上广电NEC 发展轨迹
　　
　　2002年4月18日,上海广电(集团)有限公司与日本电气株式会社签署《合作意向书》;
　　
　　2002年5月15日,上广电NEC TFT-LCD 项目中方项目组成立;
　　
　　2003年2月26日,上广电NEC 《合资经营合同》、《章程》签字仪式在广电集团总部举行;
　　
　　2004年7月15日,设备工艺首次调试启动;
　　
　　2004年10月8日 开始试投产,产品为单一的15英寸非PSWG型液晶显示屏;
　　
　　2005年9月,26英寸液晶电视屏样机试制成功;
　　
　　2005年11月8日,上海平板显示产业基地揭牌,上海广电NEC液晶显示器有限公司竣工;
　　
　　2006年6月9日,日本大和证券SMBC株式会社宣布向上广电NEC有限公司注资2500万美元
　　
　　
　　作为液晶面板产业曾经的龙头企业,上广电NEC目前已经陷入亏损的沼泽无法自拔。
　　
　　4月15日,因在之前披露了《重大事项进程情况公告》,上广电集团旗下的广电信息4月15日起停盘一个月。截至目前,由上海市政府和上海市国资委成立的工作小组已经制订了工作方案,该工作方案即将报送上级有关部门审核。
　　
　　这预示着上广电走到被托管的边缘地带。记者了解到,此次托管首先要解决上广电债务问题——一些资不抵债的公司,可能变卖土地和固定资产。其旗下能单独存活的公司继续经营,不排除引入战略投资者重组的可能。
　　
　　而在上广电集团的亏损中,绝大部分赤字来自于上广电NEC这个上广电集团控股75%的企业。生产TFT-LCD面板的上广电NEC是一个不折不扣的“吃钱机器”,它的亏损直接拖累了上广电集团的报表。
　　
　　上广电NEC是成立于2003年11月的中日合资企业,拥有中国第一条5代TFT-LCD薄膜晶体管液晶显示器生产线,是目前中国主要液晶面板生产商之一。它的出现曾被业内视为中国家电企业进军上游的标志。由于积极引进国外先进TFT-LCD生产线,上广电NEC一度被认为是“引进-吸收”模式的集大成者。
　　
　　然而,就是这样一个头顶上环绕着如此光环的产业龙头,拥有地方政府的支持、海外技术的拥簇和资本市场的青睐,却在六年时间内走上被托管之路。除了百年不遇的金融危机所带来的影响之外,广电NEC还经历了哪些鲜为人知的故事?
　　
　　
　　
　　2004年10月,中国大陆第一条TFT-LCD第5代生产线正式投产。该生产线的东家——上广电NEC的总经理周家春已经为这个让人倍感兴奋的项目筹备了将近两年时间。该生产线自2003年5月开始动工建设,用了16个月完成了厂房建设、设备安装调试和试投料生产。
　　
　　此后的将近两年时间内,5代线产量逐渐提升。然而,上广电NEC在国内的同行——京东方5代线也于2004年4月破土动工。与上广电选择的引进战略不同的是,京东方的5代线完全是自建的。而且建设与量产的速度紧跟着上广电。这让上广电NEC感受到莫大的压力。
　　
　　不怕慢,就怕站。“上广电NEC的5代线破土动工比京东方早一年,而两家量产的时间间隔仅为半年。上广电NEC 5代线量产后的成品率达到90%的时间,只比京东方早3个月。”熟悉两家5代线建设的刘先生认为,上广电在整个5代线的建设过程中,速度远比不上竞争对手。而这直接导致了上广电集团对上广电NEC相关负责人的质疑。
　　
　　2006年9月,原上广电NEC总经理周家春正式退休,而新任总经理一职由原上广电光电子总经理施岳志接任。上广电集团表示,原上广电NEC总经理退休后,新任总经理施岳志正式接掌公司,至于新帅上任是否会造成上广电NEC在营运策略上的调整,上广电集团则不愿评论。
　　
　　在面板行业工作超过八年的刘先生对上广电NEC非常熟悉。“上广电NEC此次换帅,对其5代线的运营造成了不小的影响。”他表示,“施岳志上台后,上广电NEC 5代线相关的采购、研发和与日本人打交道的一批中层几乎全换了,造成了严重的人员流失。”
　　
　　他还透露,施岳志采用了与周家春不同的管理思路和战略规划,使得周此前布局在上下游产业链上的伙伴几乎损失大半——作为一个资本密集度相当高的产业,液晶项目需要大量的投入,单凭企业自身无法完成这一使命。“施岳志试图用自己的思路重新打理5代线上下游的关系,但这一举措至少需要两年左右的时间才能见效。”刘先生表示。
　　
　　台湾人施岳志新政后的一段时间内,上广电NEC陷入了前所未有的管理混乱期。在这次人事震荡中离职的原上广电NEC采购部门的许某介绍说,上广电NEC是中日合资企业,整个公司团队中除了中方人员外,还有为数不少的日本工程师。施岳志空降之后,又从台湾带来了一大批员工。“上广电NEC内部权利犬牙交错,各有各的山头,互相牵制,谁也不服谁。”
　　
　　这直接导致了上广电NEC接下来的经营业绩不佳。记者了解到,液晶面板行业在2007年开始回暖,京东方在2007年第二季度已实现扭亏为盈,但与“京派”京东方相比,“沪派”上广电在面板行业最好的时候却没有明显起色。
　　
　　不仅如此,施岳志领导下的上广电NEC项目的产品毛利率一直大幅落后于京东方。据公开资料显示,上广电NEC液晶公司2007年的毛利率仅为8.53%,到2008年中期甚至下降为1.48%,其2007年的毛利率约为京东方的1/2。
　　
　　
　　
　　还原
　　
　　上广电,这个环绕着诸多光环的产业龙头,拥有政府的支持、海外技术的拥簇和资本市场的青睐,却因巨额亏损走上被托管之路。除了国际金融危机的影响之外,它还经历了哪些鲜为人知的故事?
