论文部分内容阅读
摘 要：21世纪，企业要发展壮大，核心是人才的引进、管理，关键是创新发展、和谐发展，真正实现人与企业、企业与社会的和谐共处。人力资源是推动企业发展的主体，和谐稳定的内部环境和奋发有为的文化氛围是企业发展的基础。本文以杭钢为代表对国有企业在人力资源配置方面、在管理创新方面所取得的成效进行了论证，说明国有企业只要重视人力资源开发，以人为本，具有正确的决策、创新的经营理念、完善的管理制度、配套的改革措施，就一定能在市场经济大浪潮中有所作为。
关键词：以人为本 人力资源 管理创新 发展
Persists humanist,promotion business management innovation harmonious development
Nian Guifang
Abstract:In the 21st century,the enterprise needs to grow strong,the core is talented person’s introduction,the management,the key is the innovation development,the accord development,realizes the person and the enterprise,the enterprise and society’s harmonious coexistence truly.The human resources are promote the enterprise development the main body,the harmonious stable internal environment and exerts oneself the promising cultural atmosphere is the enterprise development foundation.This article take Hanggang as representative to the State-owned business in the human resources disposition aspect,the result which obtained in the management innovation aspect has carried on the proof,explained the State-owned business,so long as took the human resources development,humanist,had correct policy-making,the innovation management idea,the consummation control system,the necessary reform measure,certainly could be potential achievement in the market economy big tide.
Keywords:HumanistHuman resourcesManagement innovationDevelopment
【中图分类号】F270.7【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)08-0132-03
21世纪，企业要发展壮大，核心是人才的引进、管理，关键是创新发展、和谐发展，真正实现人与企业、企业与社会的和谐共处。人力资源是推动企业发展的主体，和谐稳定的内部环境和奋发有为的文化氛围是企业发展的基础。只有牢固坚持以人为本的发展理念，大力推进和谐企业建设，才能以先进文化凝聚广大干部员工，充分激发各方面创造活力。只有积极营造尊重人才、留住人才、用好人才的良好氛围，才能开创人才辈出、人尽其才的新局面，才能集思广益，有利于企业的决策、生产、经营等各方面工作的创新发展。
1.人员配置的渠道
人力资源的配置是否合理，直接决定着企业的成本效益和人才使用的合理与否，更是决定一个企业能否进行有效管理，实现工作目标的重要问题之一。那么一个企业的人力资源配置如何才能达到合理有效呢？就一个企业而言，首先要对一个时期的人才进行预测,建立有效信息库，分析需要有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么，需要哪些层次的人才和技能人员，人员的配置从哪里得到满足，是以内部解决还是从外部引进。其次对人才的继续教育和培训工作等都是增强企业竟争力的有效方法。首先分析一下杭钢目前的人员结构情况：杭钢现有员工16617名，专业技术人员3527名（其中正高级职称14名，副高级441名，中级职称1399名，初级职称1443名，各类工人技师226名，高级工1257人，中级工2782，初级工3958），从杭钢现有专业技术人员的数量上讲，基本上是能满足企业生产需要，但从发展与改革、新产品开发、科研成果转换方面，就显得人才在质量上的紧缺。近年来，随着市场经济发展的不断完善以及政府对人才市场的培育，企业在人员配置方面有了较大的自由度，这在一定程度上绶解了企业的人才紧缺矛盾。
