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当企业度过艰辛的初创阶段后，大多数老板们往往会陷入两难的处境：一方面，共同打拼的伙伴资历深、功劳大，不给一定的职位于情于理似乎说不过去，处理不好还会背个“卸磨杀驴”的名声，也让后来者寒心；另一方面，这些人的知识和能力难以胜任他们的“高位”，新人多有不服，“能者上、庸者下”成为一句空话——
在咨询管理工作中，我们常常会遇到这样一类企业：创业多年，企业越做越大，而当年的创业伙伴却成为老板的心病，这帮“老臣”们多为企业的创立发展立下了汗马功劳。随着企业的发展壮大，他们的“官职”也越来越高，常常是副总经理、总监一级的高层管理人员，事易时移，他们的能力已跟不上企业快速发展的需要，虽不能说“尸位素餐”，但也阻挡了有能力的新人的“仕途”。正略钧策企业管理咨询公司董事长赵民在其“企业人才危机周期”理论中，把这种情况形象地表述为“低级人才高位使用”。
当企业经过2－3年的初创阶段，就进入了“低位人才高位使用期”阶段。这时企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，创业初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高级管理岗位上，这称为“低位配置”阶段。由于很多被提拔到高级职位的老员工并不一定具备团队管理能力，因此，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机，潜藏了企业管理危机。低级人员高位使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，企业发展战略的实施开始逐渐减缓，导致企业竞争力下降。这一阶段传统产业一般为3年左右，新兴产业一般不到2年即会出现严重问题。
那么，如何对待一起辛苦打天下的老功臣呢?古人自有一套理论，或许给我们以借鉴。
官以任能，爵以酬功的启迪
《资治通鉴》中就记载了这么一个故事：
上谓泌曰：“今郭子仪、李光弼已为宰相，若克两京，平四海，则无官以赏之，奈何?”对曰：“古者官以任能，爵以酬功。……夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制……莫若疏爵土以赏功臣，则虽大国，不过二三百里，可比今之小郡，岂难制哉!于人臣乃万世之利也。”上曰：“善!”
唐安史之乱时，郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳，毫不夸张地说，这两人对唐王朝可谓有再造之功。这不，仗还没打完，皇帝就犯愁了：郭李二人都是宰相，这官已经当到头了，再若立功，“则无官以赏之”——总不能封他们当皇帝吧。正当皇帝犯愁的时候，李泌进言“官以任能，爵以酬功”：官职不是奖品，有能力的人才能当官，有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。李泌对朝廷以往以官赏功的政策是有微辞的，他分析道，以官赏功有两大弊病，一则，如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去，会误事；二则，若功臣功高权重，会难以制约。
“官以任能，爵以酬功”的理念，并非李泌首创，我国古代的“官”和“爵”是相对独立的两套系统，官位代表的是权力；爵位象征着待遇和荣耀，直接与俸禄和封地相关联，而且往往可以世袭。最早的爵位据《通典·职官·封爵》记载，自尧帝、舜帝以及夏朝，置五等爵：公、侯、伯、子、男。商朝置爵三等：公、侯、伯，无子、男二等。爵位被古代帝王用以封赏功臣亲信。
以清代为例，爵位分宗室、功臣两种，功臣世爵的品级直接和俸禄相对应，而官位等级则完全是另外一套体系，与仅仅作为一种待遇象征的“爵”不同，官员是要承担一定的管理工作并享有一定权力的。但对比“爵”和“官”的俸禄，我们可以发现一个有趣的现象。即使最高品级的一品大员，若没有爵位，其俸禄还不如级别较低的男爵。功臣世爵们完全不用担任任何官职就可以享受比官员们还要优越的生活——这就是对他们忠诚和功劳的奖赏。
