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世熙传媒最近遭遇的事情颇有些无奈。本已与荷兰某大型模式公司达成口头协议，引进的节目模式被某卫视定为重点项目，已经开始动作，但模式公司突然收回承诺。马上就要开始录制的节目，却出现这样的情况。解决这个“事故”的路有两条，最简便的一条是继续按原计划进行，只需在细节处做些“投机”，节目便可照计划播出。毕竟，在模式节目泥沙俱下的现实下，抄袭或者无授权上马一档节目的现象不鲜见。但世熙传媒最终的抉择却是大刀阔斧地修改，彻底换掉已做好的舞美，在不可逆转的现实下，通过自己多年的模式节目积累，既保证了节目的按计划进行，又没有违背尊重版权的信念。
世熙传媒总裁刘熙晨说，世熙要做一家新型的具有国际竞争力的传媒企业，任何捷径都走不得。目前国内缺少真正有影响力和竞争力的做内容生产的公司，世熙传媒的梦想就是成为其中的佼佼者和领军者，而梦想的实现需要四个战略。
战略一：
做本土精神与国际规则的融合者
现在有一种声音认为，模式引进多了，会失去自己的创意。但世熙的实践证明，这种担忧是不必要的。刘熙晨说，必须要引进节目模式，必须与国际接轨，不接轨永远都是自娱自乐。
节目模式在国际上有一套成熟的运营机制和商业机制，而在刚刚兴起模式热的中国市场，这些规则都没有成型。如何将国际规则与本土精神结合，并推动中国模式市场机制的建立，是世熙多年来一直努力的方向。
世熙所提倡的本土精神就是中国精神，国际规则与本土精神融合就是与国外公司的合作要体现中国的主流价值观。主流价值观的关键词包括开放、包容、勤奋，具体到执行中，就是以开放的心态学习国外的先进模式，真正了解欧美市场的模式，包容各种各样的创新内容，再以中国人特有的勤奋消化吸收再创新，推出中国自己的节目模式，与国外媒体正面PK。
在刘熙晨看来，现在模式引进不是多了，而是还不够。之所以会出现“模式引进多了，会失去自己的创意”的声音，是国内电视人对模式的理解还不到位。很多人对模式的态度是拿到手就改，最后把节目做成四不像、大杂烩。作为老电视人，世熙传媒执行总裁汪炳文感触更多。节目模式刚进入中国时，模式只是个参考，做节目依靠的是经验，但现在他越来越感觉到严格按照Bible执行，节目受益更大。这两位节目模式的先行者都强调要尊重模式，如此才能体现模式应有的价值。
模式这两年在中国渐火，中国电视人逐步认识到它的价值。这对刘熙晨来说，是一件很欣慰的事，只有市场火热了，才能利用市场的手推动模式市场机制的建立。世熙传媒从2006年起步时，就一直朝着这个方向努力。刘熙晨说，市场机制是中国模式产生的最重要动力。
大量引进欧美节目模式，还推动了其他方面与国际的接轨。比如，中国艺人的职业性问题。过去，中国艺人上电视展现的都是最美而非最真实的一面，随着模式的进入，艺人在电视上越来越多地展现出真实形象。艺人的工作本就是娱乐观众，但国内之前的环境神化了艺人的地位，艺人娱乐观众的意识不够。而模式的进入摘下明星的光环，把他们还原为真实的个体，为观众传递了更多快乐。
战略二：
做节目模式合作规则的建设者
2007年，世熙传媒引进英国BBC电视台火遍全球的Strictly Come Dance，当时国内没有先例，从授权价格、授权期限到双方的权利义务等每一条细则都要世熙传媒自己摸索。模式的授权方面，成片节目的播出范围、包不包括点播权、能不能在海外播出、对引进节目的服务是怎样一个范围，这些都是世熙在七年的实践中逐步总结出来的。
刚开始引进模式时，电视台不愿意见飞行制片人，担心其会阻挠电视台对模式的改动。做《舞动奇迹》时，英国来的飞行制片人来中国三天，只在电视台开了一个小时的会，其余时间刘熙晨一直陪着老外旅游。世熙传媒一开始站在电视台的立场上，但随着对模式理解的深入，越来越站在模式方的立场上协调关系。世熙传媒副总裁、模式中心总监杨南说，飞行制片人或者节目的制作人或者Bible的写作者，是“活的Bible”，他提供的信息是Bible里没有的，有些创意和细节必须经他的讲解才能理解透彻。