杭钢近年在人力资源配置上，结合企业内部的实际情况，主要是从两个方面考虑：
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充。这部分人员的补充以内部和外部相结合，内部补充就是从经过绩效考核和技能比赛，达到该岗位要求的人员进行配置；外部配置一般是从劳动力市场、退伍军人、高等院校等进行补充。
第二，人力资源开发的需要。近年来杭钢为了做大做精企业，在内部开展了人力资源的优化活动。主要形式是对生产结构不合理、成本效益不好、环境污染大的生产线进行结构性调整；对业绩考核不合格、知识老化、岗位重叠、职能不清的一些人员和岗位进行了分流与并岗，对调整和分流后空出的岗位，让一些有能力、有知识、有管理才能的人员来补充，这部分人员的配置是企业最难的一个工作。杭钢为了解决人才矛盾，先后与高校联合办学，让高校有针对性的为杭钢培训人才；输送后备干部到高等院校参加企业管理和经营管理学习，从理论上进一步得到提高；其次是通过人才市场解决紧缺专业，再次是利用杭钢自己的二所院校资源培训高技能人才。通过这些手段，基本上满足了企业的人才质量与数量需求，这部分人员的配置是以内部配置为主，外部配置为辅，主要是考虑到企业内部的产品开发和知识产权的保护原因。
上面是对企业的人员情况和人员配置进行了分析，其实人员配置不是本文要讨论的重点问题。本文重点是讨论人员配置后对企业管理创新和发展方面进行一些探讨。企业有了合理的人员配置，对企业的管理就有了保证和具体措施，杭钢根据自己的企业文化，在内部建立了多种人才培养和使用管理制度，为一大批优秀人员提供了施展才能的岗位和机会，杭钢能有今天的发展，其关键还是拥有了一大批有知识、懂经营、会管理的人才，正是拥有了一大批优秀人才，使对杭钢的发展有了今天的辉煌。下面我们对杭钢几年来在实施人才合理配置的基础上，对企业的管理上创新上作一个探讨：
中国加入世界贸易组织后，企业之间竞争的新态势逐步显现，以国际跨国公司的进入和国内民营企业的崛起为特征，新一轮竞争将从过去国有企业之间的竞争，逐步转向国有企业与跨国公司、国有企业与民营企业之间的全方位竞争。在新的竞争格局中，如何提高竞争能力，从而进一步确立竞争优势是关系到企业生存和发展的大事。随着竞争对象的变化，国有企业提高竞争能力的措施和办法也在逐步深化和提高，从提高产品质量到提高服务质量，从降低原材料消耗到节省人工成本，从提高装备水平到提高人员素质，但归根结底最需要提高的也是最基础的还是企业人才管理本身。
2.坚持正确的决策思路，在决策管理上敢于创新
决策是企业管理中头等重要的问题。企业管理中计划、组织、领导、控制、监督、调节等职能活动中都贯穿着决策。而实现决策目标，则需要拥有一大批高层管理人员和全体员工去实施每一个阶段的工作目标计划。强化企业内部的决策管理，关键是要建立科学的决策程序，明确决策责任制度，重视人力资源开发对企业发展的作用，要杜绝个人说了算的恶习，充分发挥“智囊团”、“思想库”等专家咨询的作用，有效防范决策风险。在市场经济环境中，企业面临的外部环境变化剧烈，企业的生存和发展并不一定取决于营运活动本身，而在更大程度上取决于决策的正确性。
企业生产规模上的正确决策。生产规模上的决策是一种战略决策，关系到企业的生存、发展和前途，是企业生产经营的首要基础。企业规模大并不一定带来大的收益，而规模小也不一定收益小。要根据企业的实际情况，实行规模经营，使有限的规模发挥出无限的潜力，达到收益最大化。
20世纪80年代初，当时的宏观环境大力提倡规模经济，在钢材市场价格大幅上扬的形势下，上规模的确十分诱人。然而。杭钢的决策层对国内外形势进行认真研究分析，结合杭钢所处的地理环境位置，按照市场情况和杭钢实际进行反复论证，作出了“不求其大，但求其强”的战略决策。在实现一定经济规模的同时，以市场为导向，把着力点放在增加品种，提高质量，降低消耗上，持之以恒地运用高新技术改造传统产业，扎扎实实地加强科学管理，增强企业的整体素质和竞争力，在“强”字上做文章。进入21世纪，“跳出杭州发展杭钢”又在为一条新的战略发展思路，2006年杭钢与宁波建龙集团进行合作，新建了宁波钢铁股份有限公司，共同建设一个较大规模的钢铁生产基地，钢铁年产量可达到400万吨，产品结构、档次、质量都上一个新的台阶。
资金运筹上的正确决策。资金对企业来说如同血液对人一样重要，没有资金企业无法运转，而有了资金又要使它想方设法正常运作。企业资金运筹管理的有效动作，有利于保证企业再生产的资金需要，提高资金利用效果，要善于运用负债经营，“借鸡生蛋”，加速资金周转，以尽可能少的资金占用和耗费，取得尽可能大的生产经营成果。