历代成功的君王，都颇有些共同之处，其中至少应包括：任贤用能、赏罚分明。而要使这两者不致矛盾，官位和爵位相分离的体系是一个很好的选择。有贤能而又有功劳的人当然可以出将入相、高官厚禄。可很多忠心耿耿、有功劳、有苦劳的人，才能却并不突出，对这种人应该赐爵而不拜官。
暂且不论世袭爵位制度导致功臣后代不劳而获、腐朽堕落的问题(那是另外一个话题)，这种“官以任能，爵以酬功”的理念符合现代企业人力资源管理的思想。我们可以做一个简单的比喻：古代的官位体系对应着现代企业中的职位体系；古代的爵位体系对应着现代企业的薪酬待遇体系。“官以任能，爵以酬功”换作企业管理的语言来说就是，企业在职位任命时应该主要考虑员工的能力素质；对于有功劳(业绩优秀)的员工，应该给与他们相应的薪酬待遇，而不是更高的职位。
但在实际的企业管理中，管理者们往往混淆了这两者之间的关系，最典型的现象就是走进了“以官酬功”的误区。我们在很多企业看到，在岗位竞聘的时候，员工以往的工作业绩(或者贡献、功劳等)被当做主要的甚至是唯一的考虑标准。这样就导致那些劳苦功高(而不一定是胜任岗位)的员工因为年功累积，被一步步推到他不能胜任的岗位上去，这对于企业和个人来说都是很大的损失。我们前面谈到的“低级人才高位使用”的问题也是这种误区的一种体现。
那么，如何避免这种误区呢?我们在为企业进行人力资源管理咨询的时候，往往会建议企业建立岗位任职管理体系来保证人岗匹配；同时，企业应该有一套基于员工业绩、能力、态度等因素的激励体系，以奖励有功劳有贡献的员工。两套体系之间虽有一定关联，但出发点和所参考的依据是不同的。
官以任能——以素质测评为导向
企业要做到人岗匹配，一方面应该建立完善的岗位描述体系，简单地说就是一整套的岗位说明书，完整的岗位说明书应该包括岗位描述和任职资格两大部分，体现出岗位的性质和要求。如图1。
另一方面，决定候选者是否适应岗位的因素不是员工以住的功劳和业绩(虽然功劳业绩与能力素质之间有一定的关系，但二者不可混淆)，企业应通过对岗位候选人的素质测评，确定候选者是否符合岗位任职要求。这种素质测评可以由企业自己开展，也可以交由专业的管理机构开展，见图2。
爵以酬功——以多种激励形式并存
薪酬激励是国内大部分企业都非常关注的管理内容，很多企业也都建立了基于员工业绩和能力的多样化的激励体系。现代企业的激励体系除传统的薪酬福利外，还包括绩效激励、股权激励等多种形式。John E.Tropman博士提出的整体薪酬(Total Reward)概念更是大大扩充了薪酬这一传统概念的范畴。Tropman认为，整体薪酬包括基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量、私人因素等诸多组成部分，可以用以下公式表示：
TR=(BP+AP+IP)+(wP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
TR：整体薪酬回报；
BP：基本工资；
AP：附加工资，即一次性薪酬，发放不定期不定量。如加班费、奖金、利润分享等；
IP：间接工资，即福利工资；
WP：工作用品补贴，企业为员工工作所提供的各种设施设备；
PP：额外津贴，因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿；
OA：晋升机会；
OG：发展机会，包括员工在职培训和学费赞助等；
PI：心理收入，员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足；
QL：生活质量，职业和个人生活的关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对矛盾的问题；
X：私人因素，个人独特的需求。
可见，对于现代企业来说，虽然不可能像古代帝王那样给员工封爵，但是我们可以选用“酬功”，有针对性地充分利用多种激励形式，才能取得更好的激励效果。
