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今天的CIO会感觉自己就像是马戏团的表演者，同时处理多个项目，还要确保没有一个项目失败。疫情使这个问题显得尤为紧迫，一方面是公司要求在家工作，另一方面又需要加快数字化转型。然而，当全世界开始在疫情后恢复过来时，随着远程工作、安全、数字化转型、自动化及其他紧迫的项目开始需要重新关注和迅速完成，同时处理多个项目很快会变得更迫切。
由于压力会变得很大，现在制定策略，规划好如何在不牺牲时间、预算或质量的前提下管理多个必要项目显得很重要。以下7个技巧有助于避免出现手忙脚乱的局面。
许多IT主管在管理多个项目时常犯的一个严重错误是，将自己视为是项目经理，而不是领导人。国防公司雷神情报和航天公司（Raytheon Intelligence and Space）的网络保护服务项目经理Byron Love Sr.解释道：“你需要领导团队成员，而不是仅仅管理预算、进度、范围、质量和风险。认为自己能独自管理项目的项目经理会导致团队和组织失败。”
成功的领导人指导团队和每个项目经理充当人肉传感器：如果某个项目遇到了严重问题，他们会立即发出警告信号。Love说：“他们激励团队和经理运用专业知识，确保项目处于正常轨道。项目越复杂、项目数量越多，要取得成功，就需要越多的项目管理领导经验和人才。”
面对多个IT项目时，清楚地了解企业目前的优先事项很重要。如果能了解哪些项目最迫切需要，就可以将工作人员及其他资源分配给优先级高的项目，而不太重要的项目可以继续以较缓慢的节奏开展。匹兹堡市的创新和绩效代理主管Heidi Norman表示：“企业组织对IT提出了许多要求，要求开展众多有意思且有影响力的项目。每个要求都带有一种紧迫感，而且很多时候，细节方面不是很清晰，因此问题开始冒出来。”
Norman建议与企业管理层及其他关键的利益相关者建立起牢固的关系，以满足他们的需求和期望，并确定项目的优先级，确保所有项目都处在正轨上。她说：“缺乏沟通和不注意变更管理往往是最大的错误，也可能是最常见的错误。”
零售和消费品咨询公司Parker Avery Group的高级经理David Birdsall认为，项目管理的成功80%取决于沟通。他说：“你需要能够报告状态和主要的心得，以便组织了解当前的情况。”坦诚的沟通也可以帮助IT领导人了解哪些项目需要立即关注、哪些项目可以在以后关注。
可用资源无力满足多个高优先级项目的需求时，这可能表明是时候任命一位永久或临时规划经理了。这名规划经理是全职或兼职的，直接向CIO报告，负责处理项目状态报告，并开发一套流程，以识别和管理风险、处理行动项并解决出现的悬而未决的问题。在许多组织，规划经理还处理资源和预算管理任務。
Birdsall表示，规划经理可以识别当前项目面临的任何关键的约束条件或依赖关系，让每个项目经理有更多的时间关注核心任务，从而加快项目进度。他补充道：“此外，规划经理可以向每个项目经理提供额外的监督以/或协助，以确保任务按计划进行。”
一个项目开始落后于计划进度时，许多IT领导人会犯下面这个错误：绕过项目经理，试图自己对该项目进行微观管理。
IT管理和网络监控软件提供商SolarWinds的首席极客Chrystal Taylor说：“他们觉得有必要参与针对项目做出的每一个决策，而不是信任其团队、下放权力。”她警告说：“如果你无法信任团队能够高效地完成项目任务，那么你就还没有为这项工作组建合适的团队。”
Taylor建议，除非项目恰好紧密整合或密切相关，否则不要将团队成员指派到多个项目。团队成员需要能够专注于手头的任务，没有被与另一个项目有关的问题分散注意力。让团队成员通过他们的经理来了解情况也很重要。Taylor特别指出：“任务和项目优先级对他们来说不应该是未知的或混乱的。放手让团队成员发挥技能，绝对必要的时候介入，以提供指导或重新确定优先事项，这样才能确保每个人都成功。”
如果IT领导人未利用自动化来加快项目开发，一开始就毫无必要地阻碍了其团队。Taylor说：“力求提高效率（尤其是通过自动处理重复性任务）可以节省时间和资金。”
IT咨询和技术提供商AIM咨询公司的工程副总裁Kyle Mizell表示，自动化可以使复杂流程易于重复，并减小出错的可能性。他特别指出：“自动化已取得了许多进步，可以减少人为干预。这些进步有助于简化和减少影响项目交付的‘不定因素’数量。”
比如说，机器人流程自动化（RPA）技术利用机器学习和人工智能快速自动地执行许多不同类型的通常很耗时的重复性任务，尤其是在数据提取和数据迁移流程方面。