在不少国有企业资金捉襟见肘、负债累累、运转困难的时候，杭钢却有大量的自有资金用于技术改造。这些都得益于一系列正确的资金运筹决策；一是用足用好政策，增提新产品、新技术开发基金和固定资产折旧及大修理基金比例。二是保持适当的资产负债率，使资产在有限的范围内发挥出最大的作用。三是包装上市，扩大造血功能。打破原有清一色国有成分的资本组织形式，使资本结构趋向多元化，变生产经营为酱经营，并使国有资产不断保值增值。四是“量入为出”，把钱用在刀刃上。先是用新技术、新设备改造企业，做强自己最熟悉的主业，提高竞争能力；再是上“短、平、快”的项目，讲究投资效益；最后是不盲目投资不熟悉的领域和没有效益的项目，避免投资风险。
企业改革上的正确决策。改革对国有企业来说是一件困难和痛苦的事，一大批的国有企业在改革中不但没能振兴，反而一蹶不振，东北地区老国有企业在改革中沉沦比比皆是，有内因也有外因，主要是内部矛盾控制、过度竞争、体制和经营能力等几方面所造成的。等国家给政策，等政府给资金，这种“等靠要”的思想束缚了企业的手脚，企业改革在无形中陷入困境，改革成了一张空头支票。企业职工从希望到失望，从失望到绝望，对企业失去信心，对改革失去信心，离开了群众基础，改革从何做起。企业改革不仅仅是政府的事，更主要是企业自己的事。
正确对待改革，要紧紧结合企业实际，抓住重要环节，突破重点。杭钢在企业改革方面不失时机地作出了一系列正确的决策，取得了显著的成果。1991年适时地作出了打破“铁饭碗”搬走“铁椅子”的三项制度改革，激活了内部的经营机制和激励机制；1993年进行了中外合资的尝试，进一步落实企业“四自”的权利，促进转制；1994年作出了资源共享资产重组和股份制改造的决定，组建了杭钢集团公司和小型轧钢股份有限公司，初步建立了现代企业制度；1995年又作出了与省冶金总公司实际资源共享资产重组的决策，健全了现代企业制度，拓展了资产经营的道路，成为国有企业与省级行政性公司合并和重组的成功范例；1998年杭钢股份在上海证券交易所成功上市，开辟了新的融资渠道。
正是有了这一系列的正确决策，杭钢集团公司经过十多年的不断发展，形成了年产钢近700万吨、销售收入近500亿元的规模，与改革开放前相比，无论是企业规模，还是综合实力，都不可同日而语。
3.坚持以市场为中心，在市场营销上勇于创新
以市场为中心，要求企业充分摆正自己在市场中的定位，以市场需求和竞争为导向来组织生产经营活动，一切经济活动都要围绕使自己的产品和服务在市场中得到认可和回报。而我们的一些企业仍不能适应市场经济的要求，在在由卖方市场转向买方市场时，仍作出扩大生产规模的决定，投入大量资金建成的生产能力，一直未能发挥作用，使企业陷入十分被动的境地。企业产品的销售和价格的形成是由市场决定的，生产要素的配置和调整也是由市场决定的，企业的优与劣、光与衰、存与亡也是在市场中见分晓，由市场来评判的。在市场经济环境中，企业不对市场和市场营销进行研究，没有自己的市场战略、目标、策略和方法，就不可能在市场竞争中有立足之地，企业的生命也就完结了。杭钢在企业改革初期，就对市场进行了研究，并在实践中逐步完善自己的市场营销战略，使杭钢在市场竞争中立于不败之地。
3.1 有整体的市场营销思路。市场营销是一门全新的学科，其理论十分丰富。按照笔者个人的理解，市场营销相对于市场推销有着本质的区别。市场推销是我们去敲用户的门，等着用户给钱，而市场营销却是用户拿着钱敲我们的门。两者秩序相反，产生的意义也大不相同。
20世纪90年代初，杭钢就提出了以用户为中心这一市场营销的指导思想，对内强化了用户地位，把用户对质量价格、和服务的要求作为企业追求经济效益的基础，切切实实做好内部提高质量，降低消耗，增加品种，加强服务的工作。对外则以情、理、利联动的方式，向用户展示了本企业强大的吸引力。1993年上半年钢材价格一路上扬，销售部门门庭若市，许多客户要求高价、现款进货。如果杭钢想趁机赚一把也未尝不可。但杭钢居安思危，不为一时的利益所动，始终以合理的价格，保证老客户合同的履行。这样，稳定了一大批与杭钢长期合作的伙伴，赢得了用户的信任。不久，钢材价格急剧下跌，这些老用户主动来帮助杭钢承担困难，使杭钢避免了价格波动带来的损失。
3.2 “区域市场营销管理法”。“ 区域市场营销管理法”是杭钢管理创新中总结发明的市场营销理论，按自己的话说“种好门前自留地”，这一理论获利了国家现代化管理成果二等奖。这是通过对中小钢铁企业的技术、工艺、装备水平、生产规模等特点的分析，根据市场细分的原则，对产品进行定位，确定自己的目标市场的管理方法，从而提高产品在整体市场的占有率。浙江是钢铁小省却是经济大省，钢材的需求量很大。因此，门前这块“自留地”是杭钢进行市场定位的首选目标。其实，市场竞争本没有“自留地”。要保持市场的占有率，就必须对“自留地”进行精耕细作：一是以高质量、多品种、合理价格的产品作为基本支撑点；二是不断进行市场调查、预测作为依据；三是布点撒网，稳定销售网络和加强销售队伍的建设为保证；四是优良的售后服务和灵活多变的销售措施为手段。这样，就牢牢把握住了在区域市场中的优势。