世熙传媒积累了丰富的模式本土化经验，它反对对模式理解不够而想当然地修改。有的模式公司向电视台提出，看样片自己做节目是一个价格，有Bible是一个价格，有飞行制片人指导则是另一个价格。“这是违反规则的”，刘熙晨说，这类模式公司根本没得到国外公司的授权。世熙传媒与电视台合作时一直宣传一个理念：购买的模式一定要有Bible，单纯创意的销售不是模式销售。一旦签约，在海外模式方派来的飞行制片人的指导下，模式公司与电视台共同参与本土化的工作，这是模式合作的规则。“这些规则都是我们在和电视台合作时逐步普及的，除了完成节目，我们还要及时纠正损坏节目模式发展的做法。”
作为最早与国外合作的模式公司，世熙传媒还承担着与海外模式方合作规则的建设工作。除了与BBCW多年的独家合作，世熙传媒与其他知名国际模式公司也保持着全方位的战略合作，服务和信誉得到各大模式公司的认可，改变了海外公司对中国公司缺乏信誉的刻板成见。刚刚结束戛纳之旅的世熙传媒与一家以色列公司一口气签订了六个项目的合作，谈判进行得很快也很顺利，刘熙晨说这都归功于世熙传媒多年合作中讲信誉、服务细致积攒的好口碑。
七年间，既合作过非常成熟的大模式，如《舞动奇迹》；也有新的别的国家还没做过的模式，如《一座为王》。合作的结果有好有坏，但世熙传媒在合作中都尽力让国外合作方充分了解中国的市场条件。中国与国外制作环境最大的不同是，很多节目的准备时间远达不到欧美国家那样长的周期，项目一旦确定，很短时间内就要完成。这一点必须让国外模式公司了解，并尽量给予有效的配合。当前的现状是，双方一旦达成口头协议，国内的模式公司就开始动作。这种规则目前已被海外模式公司了解和接受，合作已达成默契。
但个别模式公司对中国市场还是心怀傲慢。如前文所述，与荷兰某大型模式公司已口头达成的某项合作，却遭遇了反复，这给世熙传媒带来很大损失。这家荷兰模式公司与中国有长时间的合作，他们已了解中国市场，但当模式在中国市场上成为紧俏产品时，却表现出待价而沽的傲慢。刘熙晨对这样的傲慢表示强烈反对，他说：“国际模式公司只有了解中国市场，才能做好中国市场。在中国人开始讲规则守规则的时候，外国模式公司更应该讲究规则遵守规则。这不只是对一个世熙传媒的尊重，而是对整个中国市场的尊重。” 战略三：
做制作水准国际化的践行者
国外公司在合作中，对中国节目制作现状的评价是硬件好，但制作水平普遍不高。从作坊式生产跨越到工业化生产是中国电视节目做大做强必须迈出的关键一步。
刘熙晨介绍，合作中接触到的很多电视人仍然认为节目制作是手艺活。这种作坊式的制作理念保守封闭，一旦缺失某个人员，整个组织便会瘫痪。世熙为实现做行业标杆的梦想，一直在公司内部积极推进工业化，刘熙晨对公司提出的要求是培养新的制作理念，提高制作水平，通过模式节目的制作形成准工业化的生产模式，不会因为任何一个人的缺失，影响公司项目的运转。
从电视台到模式公司，汪炳文的角色有了一个调整。管理不再依靠过去的权威，而是靠既定的标准化程序，作为领导，他只需说几句话，其他的流程有规范指导，不需要像以前一样全程盯着下属。“之前我们强调的是人的素质，到世熙接触到一些国际理念，也去了戛纳，接触到国际制作人，慢慢地体会到，团队建设与节目制作应该按标准化来操作。标准化的意思不是说你要找一个多优秀的人，而是你要找到一个素质高的团队，按照标准化来操作。”
杨南的模式中心是世熙传媒工业化水平最高的部门。部门十个人多半是海归，这个平均年龄只有27岁的团队，成员多是创意文化产业与相关专业的硕士和博士，进入世熙后，他们获得了大量的节目模式实践机会，逐步积累起丰富的专业经验。模式中心每周有一个推新会，部门每个人负责不同区域和公司提出自己的提案，推新会上进行内部评介，得出的结果再同时推给刘熙晨、汪炳文与制作部门。模式中心的工作流程和细节也有一本Bible，当中有商务谈判的规范、提案的规范、部门运作的规范，实际工作中规范不断增加，Bible越来越厚。
