来越激烈的竞争格局也决定了市场已经不可能再给予我们充分的时间来慢慢解决和消化上述问题，城商行受自身能力不足的影响，今后几年必然面临重新洗牌的局面，何去何从，须慎密思考。
探寻发展
按照“做强做大”的发展战略指导银行的实践。此战略目标与“做大做强”是完全相反的发展思路。我们在确立“做强做大”的发展战略时，首先是基于我们对自身经营管理能力、人才储备、品牌、经营地域、地区经济等诸多不利因素的制约的分析，和对城商行未来发展走势的判断，我们要想在短期内“做大”是不可能的，而且，我们所面临的一系列关系到我们生存的问题，也是必须解决的，这一点是我们乃至整个城商行都必须面对的现实。而在我国金融走向全球化与国际接轨的过程中，作为城商行应该有所为有所不为，有所为指的是抓住我国金融走向全球化与国际接轨的有利时机，通过引进境外战略投资者，全面提升我行的经营管理水平，最大程度地解决自身能力不足和培育我行核心竞争力的问题，从根本上解决生存的问题，先“做强”，有所不为指的是不能盲目追求“做大”。先“做强”后“做大”发展战略最大的好处在于，在未来城商行洗牌来临之前，强干才能枝繁叶茂。
引进境外战略投资者则是我行实现“做强做大”发展战略中极为重要的一环。从2002年开始，我们着手开始引进境外战略投资者工作，通过各种渠道在国内外寻找战略投资者，最终寻找到既符合银监会规定、又与我行发展理念吻合的德国投资与开发有限公司(简称DEG)、德国储蓄银行国际发展基金(简称SIDT)、德国储蓄银行国际合作基金(简称SBFIC)三家外资金融机构。DEG、SIDT投资南充市商业银行，其主要目的是通过对银行的战略投资，对南充市商业银行金融政策、业务策略、经营管理产生较大的影响，将其建成中国城市商业银行的模范银行。南充市商业银行通过引进这两家境外战略投资者，特别是通过引进与中国城市商业银行结构相类似的、有着零售银行业悠久历史的德国储蓄银行联盟旗下的SIDT及SBFIC的技术援助，将对提高我行的经营管理水平和风险控制能力更具有现实意义，二者在目标方面具有高度一致性。
批准市场定位，培育核心竞争力。随着中国逐步兑现人世承诺，国外金融机构进入中国步伐的加快，国外金融机构将充分利用其丰富的产品与服务、完善的风险控制机制、长效的激励约束机制、成本更低的资金优势等等，重点对目前国内的高端客户市场发起攻击，并对目前国内在客户、产品与服务高度趋同的、没有自身特色的现行银行体系带来强大的冲击，而国内各大金融机构在短时间内还不可能充分应对这种局面，因此也会及时调整自己的市场定位，掉转方向向下挤压国内中小商业银行，转而争夺中小客户市场份额，而国内中小商业银行会依次传递这种影响，最终受到冲击最大的将是处于中国银行体系末端的城市商业银行。
在这样的背景之下，我们不仅要重新考虑我们未来的发展战略，也要重新思考我们的市场定位。作为一家地方性股份制商业银行，从目前的实际情况分析，我行还不具备同四大国有商业银行在高端客户方面的全面竞争能力，但是我们也有包括立足当地、熟悉当地企业和快速灵活的经营决策机制等国有商业银行不能比拟的优势，而且，与其它地区相比，南充市地方经济发展和发育程度有相当差距，高端客户市场的容量较小，而在南充市的整个国民经济中，企业数量占到99％以上，提供新增就业机会75％以上，为GDP提供40％～50％的贡献度，发展最为迅速的中小企业、民营及个体经济却没有得到充分的金融支持，因此，在对南充客户市场重新进行细分的基础上，选择为这部分客户提供全方位的金融服务，不仅能和四大国有商业银行形成市场定位和业务上的互补，还能通过一个恰当的切入口来培育我行的核心竞争力，办出我行的特色，最终形成竞争优势。