3.3 注重技术创新，坚持“以销定产，以产促销”。技术创新是技术与经济、教育培训以及文化有机结合的一个综合性的概念。一个企业主导产品的核心竞争力在很大程度上取决于它的技术创新能力，企业没有技术创新就没有新产品，就没有市场，也就没有竞争力。一方面，根据市场的销售情况，安排生产计划。变原来的单品种、大批量的组织生产方式为多品种、多规格、小批量的生产方式，加大技术进步和产品开发力度，加强技术储备，以适应不断变化的市场。另一方面，对已生产的产品，千方百计促销，力争把库存降到最低点。虽然生产组织的难度增加，但促进了技术进步和产品开发，大大提高了市场的占有率和综合经济效益。1999年，为进一步加强钢铁产品研究开发能力，杭钢成立了技术中心，由来自营销部门、生产一线、技术部门的骨干组成，重点搞新产品的开发和老产品的更新换代，从市场和用户中掌握大量的信息，指导企业的生产，从而满足了市场的不同需求。
正是由于对市场有了极其透彻的研究，对钢铁行业的发展趋势的了解，使杭钢在市场上游刃有余，钢铁产量连年增长，销售收入逐年递增，企业的经济实力日益壮大。
4.坚持“两条腿”走路，在多元化经营上善于创新
多元化经营是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，已成为当今中外著名跨国集团的主导战略，也是许多中小企业经营制胜的重要法宝，它可以分散企业经营风险，保证企业经营平稳，稳定的成长和发展，充分利用企业资源，提高企业资源综合效率，充分利用市场提供的有得时机，增加企业利润。
国有企业实行“一业为本，多种经营”是势在必行，这不仅有利于解决富余人员的就业问题，而且有利于充分挖掘企业内部的各种资源的潜力，增加新的经济增长点，使企业获得更多的生存和发展机会，有利于扩大竞争范围，减少和分散风险，提高企业的市场应变能力。
近几年来，杭钢不断涉足非钢产业，进入国内贸易、生物科技、环境保护、电子消息、餐饮旅游、房地产、教育培训等行业，托管了浙江省政府驻香港的“窗口”富春公司，为杭钢打开了一扇走向世界的窗口，寻求更广阔的市场，争取更为有利的生存环境，把非钢产业做大做强。投资设立了浙江新世纪再生资源开发有限公司；通过强强联合和资产整合，组建浙江国际嘉业房地产开发有限公司；投资参股海穆钢铁服务有限公司；与著名高校合作，设立了浙江紫光环保有限公司；与民营企业联姻，组建江苏宜兴共昌轧辊有限公司。使非钢产业的科技含量不断提升、经营机制更加灵活、经济效益明显提高，与钢铁主业一起成为做大做强杭钢的有力支撑。目前，钢铁主业与非钢产业齐头并进，各占半壁江山。
以上论述，仅仅是以杭钢为代表对国有企业在人力资源配置方面、在管理创新方面所取得的成效进行了论证，说明国有企业只要重视人力资源开发，以人为本，具有正确的决策、创新的经营理念、完善的管理制度、配套的改革措施，就一定能在市场经济大浪潮中有所作为。
关键词：以人为本 人力资源 管理创新 发展
Persists humanist,promotion business management innovation harmonious development
Nian Guifang
Abstract:In the 21st century,the enterprise needs to grow strong,the core is talented person’s introduction,the management,the key is the innovation development,the accord development,realizes the person and the enterprise,the enterprise and society’s harmonious coexistence truly.The human resources are promote the enterprise development the main body,the harmonious stable internal environment and exerts oneself the promising cultural atmosphere is the enterprise development foundation.This article take Hanggang as representative to the State-owned business in the human resources disposition aspect,the result which obtained in the management innovation aspect has carried on the proof,explained the State-owned business,so long as took the human resources development,humanist,had correct policy-making,the innovation management idea,the consummation control system,the necessary reform measure,certainly could be potential achievement in the market economy big tide.