这个年轻团队的成绩备受汪炳文肯定，“一般他们看准一个模式，我们内部推介后觉得能推给某个台，基本就八九不离十了。”具体哪个模式推荐给哪个电视台，世熙传媒会根据对方的实力判断。汪炳文介绍，如果对方实力很强，那就直接把模式授权；如果对方实力一般，要求联合制作，世熙传媒就出制作团队；如果对方制作团队做出来的东西粗制滥造，那它就被排斥在世熙传媒合作对象的范围之外。“我们不是为了赚模式的钱，而是要确保模式能在国内发扬光大。我们有这样的责任。”汪炳文说。
刘熙晨认为，打造一支新型、开放、有先进理念并具有国际一流水准的制作团队，是世熙传媒的核心人才战略。除了引进一流的人才团队之外，世熙传媒还在培养自己的人才。去年11月，世熙传媒与中国人民大学携手成立电视及多媒体创新研究中心。这个研究中心肩负三项职责：孵化新创意、推出年度中国模式节目报告、培训人才。世熙传媒每两周邀请一位国外优秀制作人来人大授课，用先进的理念和制作方法来提高世熙团队的制作水准。
同时，世熙传媒在欧美市场雇佣了一个国际团队，这个团队有五个人，相当于一个核心导演组，他们主要负责酝酿新模式，这个团队在节目制作、人员培训方面亦是世熙传媒有力的支撑。
与人大合作的培训面对社会其他电视机构开放，世熙传媒并不吝于为竞争对手提供进步的机会。刘熙晨更愿意看到所有媒体人都提高水平，“这是中国市场需要的。只有大家都起来了，市场才会起来。即使培养了对手，并不会影响我们什么，反而会让他们记住世熙的品牌。”
战略四：
做创新发展模式的探索者
成为新型的具有国际竞争力的传媒企业，必须要有新的发展模式作支撑，世熙传媒在三个方面对新发展模式展开了探索。
一是模式的孵化。目前世熙传媒已开始这方面的工作，将在今年的大活动中推出模式孵化方案，并计划推出一个向国际市场输出的节目模式。模式的输出必然伴随着中国制作人做飞行制片人去模式购买国作指导，所以世熙传媒的眼光看得更长远，孵化模式的同时加强团队的制作力量，实现制作的海外输出。
另一个探索方向是整合国际资源，包括和国际上大的内容制作公司和新媒体合作。世熙传媒确立了以内容为中心的产业布局思路，围绕内容中心，模式、制作、营销、情报整合布局。
另一个是与资本共舞。刘熙晨早就认识到，只有和资本合作，才能加快公司的发展。世熙传媒刚完成首轮4000万元的融资，投资方是广东广电基金。选择这个投资方的原因是，它对产业的理解与世熙传媒一致，此外它的加入将会带来后续资源的整合，广东广电基金所掌控的有线数字系统将为世熙传媒的内容提供播出平台，与广东卫视的合作也在后续计划中。首轮融到的4000万元将投入到自制节目制作、模式资源整合和品牌推广、人才战略的实施上。
世熙传媒探索的这一条发展道路，没有可参考的Bible，只能摸着石头过河。杨南最近一直在思考一种新的合作方式，像电视剧制作一样，模式公司做好模式样片，然后再分销给电视台。这个想法如果实现的话，将开启一种新的营销方式，但付诸实践的过程中隐藏着各种风险，创新和风险从来都形影不离。
无论是节目形式的创新，还是发展模式的创新，都离不开人才。
世熙传媒的求贤若渴曾给公司带来一些困扰，也给了外界世熙人员流动频繁的印象。“人员流动很正常，引进来的人才如果坚持小作坊式的制作理念，不为客户负责，这样的人断然不能长期留在世熙。外界只看到走掉的人，却没看到新来的人，来的人比走的人更适合世熙。” 刘熙晨并不认为人员的流动是一件消极的事，在他看来，这恰好体现了世熙传媒对本公司企业文化和运营理念的坚持。世熙传媒的理念是以客户的成功作为自己的成功，管理和制作向工业化方向发展，做学习型、市场型、创新型团队，在这个理念的基础上，世熙传媒的人才之门永远向志同道合者敞开。