综上所述，我们企业的管理者应该清醒地认识到，岗位(尤其是管理岗位)不是用来奖赏员工的胡萝卜，岗位应该让有能力、能胜任的员工来担当；而对于那些对企业忠诚以及有功劳的员工，企业完全可以用薪酬、股份、福利等多种形式来进行奖励。“以官酬功”是切不可取的。
作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
本文编辑 康洪彬
在咨询管理工作中，我们常常会遇到这样一类企业：创业多年，企业越做越大，而当年的创业伙伴却成为老板的心病，这帮“老臣”们多为企业的创立发展立下了汗马功劳。随着企业的发展壮大，他们的“官职”也越来越高，常常是副总经理、总监一级的高层管理人员，事易时移，他们的能力已跟不上企业快速发展的需要，虽不能说“尸位素餐”，但也阻挡了有能力的新人的“仕途”。正略钧策企业管理咨询公司董事长赵民在其“企业人才危机周期”理论中，把这种情况形象地表述为“低级人才高位使用”。
当企业经过2－3年的初创阶段，就进入了“低位人才高位使用期”阶段。这时企业发展迅速，需要大批中高级管理人才，创业初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提拔到中高级管理岗位上，这称为“低位配置”阶段。由于很多被提拔到高级职位的老员工并不一定具备团队管理能力，因此，这种“低高配置”就孕育了企业人才危机，潜藏了企业管理危机。低级人员高位使用期对一个成长中的企业危害十分巨大，企业发展战略的实施开始逐渐减缓，导致企业竞争力下降。这一阶段传统产业一般为3年左右，新兴产业一般不到2年即会出现严重问题。
那么，如何对待一起辛苦打天下的老功臣呢?古人自有一套理论，或许给我们以借鉴。
官以任能，爵以酬功的启迪
《资治通鉴》中就记载了这么一个故事：
上谓泌曰：“今郭子仪、李光弼已为宰相，若克两京，平四海，则无官以赏之，奈何?”对曰：“古者官以任能，爵以酬功。……夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制……莫若疏爵土以赏功臣，则虽大国，不过二三百里，可比今之小郡，岂难制哉!于人臣乃万世之利也。”上曰：“善!”
唐安史之乱时，郭子仪、李光弼两员大将为匡扶唐室、平息叛乱立下了汗马功劳，毫不夸张地说，这两人对唐王朝可谓有再造之功。这不，仗还没打完，皇帝就犯愁了：郭李二人都是宰相，这官已经当到头了，再若立功，“则无官以赏之”——总不能封他们当皇帝吧。正当皇帝犯愁的时候，李泌进言“官以任能，爵以酬功”：官职不是奖品，有能力的人才能当官，有功劳的人应该得到的是爵位而不是官位。李泌对朝廷以往以官赏功的政策是有微辞的，他分析道，以官赏功有两大弊病，一则，如果有功的官员被任命到他不能胜任的位置上去，会误事；二则，若功臣功高权重，会难以制约。
“官以任能，爵以酬功”的理念，并非李泌首创，我国古代的“官”和“爵”是相对独立的两套系统，官位代表的是权力；爵位象征着待遇和荣耀，直接与俸禄和封地相关联，而且往往可以世袭。最早的爵位据《通典·职官·封爵》记载，自尧帝、舜帝以及夏朝，置五等爵：公、侯、伯、子、男。商朝置爵三等：公、侯、伯，无子、男二等。爵位被古代帝王用以封赏功臣亲信。
以清代为例，爵位分宗室、功臣两种，功臣世爵的品级直接和俸禄相对应，而官位等级则完全是另外一套体系，与仅仅作为一种待遇象征的“爵”不同，官员是要承担一定的管理工作并享有一定权力的。但对比“爵”和“官”的俸禄，我们可以发现一个有趣的现象。即使最高品级的一品大员，若没有爵位，其俸禄还不如级别较低的男爵。功臣世爵们完全不用担任任何官职就可以享受比官员们还要优越的生活——这就是对他们忠诚和功劳的奖赏。
历代成功的君王，都颇有些共同之处，其中至少应包括：任贤用能、赏罚分明。而要使这两者不致矛盾，官位和爵位相分离的体系是一个很好的选择。有贤能而又有功劳的人当然可以出将入相、高官厚禄。可很多忠心耿耿、有功劳、有苦劳的人，才能却并不突出，对这种人应该赐爵而不拜官。