Keywords:HumanistHuman resourcesManagement innovationDevelopment
【中图分类号】F270.7【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2008)08-0132-03
21世纪，企业要发展壮大，核心是人才的引进、管理，关键是创新发展、和谐发展，真正实现人与企业、企业与社会的和谐共处。人力资源是推动企业发展的主体，和谐稳定的内部环境和奋发有为的文化氛围是企业发展的基础。只有牢固坚持以人为本的发展理念，大力推进和谐企业建设，才能以先进文化凝聚广大干部员工，充分激发各方面创造活力。只有积极营造尊重人才、留住人才、用好人才的良好氛围，才能开创人才辈出、人尽其才的新局面，才能集思广益，有利于企业的决策、生产、经营等各方面工作的创新发展。
1.人员配置的渠道
人力资源的配置是否合理，直接决定着企业的成本效益和人才使用的合理与否，更是决定一个企业能否进行有效管理，实现工作目标的重要问题之一。那么一个企业的人力资源配置如何才能达到合理有效呢？就一个企业而言，首先要对一个时期的人才进行预测,建立有效信息库，分析需要有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么，需要哪些层次的人才和技能人员，人员的配置从哪里得到满足，是以内部解决还是从外部引进。其次对人才的继续教育和培训工作等都是增强企业竟争力的有效方法。首先分析一下杭钢目前的人员结构情况：杭钢现有员工16617名，专业技术人员3527名（其中正高级职称14名，副高级441名，中级职称1399名，初级职称1443名，各类工人技师226名，高级工1257人，中级工2782，初级工3958），从杭钢现有专业技术人员的数量上讲，基本上是能满足企业生产需要，但从发展与改革、新产品开发、科研成果转换方面，就显得人才在质量上的紧缺。近年来，随着市场经济发展的不断完善以及政府对人才市场的培育，企业在人员配置方面有了较大的自由度，这在一定程度上绶解了企业的人才紧缺矛盾。
杭钢近年在人力资源配置上，结合企业内部的实际情况，主要是从两个方面考虑：
第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充。这部分人员的补充以内部和外部相结合，内部补充就是从经过绩效考核和技能比赛，达到该岗位要求的人员进行配置；外部配置一般是从劳动力市场、退伍军人、高等院校等进行补充。
第二，人力资源开发的需要。近年来杭钢为了做大做精企业，在内部开展了人力资源的优化活动。主要形式是对生产结构不合理、成本效益不好、环境污染大的生产线进行结构性调整；对业绩考核不合格、知识老化、岗位重叠、职能不清的一些人员和岗位进行了分流与并岗，对调整和分流后空出的岗位，让一些有能力、有知识、有管理才能的人员来补充，这部分人员的配置是企业最难的一个工作。杭钢为了解决人才矛盾，先后与高校联合办学，让高校有针对性的为杭钢培训人才；输送后备干部到高等院校参加企业管理和经营管理学习，从理论上进一步得到提高；其次是通过人才市场解决紧缺专业，再次是利用杭钢自己的二所院校资源培训高技能人才。通过这些手段，基本上满足了企业的人才质量与数量需求，这部分人员的配置是以内部配置为主，外部配置为辅，主要是考虑到企业内部的产品开发和知识产权的保护原因。