“习总书记说中国梦归根到底的是全体中国人民的梦，个人梦连着中国梦，所以世熙传媒的梦也连着中国梦。做新型的、具有国际竞争力的传媒企业就是世熙传媒的中国梦！过去我们这样做了，以后还要坚持做下去。”刘熙晨的每个字都说得掷地有声。
世熙传媒总裁刘熙晨说，世熙要做一家新型的具有国际竞争力的传媒企业，任何捷径都走不得。目前国内缺少真正有影响力和竞争力的做内容生产的公司，世熙传媒的梦想就是成为其中的佼佼者和领军者，而梦想的实现需要四个战略。
战略一：
做本土精神与国际规则的融合者
现在有一种声音认为，模式引进多了，会失去自己的创意。但世熙的实践证明，这种担忧是不必要的。刘熙晨说，必须要引进节目模式，必须与国际接轨，不接轨永远都是自娱自乐。
节目模式在国际上有一套成熟的运营机制和商业机制，而在刚刚兴起模式热的中国市场，这些规则都没有成型。如何将国际规则与本土精神结合，并推动中国模式市场机制的建立，是世熙多年来一直努力的方向。
世熙所提倡的本土精神就是中国精神，国际规则与本土精神融合就是与国外公司的合作要体现中国的主流价值观。主流价值观的关键词包括开放、包容、勤奋，具体到执行中，就是以开放的心态学习国外的先进模式，真正了解欧美市场的模式，包容各种各样的创新内容，再以中国人特有的勤奋消化吸收再创新，推出中国自己的节目模式，与国外媒体正面PK。
在刘熙晨看来，现在模式引进不是多了，而是还不够。之所以会出现“模式引进多了，会失去自己的创意”的声音，是国内电视人对模式的理解还不到位。很多人对模式的态度是拿到手就改，最后把节目做成四不像、大杂烩。作为老电视人，世熙传媒执行总裁汪炳文感触更多。节目模式刚进入中国时，模式只是个参考，做节目依靠的是经验，但现在他越来越感觉到严格按照Bible执行，节目受益更大。这两位节目模式的先行者都强调要尊重模式，如此才能体现模式应有的价值。
模式这两年在中国渐火，中国电视人逐步认识到它的价值。这对刘熙晨来说，是一件很欣慰的事，只有市场火热了，才能利用市场的手推动模式市场机制的建立。世熙传媒从2006年起步时，就一直朝着这个方向努力。刘熙晨说，市场机制是中国模式产生的最重要动力。
大量引进欧美节目模式，还推动了其他方面与国际的接轨。比如，中国艺人的职业性问题。过去，中国艺人上电视展现的都是最美而非最真实的一面，随着模式的进入，艺人在电视上越来越多地展现出真实形象。艺人的工作本就是娱乐观众，但国内之前的环境神化了艺人的地位，艺人娱乐观众的意识不够。而模式的进入摘下明星的光环，把他们还原为真实的个体，为观众传递了更多快乐。
战略二：
做节目模式合作规则的建设者
2007年，世熙传媒引进英国BBC电视台火遍全球的Strictly Come Dance，当时国内没有先例，从授权价格、授权期限到双方的权利义务等每一条细则都要世熙传媒自己摸索。模式的授权方面，成片节目的播出范围、包不包括点播权、能不能在海外播出、对引进节目的服务是怎样一个范围，这些都是世熙在七年的实践中逐步总结出来的。
刚开始引进模式时，电视台不愿意见飞行制片人，担心其会阻挠电视台对模式的改动。做《舞动奇迹》时，英国来的飞行制片人来中国三天，只在电视台开了一个小时的会，其余时间刘熙晨一直陪着老外旅游。世熙传媒一开始站在电视台的立场上，但随着对模式理解的深入，越来越站在模式方的立场上协调关系。世熙传媒副总裁、模式中心总监杨南说，飞行制片人或者节目的制作人或者Bible的写作者，是“活的Bible”，他提供的信息是Bible里没有的，有些创意和细节必须经他的讲解才能理解透彻。