引进战略投资者的难点及体会
理念趋同是合作的前提。DEG、SIDT是在发展中国家为支持转型经济中的民营经济提供融资、咨询和技术管理方面帮助的外资金融机构，在谈判中我们抓住外资方这一投资理念寻找切入点：在南充市商业银行开业之初，我们就确立了这个银行“以民营资本为主体构成并以中小企业民营经济为主要服务对象”的经营宗旨，并且以超前的思维、创新的观念，从制度安排上制定了银行的长远发展战略，在股权设置上做了分散化、多元化的安排，单一最大股东持股比例均小于10％，其中国有股总和不到总股本的25％；同时在银行贷款安排上，绝大部份是中小企业，其中民营经济占85％以上。由于找到了南充商行经营理念与DEG、SIDT投资理念的共同点，因此我们找到了双方合作的共同语言。
决策者及其团队的素质是合作的关键。DEG、SIDT在谈判中最为关注的问题是选择投资“人”，DEG、SIDT到中国首次投资银行业是有很高风险的，而把资金投资给由谁管理的银行，才最安全又使投资具有潜在的增长价值，被投资方决策者的品格操守、开阔思路、专业才能等，是外资方决定投资的重要信用风标。当投资报告交到DEG总部金融部副总裁顾琳女士那里时，她有两个没想到：一是没想到他们的北京首代会选择这个西部二级城市的银行作为DEG在中国银行业的首次投资，二是她没想到南充商行的核心决策者有这样的胆识和思维。 最初她是抱着看一看的想法来南充的，我与她进行了详细深入的交流，并对银行存在的不足坦诚地进行了分析，如公司治理、股东背景不太理想，管理水平、创新能力、技术手段还很弱，但这正是我们引进境外战略投资者来帮助改造这个银行的初衷。DEG、SIDT通过谈判和尽职调查，认为南充商行团队所表现出的良好素质和积极开放、坦诚合作的态度，使他们感到满意。
驾驭谈判技巧是促成合作的手段。在谈判过程中，我们以良好的心态对待引进战略投资者，既不一味拒绝，拒人以千里之外，也不急于求成，放弃原则，同时双方克服文化、语言、法律等方面的障碍，在“博弈”中寻找到合作的共同点。在商务谈判中，外资方对南充商行提出的条件相当苛刻，如：在投资前股东还款要下降到在银行的所持股份额以下，在2007年股东贷款要下降到在银行所持股份额的10％以下；计算银行净资产时银行的超额拨备要按国际最高标准一次提足，银行2004年净资产减去全部商誉(国际规定银行商誉可以在20年以内摊销)不得低于9000万元；投资后银行的资本充足率要达到并保持在12％的水平，贷款要执行国际五级分类标准等。我方从有利于与国际接轨并按照国际标准改造银行、有利于银行的长远发展出发，接受外资方提出的这些严厉条件，同时，在此基础上进一步达成了外资方对南充商行的技术援助，甚至让DEG在南充商行的专家担任关联交易委员会主任，以此严格约束和规范银行的经营行为。
而在涉及主权和重大法律问题上，我方则坚持原则不予让步，坚持维护股东公平、公正的利益：一是不同意外资方要求援用第三国法律，坚持适用中国法律，所有文本中英文具有同等法律效力；二是在发行价格上，外资方虽然同意溢价发行，但要求设置库藏股予以补偿，我方认为设置库藏不适合中国会计制度，也不同意给予补偿，最终与DEG和SIDT就投资金额、价格达成了一致意见：DEG投资300万元欧元，SIDT投资100万元欧元，价格为不低于人民币1元／股，但溢价比例不高于每股净资产的15％；三是《股东协议》上的原则分歧，外资方要求股东的“跟卖权”(即：任一股东出让股权，其他签署股东必须以同样的价格出让股权)，要求在公司章程中为外资方设置专有的权力，如商业银行的合并、分立或解散、资本增加或减少等须经外资方同意等，我方坚持不设置“跟卖权”，坚持公司重大决策的权力为所有股东拥有。通过谈判，外资方最终投资南充商行而不控股南充商行，也不直接参与管理，主要通过合作提供风险管理经验，帮助银行一起完善公司治理结构，一起完成发展目标，共同享受合作的发展成果。