上面是对企业的人员情况和人员配置进行了分析，其实人员配置不是本文要讨论的重点问题。本文重点是讨论人员配置后对企业管理创新和发展方面进行一些探讨。企业有了合理的人员配置，对企业的管理就有了保证和具体措施，杭钢根据自己的企业文化，在内部建立了多种人才培养和使用管理制度，为一大批优秀人员提供了施展才能的岗位和机会，杭钢能有今天的发展，其关键还是拥有了一大批有知识、懂经营、会管理的人才，正是拥有了一大批优秀人才，使对杭钢的发展有了今天的辉煌。下面我们对杭钢几年来在实施人才合理配置的基础上，对企业的管理上创新上作一个探讨：
中国加入世界贸易组织后，企业之间竞争的新态势逐步显现，以国际跨国公司的进入和国内民营企业的崛起为特征，新一轮竞争将从过去国有企业之间的竞争，逐步转向国有企业与跨国公司、国有企业与民营企业之间的全方位竞争。在新的竞争格局中，如何提高竞争能力，从而进一步确立竞争优势是关系到企业生存和发展的大事。随着竞争对象的变化，国有企业提高竞争能力的措施和办法也在逐步深化和提高，从提高产品质量到提高服务质量，从降低原材料消耗到节省人工成本，从提高装备水平到提高人员素质，但归根结底最需要提高的也是最基础的还是企业人才管理本身。
2.坚持正确的决策思路，在决策管理上敢于创新
决策是企业管理中头等重要的问题。企业管理中计划、组织、领导、控制、监督、调节等职能活动中都贯穿着决策。而实现决策目标，则需要拥有一大批高层管理人员和全体员工去实施每一个阶段的工作目标计划。强化企业内部的决策管理，关键是要建立科学的决策程序，明确决策责任制度，重视人力资源开发对企业发展的作用，要杜绝个人说了算的恶习，充分发挥“智囊团”、“思想库”等专家咨询的作用，有效防范决策风险。在市场经济环境中，企业面临的外部环境变化剧烈，企业的生存和发展并不一定取决于营运活动本身，而在更大程度上取决于决策的正确性。
企业生产规模上的正确决策。生产规模上的决策是一种战略决策，关系到企业的生存、发展和前途，是企业生产经营的首要基础。企业规模大并不一定带来大的收益，而规模小也不一定收益小。要根据企业的实际情况，实行规模经营，使有限的规模发挥出无限的潜力，达到收益最大化。
20世纪80年代初，当时的宏观环境大力提倡规模经济，在钢材市场价格大幅上扬的形势下，上规模的确十分诱人。然而。杭钢的决策层对国内外形势进行认真研究分析，结合杭钢所处的地理环境位置，按照市场情况和杭钢实际进行反复论证，作出了“不求其大，但求其强”的战略决策。在实现一定经济规模的同时，以市场为导向，把着力点放在增加品种，提高质量，降低消耗上，持之以恒地运用高新技术改造传统产业，扎扎实实地加强科学管理，增强企业的整体素质和竞争力，在“强”字上做文章。进入21世纪，“跳出杭州发展杭钢”又在为一条新的战略发展思路，2006年杭钢与宁波建龙集团进行合作，新建了宁波钢铁股份有限公司，共同建设一个较大规模的钢铁生产基地，钢铁年产量可达到400万吨，产品结构、档次、质量都上一个新的台阶。
资金运筹上的正确决策。资金对企业来说如同血液对人一样重要，没有资金企业无法运转，而有了资金又要使它想方设法正常运作。企业资金运筹管理的有效动作，有利于保证企业再生产的资金需要，提高资金利用效果，要善于运用负债经营，“借鸡生蛋”，加速资金周转，以尽可能少的资金占用和耗费，取得尽可能大的生产经营成果。
在不少国有企业资金捉襟见肘、负债累累、运转困难的时候，杭钢却有大量的自有资金用于技术改造。这些都得益于一系列正确的资金运筹决策；一是用足用好政策，增提新产品、新技术开发基金和固定资产折旧及大修理基金比例。二是保持适当的资产负债率，使资产在有限的范围内发挥出最大的作用。三是包装上市，扩大造血功能。打破原有清一色国有成分的资本组织形式，使资本结构趋向多元化，变生产经营为酱经营，并使国有资产不断保值增值。四是“量入为出”，把钱用在刀刃上。先是用新技术、新设备改造企业，做强自己最熟悉的主业，提高竞争能力；再是上“短、平、快”的项目，讲究投资效益；最后是不盲目投资不熟悉的领域和没有效益的项目，避免投资风险。