许多IT领导人养成了单独审查每个项目的习惯，因而未能积极主动地审查项目之间的依赖关系或彼此间的交互。相反，IT领导人应该与每个团队领导人商议，看看是否有办法让几个开展中的项目共享资源，从而加快开发进度和部署进度。
软件培训公司DevelopIntelligence的IT项目管理讲师Ruth Anne Guerrero说：“同时处理多个IT项目的最好方法是从几个不同的角度或‘视角’来分析它们。每个视角审查一组不同的项目特点，可能会发掘多个项目实现协同效应的机会。”
通过多个视角观察项目还可以尽早发现重复或彼此冲突的需求，同时确保有效利用资源并最大限度地减少最终用户的困惑。Guerrero说：“从不同的视角来整体考察多个项目，可以发掘结合软件变更和简化所有相关项目工作的机会，这对项目资源及项目利益相关者来说都有利。”
虽然许多IT领导人对自己的多任务处理能力引以为豪，但试图同时做太多工作会削弱判断力，并导致严重错误，从长远来看，这实际上会延长项目的开发时间。API管理和集成软件平台提供商Axway的首席创新和技术官Vince Padua解释道：“如果你分心或缺乏条理，试图兼顾多个IT项目不仅会影响更广泛的团队，还可能使组织在为项目分配资源时显得更杂乱无章。”
为了确保井然有序和稳定性，聪明的IT领导人会抛弃杂念，坚持执行为每个项目制订的一项详细而一致的计划。Trello和SmartSheet之类的任务管理工具让陷入困境的领导人可以观察团队进度，并将任务分配给特定的人员，同时密切跟踪每个项目的每个步骤。
监督多个项目时，Padua建议一开始就要想到目标。他建议道：“知道组织的优先事项是什么，然后根据总体目标，严格地分配时间、团队的工作量和资源。这可以帮助你度过兼顾多个项目似乎特别困难重重的那些混乱时期。”
本文作者John Edwards是一名资深的商业技术新闻记者。他的文章经常出现在《纽约时报》、《华盛顿邮件》及众多商业和技术刊物上，包括《CIO》、《Computerworld》、《Network World》、《CFO杂志》、《IBM数据管理杂志》、《RFID杂志》和《Electronic Design》等。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3599332/7-tips-for-leading-multiple-it-projects-at-once.html
由于压力会变得很大，现在制定策略，规划好如何在不牺牲时间、预算或质量的前提下管理多个必要项目显得很重要。以下7个技巧有助于避免出现手忙脚乱的局面。
成为项目领导人，而不是经理
许多IT主管在管理多个项目时常犯的一个严重错误是，将自己视为是项目经理，而不是领导人。国防公司雷神情报和航天公司（Raytheon Intelligence and Space）的网络保护服务项目经理Byron Love Sr.解释道：“你需要领导团队成员，而不是仅仅管理预算、进度、范围、质量和风险。认为自己能独自管理项目的项目经理会导致团队和组织失败。”
成功的领导人指导团队和每个项目经理充当人肉传感器：如果某个项目遇到了严重问题，他们会立即发出警告信号。Love说：“他们激励团队和经理运用专业知识，确保项目处于正常轨道。项目越复杂、项目数量越多，要取得成功，就需要越多的项目管理领导经验和人才。”
考虑大局
面对多个IT项目时，清楚地了解企业目前的优先事项很重要。如果能了解哪些项目最迫切需要，就可以将工作人员及其他资源分配给优先级高的项目，而不太重要的项目可以继续以较缓慢的节奏开展。匹兹堡市的创新和绩效代理主管Heidi Norman表示：“企业组织对IT提出了许多要求，要求开展众多有意思且有影响力的项目。每个要求都带有一种紧迫感，而且很多时候，细节方面不是很清晰，因此问题开始冒出来。”
Norman建议与企业管理层及其他关键的利益相关者建立起牢固的关系，以满足他们的需求和期望，并确定项目的优先级，确保所有项目都处在正轨上。她说：“缺乏沟通和不注意变更管理往往是最大的错误，也可能是最常见的错误。”
零售和消费品咨询公司Parker Avery Group的高级经理David Birdsall认为，项目管理的成功80%取决于沟通。他说：“你需要能够报告状态和主要的心得，以便组织了解当前的情况。”坦诚的沟通也可以帮助IT领导人了解哪些项目需要立即关注、哪些项目可以在以后关注。
指定规划经理