南充商行本身的投资价值是合作的基础。由于我们及早考虑了银行未来的发展并制定和实施了“做强做大”的发展战略，抢占了三年先机，使南充商行取得了快速高效的发展势头，取得了较好的经营效果。外资方通过对南充商行尽职调查得出的结论：银行发展思路清晰，运作比较规范，发展态势良好，有较大的潜在上升空间，使银行本身具有潜在的投资价值。
良好的投资环境是合作的保障。在目前中国特定的经济环境中，外方投资者普遍认为，各级政府与监管机构的支持，是当地投资环境的重要部分。同样，在此次引进战略投资者的过程中，南充商业银行得到了银监会、四川省银监局、南充市银监分局和南充市委、市政府的充分支持与指导，从而保证我们与DEG和SIDT的合作能够顺利进行，并取得最终成功。
(作者系南充市商业银行董事长)
责任编辑：柯 丹
kedan@ChinaBanker.net
面临巨大挑战的城商行
生存压力
我国金融走向全球化与国际接轨。国外金融机构进入中国的步伐正在加快，我国金融在与国际接轨的进程中，国内各大银行目前均进行着规模空前而且影响深远的变革，这种变革一方面会提高国内银行的经营管理水平，使得国内银行在经济全球化的进程中从整体上更具备竞争能力，另一方面又使得银行之间的竞争加剧，因此对金融体系的影响和冲击也将是非常巨大的。
城市商业银行自身内力不足，缺乏核心竞争力。我行作为新成立的地方性股份制商业银行，经过三年的运行，虽然取得了较好的发展成绩，但我们也清醒地认识到进一步发展所面临的一系列问题，如品牌认知程度和社会信誉度较低；人员整体素质较差；管理仍显粗放；信贷风险集中度较高等问题，总之，与我们的竞争对手相比，上述问题经过三年的努力得到了相当程度的改观，但并没有从根本上解决自身能力不足的问题，核心竞争力仍显不足。
未来的城市商业银行将面临重新洗牌的格局。通过三年的运行，我们深深地感觉到单纯依靠我行现有的发展平台要想彻底解决上述问题的难度非常大，而且随着我国逐步兑现人世承诺，国外金融机构、国内各大银行越来越激烈的竞争格局也决定了市场已经不可能再给予我们充分的时间来慢慢解决和消化上述问题，城商行受自身能力不足的影响，今后几年必然面临重新洗牌的局面，何去何从，须慎密思考。
探寻发展
按照“做强做大”的发展战略指导银行的实践。此战略目标与“做大做强”是完全相反的发展思路。我们在确立“做强做大”的发展战略时，首先是基于我们对自身经营管理能力、人才储备、品牌、经营地域、地区经济等诸多不利因素的制约的分析，和对城商行未来发展走势的判断，我们要想在短期内“做大”是不可能的，而且，我们所面临的一系列关系到我们生存的问题，也是必须解决的，这一点是我们乃至整个城商行都必须面对的现实。而在我国金融走向全球化与国际接轨的过程中，作为城商行应该有所为有所不为，有所为指的是抓住我国金融走向全球化与国际接轨的有利时机，通过引进境外战略投资者，全面提升我行的经营管理水平，最大程度地解决自身能力不足和培育我行核心竞争力的问题，从根本上解决生存的问题，先“做强”，有所不为指的是不能盲目追求“做大”。先“做强”后“做大”发展战略最大的好处在于，在未来城商行洗牌来临之前，强干才能枝繁叶茂。