企业改革上的正确决策。改革对国有企业来说是一件困难和痛苦的事，一大批的国有企业在改革中不但没能振兴，反而一蹶不振，东北地区老国有企业在改革中沉沦比比皆是，有内因也有外因，主要是内部矛盾控制、过度竞争、体制和经营能力等几方面所造成的。等国家给政策，等政府给资金，这种“等靠要”的思想束缚了企业的手脚，企业改革在无形中陷入困境，改革成了一张空头支票。企业职工从希望到失望，从失望到绝望，对企业失去信心，对改革失去信心，离开了群众基础，改革从何做起。企业改革不仅仅是政府的事，更主要是企业自己的事。
正确对待改革，要紧紧结合企业实际，抓住重要环节，突破重点。杭钢在企业改革方面不失时机地作出了一系列正确的决策，取得了显著的成果。1991年适时地作出了打破“铁饭碗”搬走“铁椅子”的三项制度改革，激活了内部的经营机制和激励机制；1993年进行了中外合资的尝试，进一步落实企业“四自”的权利，促进转制；1994年作出了资源共享资产重组和股份制改造的决定，组建了杭钢集团公司和小型轧钢股份有限公司，初步建立了现代企业制度；1995年又作出了与省冶金总公司实际资源共享资产重组的决策，健全了现代企业制度，拓展了资产经营的道路，成为国有企业与省级行政性公司合并和重组的成功范例；1998年杭钢股份在上海证券交易所成功上市，开辟了新的融资渠道。
正是有了这一系列的正确决策，杭钢集团公司经过十多年的不断发展，形成了年产钢近700万吨、销售收入近500亿元的规模，与改革开放前相比，无论是企业规模，还是综合实力，都不可同日而语。
3.坚持以市场为中心，在市场营销上勇于创新
以市场为中心，要求企业充分摆正自己在市场中的定位，以市场需求和竞争为导向来组织生产经营活动，一切经济活动都要围绕使自己的产品和服务在市场中得到认可和回报。而我们的一些企业仍不能适应市场经济的要求，在在由卖方市场转向买方市场时，仍作出扩大生产规模的决定，投入大量资金建成的生产能力，一直未能发挥作用，使企业陷入十分被动的境地。企业产品的销售和价格的形成是由市场决定的，生产要素的配置和调整也是由市场决定的，企业的优与劣、光与衰、存与亡也是在市场中见分晓，由市场来评判的。在市场经济环境中，企业不对市场和市场营销进行研究，没有自己的市场战略、目标、策略和方法，就不可能在市场竞争中有立足之地，企业的生命也就完结了。杭钢在企业改革初期，就对市场进行了研究，并在实践中逐步完善自己的市场营销战略，使杭钢在市场竞争中立于不败之地。
3.1 有整体的市场营销思路。市场营销是一门全新的学科，其理论十分丰富。按照笔者个人的理解，市场营销相对于市场推销有着本质的区别。市场推销是我们去敲用户的门，等着用户给钱，而市场营销却是用户拿着钱敲我们的门。两者秩序相反，产生的意义也大不相同。
20世纪90年代初，杭钢就提出了以用户为中心这一市场营销的指导思想，对内强化了用户地位，把用户对质量价格、和服务的要求作为企业追求经济效益的基础，切切实实做好内部提高质量，降低消耗，增加品种，加强服务的工作。对外则以情、理、利联动的方式，向用户展示了本企业强大的吸引力。1993年上半年钢材价格一路上扬，销售部门门庭若市，许多客户要求高价、现款进货。如果杭钢想趁机赚一把也未尝不可。但杭钢居安思危，不为一时的利益所动，始终以合理的价格，保证老客户合同的履行。这样，稳定了一大批与杭钢长期合作的伙伴，赢得了用户的信任。不久，钢材价格急剧下跌，这些老用户主动来帮助杭钢承担困难，使杭钢避免了价格波动带来的损失。