世熙传媒积累了丰富的模式本土化经验，它反对对模式理解不够而想当然地修改。有的模式公司向电视台提出，看样片自己做节目是一个价格，有Bible是一个价格，有飞行制片人指导则是另一个价格。“这是违反规则的”，刘熙晨说，这类模式公司根本没得到国外公司的授权。世熙传媒与电视台合作时一直宣传一个理念：购买的模式一定要有Bible，单纯创意的销售不是模式销售。一旦签约，在海外模式方派来的飞行制片人的指导下，模式公司与电视台共同参与本土化的工作，这是模式合作的规则。“这些规则都是我们在和电视台合作时逐步普及的，除了完成节目，我们还要及时纠正损坏节目模式发展的做法。”
作为最早与国外合作的模式公司，世熙传媒还承担着与海外模式方合作规则的建设工作。除了与BBCW多年的独家合作，世熙传媒与其他知名国际模式公司也保持着全方位的战略合作，服务和信誉得到各大模式公司的认可，改变了海外公司对中国公司缺乏信誉的刻板成见。刚刚结束戛纳之旅的世熙传媒与一家以色列公司一口气签订了六个项目的合作，谈判进行得很快也很顺利，刘熙晨说这都归功于世熙传媒多年合作中讲信誉、服务细致积攒的好口碑。
七年间，既合作过非常成熟的大模式，如《舞动奇迹》；也有新的别的国家还没做过的模式，如《一座为王》。合作的结果有好有坏，但世熙传媒在合作中都尽力让国外合作方充分了解中国的市场条件。中国与国外制作环境最大的不同是，很多节目的准备时间远达不到欧美国家那样长的周期，项目一旦确定，很短时间内就要完成。这一点必须让国外模式公司了解，并尽量给予有效的配合。当前的现状是，双方一旦达成口头协议，国内的模式公司就开始动作。这种规则目前已被海外模式公司了解和接受，合作已达成默契。
但个别模式公司对中国市场还是心怀傲慢。如前文所述，与荷兰某大型模式公司已口头达成的某项合作，却遭遇了反复，这给世熙传媒带来很大损失。这家荷兰模式公司与中国有长时间的合作，他们已了解中国市场，但当模式在中国市场上成为紧俏产品时，却表现出待价而沽的傲慢。刘熙晨对这样的傲慢表示强烈反对，他说：“国际模式公司只有了解中国市场，才能做好中国市场。在中国人开始讲规则守规则的时候，外国模式公司更应该讲究规则遵守规则。这不只是对一个世熙传媒的尊重，而是对整个中国市场的尊重。” 战略三：
做制作水准国际化的践行者
国外公司在合作中，对中国节目制作现状的评价是硬件好，但制作水平普遍不高。从作坊式生产跨越到工业化生产是中国电视节目做大做强必须迈出的关键一步。
刘熙晨介绍，合作中接触到的很多电视人仍然认为节目制作是手艺活。这种作坊式的制作理念保守封闭，一旦缺失某个人员，整个组织便会瘫痪。世熙为实现做行业标杆的梦想，一直在公司内部积极推进工业化，刘熙晨对公司提出的要求是培养新的制作理念，提高制作水平，通过模式节目的制作形成准工业化的生产模式，不会因为任何一个人的缺失，影响公司项目的运转。
从电视台到模式公司，汪炳文的角色有了一个调整。管理不再依靠过去的权威，而是靠既定的标准化程序，作为领导，他只需说几句话，其他的流程有规范指导，不需要像以前一样全程盯着下属。“之前我们强调的是人的素质，到世熙接触到一些国际理念，也去了戛纳，接触到国际制作人，慢慢地体会到，团队建设与节目制作应该按标准化来操作。标准化的意思不是说你要找一个多优秀的人，而是你要找到一个素质高的团队，按照标准化来操作。”
杨南的模式中心是世熙传媒工业化水平最高的部门。部门十个人多半是海归，这个平均年龄只有27岁的团队，成员多是创意文化产业与相关专业的硕士和博士，进入世熙后，他们获得了大量的节目模式实践机会，逐步积累起丰富的专业经验。模式中心每周有一个推新会，部门每个人负责不同区域和公司提出自己的提案，推新会上进行内部评介，得出的结果再同时推给刘熙晨、汪炳文与制作部门。模式中心的工作流程和细节也有一本Bible，当中有商务谈判的规范、提案的规范、部门运作的规范，实际工作中规范不断增加，Bible越来越厚。