引进境外战略投资者则是我行实现“做强做大”发展战略中极为重要的一环。从2002年开始，我们着手开始引进境外战略投资者工作，通过各种渠道在国内外寻找战略投资者，最终寻找到既符合银监会规定、又与我行发展理念吻合的德国投资与开发有限公司(简称DEG)、德国储蓄银行国际发展基金(简称SIDT)、德国储蓄银行国际合作基金(简称SBFIC)三家外资金融机构。DEG、SIDT投资南充市商业银行，其主要目的是通过对银行的战略投资，对南充市商业银行金融政策、业务策略、经营管理产生较大的影响，将其建成中国城市商业银行的模范银行。南充市商业银行通过引进这两家境外战略投资者，特别是通过引进与中国城市商业银行结构相类似的、有着零售银行业悠久历史的德国储蓄银行联盟旗下的SIDT及SBFIC的技术援助，将对提高我行的经营管理水平和风险控制能力更具有现实意义，二者在目标方面具有高度一致性。
批准市场定位，培育核心竞争力。随着中国逐步兑现人世承诺，国外金融机构进入中国步伐的加快，国外金融机构将充分利用其丰富的产品与服务、完善的风险控制机制、长效的激励约束机制、成本更低的资金优势等等，重点对目前国内的高端客户市场发起攻击，并对目前国内在客户、产品与服务高度趋同的、没有自身特色的现行银行体系带来强大的冲击，而国内各大金融机构在短时间内还不可能充分应对这种局面，因此也会及时调整自己的市场定位，掉转方向向下挤压国内中小商业银行，转而争夺中小客户市场份额，而国内中小商业银行会依次传递这种影响，最终受到冲击最大的将是处于中国银行体系末端的城市商业银行。
在这样的背景之下，我们不仅要重新考虑我们未来的发展战略，也要重新思考我们的市场定位。作为一家地方性股份制商业银行，从目前的实际情况分析，我行还不具备同四大国有商业银行在高端客户方面的全面竞争能力，但是我们也有包括立足当地、熟悉当地企业和快速灵活的经营决策机制等国有商业银行不能比拟的优势，而且，与其它地区相比，南充市地方经济发展和发育程度有相当差距，高端客户市场的容量较小，而在南充市的整个国民经济中，企业数量占到99％以上，提供新增就业机会75％以上，为GDP提供40％～50％的贡献度，发展最为迅速的中小企业、民营及个体经济却没有得到充分的金融支持，因此，在对南充客户市场重新进行细分的基础上，选择为这部分客户提供全方位的金融服务，不仅能和四大国有商业银行形成市场定位和业务上的互补，还能通过一个恰当的切入口来培育我行的核心竞争力，办出我行的特色，最终形成竞争优势。
引进战略投资者的难点及体会
理念趋同是合作的前提。DEG、SIDT是在发展中国家为支持转型经济中的民营经济提供融资、咨询和技术管理方面帮助的外资金融机构，在谈判中我们抓住外资方这一投资理念寻找切入点：在南充市商业银行开业之初，我们就确立了这个银行“以民营资本为主体构成并以中小企业民营经济为主要服务对象”的经营宗旨，并且以超前的思维、创新的观念，从制度安排上制定了银行的长远发展战略，在股权设置上做了分散化、多元化的安排，单一最大股东持股比例均小于10％，其中国有股总和不到总股本的25％；同时在银行贷款安排上，绝大部份是中小企业，其中民营经济占85％以上。由于找到了南充商行经营理念与DEG、SIDT投资理念的共同点，因此我们找到了双方合作的共同语言。