可用资源无力满足多个高优先级项目的需求时，这可能表明是时候任命一位永久或临时规划经理了。这名规划经理是全职或兼职的，直接向CIO报告，负责处理项目状态报告，并开发一套流程，以识别和管理风险、处理行动项并解决出现的悬而未决的问题。在许多组织，规划经理还处理资源和预算管理任務。
Birdsall表示，规划经理可以识别当前项目面临的任何关键的约束条件或依赖关系，让每个项目经理有更多的时间关注核心任务，从而加快项目进度。他补充道：“此外，规划经理可以向每个项目经理提供额外的监督以/或协助，以确保任务按计划进行。”
信任团队
一个项目开始落后于计划进度时，许多IT领导人会犯下面这个错误：绕过项目经理，试图自己对该项目进行微观管理。
IT管理和网络监控软件提供商SolarWinds的首席极客Chrystal Taylor说：“他们觉得有必要参与针对项目做出的每一个决策，而不是信任其团队、下放权力。”她警告说：“如果你无法信任团队能够高效地完成项目任务，那么你就还没有为这项工作组建合适的团队。”
Taylor建议，除非项目恰好紧密整合或密切相关，否则不要将团队成员指派到多个项目。团队成员需要能够专注于手头的任务，没有被与另一个项目有关的问题分散注意力。让团队成员通过他们的经理来了解情况也很重要。Taylor特别指出：“任务和项目优先级对他们来说不应该是未知的或混乱的。放手让团队成员发挥技能，绝对必要的时候介入，以提供指导或重新确定优先事项，这样才能确保每个人都成功。”
利用自动化
如果IT领导人未利用自动化来加快项目开发，一开始就毫无必要地阻碍了其团队。Taylor说：“力求提高效率（尤其是通过自动处理重复性任务）可以节省时间和资金。”
IT咨询和技术提供商AIM咨询公司的工程副总裁Kyle Mizell表示，自动化可以使复杂流程易于重复，并减小出错的可能性。他特别指出：“自动化已取得了许多进步，可以减少人为干预。这些进步有助于简化和减少影响项目交付的‘不定因素’数量。”
比如说，机器人流程自动化（RPA）技术利用机器学习和人工智能快速自动地执行许多不同类型的通常很耗时的重复性任务，尤其是在数据提取和数据迁移流程方面。
避免重复
许多IT领导人养成了单独审查每个项目的习惯，因而未能积极主动地审查项目之间的依赖关系或彼此间的交互。相反，IT领导人应该与每个团队领导人商议，看看是否有办法让几个开展中的项目共享资源，从而加快开发进度和部署进度。
软件培训公司DevelopIntelligence的IT项目管理讲师Ruth Anne Guerrero说：“同时处理多个IT项目的最好方法是从几个不同的角度或‘视角’来分析它们。每个视角审查一组不同的项目特点，可能会发掘多个项目实现协同效应的机会。”
通过多个视角观察项目还可以尽早发现重复或彼此冲突的需求，同时确保有效利用资源并最大限度地减少最终用户的困惑。Guerrero说：“从不同的视角来整体考察多个项目，可以发掘结合软件变更和简化所有相关项目工作的机会，这对项目资源及项目利益相关者来说都有利。”
紧盯目标
虽然许多IT领导人对自己的多任务处理能力引以为豪，但试图同时做太多工作会削弱判断力，并导致严重错误，从长远来看，这实际上会延长项目的开发时间。API管理和集成软件平台提供商Axway的首席创新和技术官Vince Padua解释道：“如果你分心或缺乏条理，试图兼顾多个IT项目不仅会影响更广泛的团队，还可能使组织在为项目分配资源时显得更杂乱无章。”
为了确保井然有序和稳定性，聪明的IT领导人会抛弃杂念，坚持执行为每个项目制订的一项详细而一致的计划。Trello和SmartSheet之类的任务管理工具让陷入困境的领导人可以观察团队进度，并将任务分配给特定的人员，同时密切跟踪每个项目的每个步骤。
监督多个项目时，Padua建议一开始就要想到目标。他建议道：“知道组织的优先事项是什么，然后根据总体目标，严格地分配时间、团队的工作量和资源。这可以帮助你度过兼顾多个项目似乎特别困难重重的那些混乱时期。”
本文作者John Edwards是一名资深的商业技术新闻记者。他的文章经常出现在《纽约时报》、《华盛顿邮件》及众多商业和技术刊物上，包括《CIO》、《Computerworld》、《Network World》、《CFO杂志》、《IBM数据管理杂志》、《RFID杂志》和《Electronic Design》等。
原文网址
https：//www.cio.com/article/3599332/7-tips-for-leading-multiple-it-projects-at-once.html