3.2 “区域市场营销管理法”。“ 区域市场营销管理法”是杭钢管理创新中总结发明的市场营销理论，按自己的话说“种好门前自留地”，这一理论获利了国家现代化管理成果二等奖。这是通过对中小钢铁企业的技术、工艺、装备水平、生产规模等特点的分析，根据市场细分的原则，对产品进行定位，确定自己的目标市场的管理方法，从而提高产品在整体市场的占有率。浙江是钢铁小省却是经济大省，钢材的需求量很大。因此，门前这块“自留地”是杭钢进行市场定位的首选目标。其实，市场竞争本没有“自留地”。要保持市场的占有率，就必须对“自留地”进行精耕细作：一是以高质量、多品种、合理价格的产品作为基本支撑点；二是不断进行市场调查、预测作为依据；三是布点撒网，稳定销售网络和加强销售队伍的建设为保证；四是优良的售后服务和灵活多变的销售措施为手段。这样，就牢牢把握住了在区域市场中的优势。
3.3 注重技术创新，坚持“以销定产，以产促销”。技术创新是技术与经济、教育培训以及文化有机结合的一个综合性的概念。一个企业主导产品的核心竞争力在很大程度上取决于它的技术创新能力，企业没有技术创新就没有新产品，就没有市场，也就没有竞争力。一方面，根据市场的销售情况，安排生产计划。变原来的单品种、大批量的组织生产方式为多品种、多规格、小批量的生产方式，加大技术进步和产品开发力度，加强技术储备，以适应不断变化的市场。另一方面，对已生产的产品，千方百计促销，力争把库存降到最低点。虽然生产组织的难度增加，但促进了技术进步和产品开发，大大提高了市场的占有率和综合经济效益。1999年，为进一步加强钢铁产品研究开发能力，杭钢成立了技术中心，由来自营销部门、生产一线、技术部门的骨干组成，重点搞新产品的开发和老产品的更新换代，从市场和用户中掌握大量的信息，指导企业的生产，从而满足了市场的不同需求。
正是由于对市场有了极其透彻的研究，对钢铁行业的发展趋势的了解，使杭钢在市场上游刃有余，钢铁产量连年增长，销售收入逐年递增，企业的经济实力日益壮大。
4.坚持“两条腿”走路，在多元化经营上善于创新
多元化经营是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，已成为当今中外著名跨国集团的主导战略，也是许多中小企业经营制胜的重要法宝，它可以分散企业经营风险，保证企业经营平稳，稳定的成长和发展，充分利用企业资源，提高企业资源综合效率，充分利用市场提供的有得时机，增加企业利润。
国有企业实行“一业为本，多种经营”是势在必行，这不仅有利于解决富余人员的就业问题，而且有利于充分挖掘企业内部的各种资源的潜力，增加新的经济增长点，使企业获得更多的生存和发展机会，有利于扩大竞争范围，减少和分散风险，提高企业的市场应变能力。
近几年来，杭钢不断涉足非钢产业，进入国内贸易、生物科技、环境保护、电子消息、餐饮旅游、房地产、教育培训等行业，托管了浙江省政府驻香港的“窗口”富春公司，为杭钢打开了一扇走向世界的窗口，寻求更广阔的市场，争取更为有利的生存环境，把非钢产业做大做强。投资设立了浙江新世纪再生资源开发有限公司；通过强强联合和资产整合，组建浙江国际嘉业房地产开发有限公司；投资参股海穆钢铁服务有限公司；与著名高校合作，设立了浙江紫光环保有限公司；与民营企业联姻，组建江苏宜兴共昌轧辊有限公司。使非钢产业的科技含量不断提升、经营机制更加灵活、经济效益明显提高，与钢铁主业一起成为做大做强杭钢的有力支撑。目前，钢铁主业与非钢产业齐头并进，各占半壁江山。
以上论述，仅仅是以杭钢为代表对国有企业在人力资源配置方面、在管理创新方面所取得的成效进行了论证，说明国有企业只要重视人力资源开发，以人为本，具有正确的决策、创新的经营理念、完善的管理制度、配套的改革措施，就一定能在市场经济大浪潮中有所作为。