决策者及其团队的素质是合作的关键。DEG、SIDT在谈判中最为关注的问题是选择投资“人”，DEG、SIDT到中国首次投资银行业是有很高风险的，而把资金投资给由谁管理的银行，才最安全又使投资具有潜在的增长价值，被投资方决策者的品格操守、开阔思路、专业才能等，是外资方决定投资的重要信用风标。当投资报告交到DEG总部金融部副总裁顾琳女士那里时，她有两个没想到：一是没想到他们的北京首代会选择这个西部二级城市的银行作为DEG在中国银行业的首次投资，二是她没想到南充商行的核心决策者有这样的胆识和思维。 最初她是抱着看一看的想法来南充的，我与她进行了详细深入的交流，并对银行存在的不足坦诚地进行了分析，如公司治理、股东背景不太理想，管理水平、创新能力、技术手段还很弱，但这正是我们引进境外战略投资者来帮助改造这个银行的初衷。DEG、SIDT通过谈判和尽职调查，认为南充商行团队所表现出的良好素质和积极开放、坦诚合作的态度，使他们感到满意。
驾驭谈判技巧是促成合作的手段。在谈判过程中，我们以良好的心态对待引进战略投资者，既不一味拒绝，拒人以千里之外，也不急于求成，放弃原则，同时双方克服文化、语言、法律等方面的障碍，在“博弈”中寻找到合作的共同点。在商务谈判中，外资方对南充商行提出的条件相当苛刻，如：在投资前股东还款要下降到在银行的所持股份额以下，在2007年股东贷款要下降到在银行所持股份额的10％以下；计算银行净资产时银行的超额拨备要按国际最高标准一次提足，银行2004年净资产减去全部商誉(国际规定银行商誉可以在20年以内摊销)不得低于9000万元；投资后银行的资本充足率要达到并保持在12％的水平，贷款要执行国际五级分类标准等。我方从有利于与国际接轨并按照国际标准改造银行、有利于银行的长远发展出发，接受外资方提出的这些严厉条件，同时，在此基础上进一步达成了外资方对南充商行的技术援助，甚至让DEG在南充商行的专家担任关联交易委员会主任，以此严格约束和规范银行的经营行为。
而在涉及主权和重大法律问题上，我方则坚持原则不予让步，坚持维护股东公平、公正的利益：一是不同意外资方要求援用第三国法律，坚持适用中国法律，所有文本中英文具有同等法律效力；二是在发行价格上，外资方虽然同意溢价发行，但要求设置库藏股予以补偿，我方认为设置库藏不适合中国会计制度，也不同意给予补偿，最终与DEG和SIDT就投资金额、价格达成了一致意见：DEG投资300万元欧元，SIDT投资100万元欧元，价格为不低于人民币1元／股，但溢价比例不高于每股净资产的15％；三是《股东协议》上的原则分歧，外资方要求股东的“跟卖权”(即：任一股东出让股权，其他签署股东必须以同样的价格出让股权)，要求在公司章程中为外资方设置专有的权力，如商业银行的合并、分立或解散、资本增加或减少等须经外资方同意等，我方坚持不设置“跟卖权”，坚持公司重大决策的权力为所有股东拥有。通过谈判，外资方最终投资南充商行而不控股南充商行，也不直接参与管理，主要通过合作提供风险管理经验，帮助银行一起完善公司治理结构，一起完成发展目标，共同享受合作的发展成果。
南充商行本身的投资价值是合作的基础。由于我们及早考虑了银行未来的发展并制定和实施了“做强做大”的发展战略，抢占了三年先机，使南充商行取得了快速高效的发展势头，取得了较好的经营效果。外资方通过对南充商行尽职调查得出的结论：银行发展思路清晰，运作比较规范，发展态势良好，有较大的潜在上升空间，使银行本身具有潜在的投资价值。
良好的投资环境是合作的保障。在目前中国特定的经济环境中，外方投资者普遍认为，各级政府与监管机构的支持，是当地投资环境的重要部分。同样，在此次引进战略投资者的过程中，南充商业银行得到了银监会、四川省银监局、南充市银监分局和南充市委、市政府的充分支持与指导，从而保证我们与DEG和SIDT的合作能够顺利进行，并取得最终成功。
(作者系南充市商业银行董事长)
责任编辑：柯 丹
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