暂且不论世袭爵位制度导致功臣后代不劳而获、腐朽堕落的问题(那是另外一个话题)，这种“官以任能，爵以酬功”的理念符合现代企业人力资源管理的思想。我们可以做一个简单的比喻：古代的官位体系对应着现代企业中的职位体系；古代的爵位体系对应着现代企业的薪酬待遇体系。“官以任能，爵以酬功”换作企业管理的语言来说就是，企业在职位任命时应该主要考虑员工的能力素质；对于有功劳(业绩优秀)的员工，应该给与他们相应的薪酬待遇，而不是更高的职位。
但在实际的企业管理中，管理者们往往混淆了这两者之间的关系，最典型的现象就是走进了“以官酬功”的误区。我们在很多企业看到，在岗位竞聘的时候，员工以往的工作业绩(或者贡献、功劳等)被当做主要的甚至是唯一的考虑标准。这样就导致那些劳苦功高(而不一定是胜任岗位)的员工因为年功累积，被一步步推到他不能胜任的岗位上去，这对于企业和个人来说都是很大的损失。我们前面谈到的“低级人才高位使用”的问题也是这种误区的一种体现。
那么，如何避免这种误区呢?我们在为企业进行人力资源管理咨询的时候，往往会建议企业建立岗位任职管理体系来保证人岗匹配；同时，企业应该有一套基于员工业绩、能力、态度等因素的激励体系，以奖励有功劳有贡献的员工。两套体系之间虽有一定关联，但出发点和所参考的依据是不同的。
官以任能——以素质测评为导向
企业要做到人岗匹配，一方面应该建立完善的岗位描述体系，简单地说就是一整套的岗位说明书，完整的岗位说明书应该包括岗位描述和任职资格两大部分，体现出岗位的性质和要求。如图1。
另一方面，决定候选者是否适应岗位的因素不是员工以住的功劳和业绩(虽然功劳业绩与能力素质之间有一定的关系，但二者不可混淆)，企业应通过对岗位候选人的素质测评，确定候选者是否符合岗位任职要求。这种素质测评可以由企业自己开展，也可以交由专业的管理机构开展，见图2。
爵以酬功——以多种激励形式并存
薪酬激励是国内大部分企业都非常关注的管理内容，很多企业也都建立了基于员工业绩和能力的多样化的激励体系。现代企业的激励体系除传统的薪酬福利外，还包括绩效激励、股权激励等多种形式。John E.Tropman博士提出的整体薪酬(Total Reward)概念更是大大扩充了薪酬这一传统概念的范畴。Tropman认为，整体薪酬包括基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量、私人因素等诸多组成部分，可以用以下公式表示：
TR=(BP+AP+IP)+(wP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
TR：整体薪酬回报；
BP：基本工资；
AP：附加工资，即一次性薪酬，发放不定期不定量。如加班费、奖金、利润分享等；
IP：间接工资，即福利工资；
WP：工作用品补贴，企业为员工工作所提供的各种设施设备；
PP：额外津贴，因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿；
OA：晋升机会；
OG：发展机会，包括员工在职培训和学费赞助等；
PI：心理收入，员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足；
QL：生活质量，职业和个人生活的关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对矛盾的问题；
X：私人因素，个人独特的需求。
可见，对于现代企业来说，虽然不可能像古代帝王那样给员工封爵，但是我们可以选用“酬功”，有针对性地充分利用多种激励形式，才能取得更好的激励效果。
综上所述，我们企业的管理者应该清醒地认识到，岗位(尤其是管理岗位)不是用来奖赏员工的胡萝卜，岗位应该让有能力、能胜任的员工来担当；而对于那些对企业忠诚以及有功劳的员工，企业完全可以用薪酬、股份、福利等多种形式来进行奖励。“以官酬功”是切不可取的。
作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
本文编辑 康洪彬