这个年轻团队的成绩备受汪炳文肯定，“一般他们看准一个模式，我们内部推介后觉得能推给某个台，基本就八九不离十了。”具体哪个模式推荐给哪个电视台，世熙传媒会根据对方的实力判断。汪炳文介绍，如果对方实力很强，那就直接把模式授权；如果对方实力一般，要求联合制作，世熙传媒就出制作团队；如果对方制作团队做出来的东西粗制滥造，那它就被排斥在世熙传媒合作对象的范围之外。“我们不是为了赚模式的钱，而是要确保模式能在国内发扬光大。我们有这样的责任。”汪炳文说。
刘熙晨认为，打造一支新型、开放、有先进理念并具有国际一流水准的制作团队，是世熙传媒的核心人才战略。除了引进一流的人才团队之外，世熙传媒还在培养自己的人才。去年11月，世熙传媒与中国人民大学携手成立电视及多媒体创新研究中心。这个研究中心肩负三项职责：孵化新创意、推出年度中国模式节目报告、培训人才。世熙传媒每两周邀请一位国外优秀制作人来人大授课，用先进的理念和制作方法来提高世熙团队的制作水准。
同时，世熙传媒在欧美市场雇佣了一个国际团队，这个团队有五个人，相当于一个核心导演组，他们主要负责酝酿新模式，这个团队在节目制作、人员培训方面亦是世熙传媒有力的支撑。
与人大合作的培训面对社会其他电视机构开放，世熙传媒并不吝于为竞争对手提供进步的机会。刘熙晨更愿意看到所有媒体人都提高水平，“这是中国市场需要的。只有大家都起来了，市场才会起来。即使培养了对手，并不会影响我们什么，反而会让他们记住世熙的品牌。”
战略四：
做创新发展模式的探索者
成为新型的具有国际竞争力的传媒企业，必须要有新的发展模式作支撑，世熙传媒在三个方面对新发展模式展开了探索。
一是模式的孵化。目前世熙传媒已开始这方面的工作，将在今年的大活动中推出模式孵化方案，并计划推出一个向国际市场输出的节目模式。模式的输出必然伴随着中国制作人做飞行制片人去模式购买国作指导，所以世熙传媒的眼光看得更长远，孵化模式的同时加强团队的制作力量，实现制作的海外输出。
另一个探索方向是整合国际资源，包括和国际上大的内容制作公司和新媒体合作。世熙传媒确立了以内容为中心的产业布局思路，围绕内容中心，模式、制作、营销、情报整合布局。
另一个是与资本共舞。刘熙晨早就认识到，只有和资本合作，才能加快公司的发展。世熙传媒刚完成首轮4000万元的融资，投资方是广东广电基金。选择这个投资方的原因是，它对产业的理解与世熙传媒一致，此外它的加入将会带来后续资源的整合，广东广电基金所掌控的有线数字系统将为世熙传媒的内容提供播出平台，与广东卫视的合作也在后续计划中。首轮融到的4000万元将投入到自制节目制作、模式资源整合和品牌推广、人才战略的实施上。
世熙传媒探索的这一条发展道路，没有可参考的Bible，只能摸着石头过河。杨南最近一直在思考一种新的合作方式，像电视剧制作一样，模式公司做好模式样片，然后再分销给电视台。这个想法如果实现的话，将开启一种新的营销方式，但付诸实践的过程中隐藏着各种风险，创新和风险从来都形影不离。
无论是节目形式的创新，还是发展模式的创新，都离不开人才。
世熙传媒的求贤若渴曾给公司带来一些困扰，也给了外界世熙人员流动频繁的印象。“人员流动很正常，引进来的人才如果坚持小作坊式的制作理念，不为客户负责，这样的人断然不能长期留在世熙。外界只看到走掉的人，却没看到新来的人，来的人比走的人更适合世熙。” 刘熙晨并不认为人员的流动是一件消极的事，在他看来，这恰好体现了世熙传媒对本公司企业文化和运营理念的坚持。世熙传媒的理念是以客户的成功作为自己的成功，管理和制作向工业化方向发展，做学习型、市场型、创新型团队，在这个理念的基础上，世熙传媒的人才之门永远向志同道合者敞开。
“习总书记说中国梦归根到底的是全体中国人民的梦，个人梦连着中国梦，所以世熙传媒的梦也连着中国梦。做新型的、具有国际竞争力的传媒企业就是世熙传媒的中国梦！过去我们这样做了，以后还要坚持做下去。”刘熙晨的每个字都说得掷地有声。