　　
　　“尽管上广电NEC在关键时刻临阵换帅为其业绩带来莫大影响,但施岳志依然为使这个公司有所好转做了努力的尝试。”刘先生告诉记者,“5代线最拿手的切割尺寸是15英寸,但2006年初开始,国内市场17英寸LCD显示器的需求已经非常明显,于是周家春决定转产17英寸LCD屏幕。施岳志履新后,确立了增产扩能的策略,在15英寸、17英寸产品上均开足马力进行生产。换帅的振荡期结束之后,上广电NEC越来越好,在施岳志的努力下,亏损额一度在2007年前后缩减到有史以来的最小。”
　　
　　然而,上广电NEC没想象中那么幸运,接下来的高层震荡更是让上广电彻底错过了行业的春天。2007年11月10日,上广电集团领导班子集体换届,集团董事长和总裁同时易人。与此同时,上海广电电子股份有限公司总裁顾伟民接替日前离职的施岳志出任上广电NEC总经理。
　　
　　伴随着易帅,上广电NEC再次迎来人员整顿。“与2006年施岳志上任时一样,许多中层在这次高层变动后不久纷纷离职。上广电NEC项目亦未能抓住机遇做到扭亏为盈。这为今后的健康运营埋下了隐患。”许某表示。
　　
　　金融危机是最后一根稻草?
　　
　　两次换帅让成立三四年的5代线不堪压力,出师未捷就一直在巨额的亏损中游走。尤其是2007年11月发生的集团领导集体换届,更使本来业绩一蹶不振的上广电NEC雪上加霜。此后的半年时间内,上广电集团自上而下实施变革,但上广电NEC的报表却一直未见起色。更要命的是,上广电NEC资本链条一直处于紧崩状态。
　　
　　2006年底,上广电规划在上海莘庄附近的平板产业显示基地再建一条第6代生产线,并于2007年得到上海市批准。原定2008年9月底要开工建设,却没有解决资金问题。此时,日本夏普又提出要和上广电组建第7.5代生产线,于是上广电又开始与夏普谈判,之前的规划被束之高阁。
　　
　　尽管得到地方政府的支持,但上广电一直无法解决资金来源的问题,毕竟上马一条生产线需要近百亿元的投入。而在2006年6月9日,日本大和证券SMBC株式会社宣布向上广电NEC注资2500万美元。
　　
　　在合资之外,大和证券SMBC担任了上广电集团的财务顾问,为上广电的经营战略、财务战略的策划和实施提供全面的支持性服务。
　　
　　仅仅在大和证券SMBC注资上广电NEC的三天前,即2006年6月6日,以中国银行上海市分行为牵头行的7家银行筹组了包含人民币、日元两个币种,境内外投资方担保和设备抵押的贷款担保方式相结合,构架相当复杂的TFT-LCD项目银团贷款,为上广电NEC公司的第5代TFT-LCD增资扩产项目提供总额为220亿日元(约合15.68亿元人民币)的银团贷款。
　　
　　然而,建设一条TFT-LCD生产线初次投入就高达100多亿,这些钱只是聊胜于无,只能用于对目前的生产线进行“修修补补”,要想新建生产线,这些钱远远不够。“钱很快被用到扩张产能上去了,上广电NEC公司的资金链条一直处于高危状态。”许某说,上广电NEC的产品价格没有竞争力,但采购成本却比国内外同行都要高得多。“上广电一直都依赖NEC公司先前与日本材料供应商的关系,在日本进行采购,采购成本过高。”他说。
　　
　　记者了解到,2005开始,中国台湾、韩国、日本液晶面板厂商的第6代、第7代生产线纷纷量产,相对上广电的第5代生产线,它们的液晶面板的成本优势非常明显。
　　
　　2008年下半年开始,国际金融危机席卷面板产业,在外进口原料、来料在国内加工,成品出口外销的典型的外向型经济模式受到最严重的冲击。据上广电旗下的广电电子和广电信息发布的年报披露,2008年预计亏损逾10亿元。
　　
　　“国际金融危机成为压垮骆驼的最后一根稻草。事实上,上广电NEC的资金链条,早已经受不起这样的折腾了。”许某说。
　　
　　学费还要交多久?
　　
　　自从2003年上广电NEC 5代线动工之日起,围绕着“引进技术是否有助于产业自主发展”的争议就不曾停止过。而上广电NEC高层则多次表示,至少在目前看来“引进是合适的”。
　　
　　上广电NEC高管不愿承认在合资企业中NEC掌握着生产TFT-LCD的核心技术,因为“在和我们合作之前,NEC并没有搞过4.5代以上的产品。但选择NEC,无疑有助于上广电迅速实现产业转型过程中的技术过渡。”
　　
　　记者了解到,早在CRT时代,上广电的经营思路便是“引进-吸收”的模式。
　　
　　上世纪90年代的前几年,上广电在自身业务发展的鼎盛时期便陆陆续续与德国西门子、日本索尼等世界著名企业组建了合资公司,例如在上海西门子移动通信公司中,上广电持股26%;在索广映像中,上广电持股20%;在索广电子中,上广电持股30%。在上广电NEC同样如此,上广电持股75%。
　　
　　然而,上广电NEC收获的绝不仅仅是来自日本方面的资本支持。在2003年动工和2006年扩大产能的两次增资中,日本最大的财团——三井物产的身影数次浮出水面,向上广电提供着无微不至的“关怀”。
　　
　　《三井帝国在行动》一书的作者白益民曾在三井物产工作12年,对日本财团在华的资本布局稔熟于胸。在接受记者采访时白益民表示:“在没有技术又背负巨额债务的情况下,想要生存就必须跟上产业升级的步伐,就必须购买昂贵的设备,也就只能一次次地跟在设备供应商的后面亦步亦趋。在这个产业链上,三井财团才是背后真正的大佬。”
　　
　　他认为,在可以预见的未来,上广电和日本财团正在逐步形成牢固的共生关系。换句话说, 上广电将成为日本财团在中国的一个“新索尼”。
　　
　　采访中记者了解到,日本厂商将液晶显示屏技术和生产线转移到国外,但仍然掌握着关键的技术和设备。而且,大多数厂商每年都要向日本厂商缴纳价格不菲的专利费。而此前,上广电就一直在向NEC的上游企业缴纳“学费”。
　　
　　“从某种意义上说,上广电NEC是日本三井财团培育起来的,这并非言过其实。与三井财团在上广电NEC公司的投入(日方股份一共只有25%)相比,它在这个项目中得到的回报却大得惊人——对于上游的关键零部件和原材料,上广电不得不依赖NEC公司先前与日本材料供应商的关系,在日本进行昂贵的采购——高昂的成本直接导致了上广电更大的资本压力。在产业链上,三井财团已经渗透到生产加工、配套产业、物流贸易、金融咨询等各个层面,上广电NEC已经被三井财团牢牢绑定。”白益民这样表示。
　　
　　白益民说:“实际上,液晶屏生产线的投资规模都相当巨大,被业界人士戏称为‘大钱坑’。TFT-LCD生产线只有不断扩大投入和规模才能产生效益。此时,日本、韩国和中国台湾的规模生产和资源优势,已经提高了内地企业赢利的门槛——这也是造成上广电连续亏损、最终走上被托管之路的深层次原因。此次上广电集团的整合并不排除引进新的战略投资者,这表示上广电将有可能获得从根本上翻身的大好机会。”
　　
　　
　　2006年9月,上广电NEC总经理周家春退休,由原上广电光电子总经理施岳志接任;
　　
　　2006年12月,上广电、龙腾光电和京东方宣布将5代线合并,但最终因利益难以协调,未果;
　　
　　2006年底,上广电规划建一条6代线,原定2008年9月底开工建设,却没有解决资金问题;
　　
　　2007年11月10日,上广电集团领导班子集体换届,集团董事长和总裁同时卸任。
　　
　　2008年5月13日,发布公告称将从CRT全面转向以TFT-LCD为核心的平板显示业务。
　　
　　2009年4月22日,广电电子、上电B股、广电信息同时公告:两家上市公司自2009年4月15日起停牌一个月。截至目前, 由上海市政府和上海市国资委成立的工作小组已经制订了整合工作方案,该方案即将报送上级相关部门审核。
　　
　　股东单位
　　
　　上海汽车工业(集团)总公司 21.04亿元60.91%
　　
　　上海市国有资产监督管理委员会6.82亿元 19.75%
　　
　　上海工业投资(集团)有限公司 2.62亿元 7.58%
　　
　　上海文广投资有限公司 2.03亿元 5.88%
　　
　　上海国际集团有限公司 2.03亿元 5.88%
　　
　　
　　注资金额
　　
　　所占比例
　　
　　上海广电(集团)有限公司注册资本34.54亿元