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看到台面上放着的小周的辞职书，销售部吴经理便知道，自己心里一直隐隐担心的事终于发生了。小周是半年前招进来的新人，综合素质不错，工作也非常勤奋，吴经理一直很看好他，认为假以时日小周一定会是个很不错的销售人员，很可惜小周没能熬到那一天。原因很明显，公司的产品专业性非常强，一般要一年时间才能基本掌握，在此期间新人的销售业绩自然是乏善可陈。而公司付给销售人员的底薪不足以满足最基本的生活需求，所以小周终于熬不下去了。
事实上在此前的一年多，公司招聘过三四批销售人员，最终只留下了一个，其余的都跟小周一样，没有熬到出头的日子便黯然离去。吴经理也清楚，公司实行的是低底薪加高提成制度，这一点与他们经营的产品有关，很难改变。而且老板也认为，底薪定高了，员工就不会那么努力，会养懒人。可是现在这样，好苗子留不住也是个大问题啊。
“低底薪招不到人，高底薪养懒人”，到底该如何取合呢?
“低底薪加高提成”的工资结构，有两个特点：一是底薪不足以或仅能满足最基本的生活需要；二是业绩提成的收入远高于底薪。这类公司一般产品比较专业，入门门槛较高，销售难度较大，客户的购买多为一次性，销售人员必须不停地开发新客户，而收入与能力成正比。
反之，如果底薪足以满足基本的生活需要，且提成收入小于底薪的，就是“高底薪加低提成”。这类公司一般产品比较大众化，入门门槛较低，销售难度也不高，客户会重复购买，销售人员的主要任务是维持客情关系，提成相对比较稳定，销售人员之间收入差别不大。
低底薪怎样留住人
在低底薪的公司，越是老业务员越占便宜。因为这样的公司一般产品销售难度都比较大，新人成长慢，对老人威胁就小。加上老人业务熟练，又有一定的客户基础，所以老人会显得越来越重要，甚至倚老卖老。这不是好事。
公司要往前走，当然要靠更有能力的人，没有新人就没有发展。怎样招来并留住像小周这样有潜力的人，便成了影响公司持续发展的头等大事。小周之所以离开，就是因为无法解决生存问题。不管你告诉他发展前景有多好都没有用，因为他现在就要交房租，现在就要吃饭!人永远是先求生存，再求发展。
在低底薪的公司中，有一类最极端的是零底薪。人寿保险公司的业务员就没有底薪，那么怎样留住人呢?只有一个办法，就是持续不断地大量招人。他们讲的是“大数法则”，招足够多的人，总会有人留下。可想而知，这种做法效率极低，除了保险这种比较特殊的行业，别的行业很难借鉴。
其实保险公司也认识到了这一点，为了能让新人多存活一段时间，2001年深圳某保险公司率先打破行规，规定支付新人前三个月的底薪，分别为1500元、1200元、1000元，三个月后底薪归零。这一招起到了不错的效果，很快其他保险公司纷纷跟进。
后面的这种做法，我们可以借鉴。要留下小周，就要帮他解决生存问题，也就是必须增加底薪，但同时还要考虑公司的整体成本不能有太大的增加。所以我们要考虑到这几点：
一是增加的幅度，以保证基本的生活需求为前提。
二是增加的期限，我们的目的是留住新人，所以增加底薪只能在新人的成长期。根据具体情况，可以是三个月，也可以是半年，之后就要恢复原来的底薪。
三是出于平衡的考虑，在增加底薪的期限内，可以适当减少提成的点数。
另外，尽量缩短新人的成长期，也是提高新人成活率的办法。这就要求公司有完善的内部培训体系，让新人尽早“出师”，变成能靠提成吃饭的老人。
高底薪怎样激励人
高底薪的公司一般业务情况相对稳定，销售人员每天要做的事也相对固定、按部就班。加上相互的收入差距拉不开，时间一长人就“疲”了，觉得做多做少一个样，这就有点类似于拿固定工资的行政人员，怎样激发他们的积极性就成为销售管理的关键。
激励的方法也许很多，但首先要把优秀的人和不优秀的人在收入上拉开差距，这是一切的前提。否则，不管做什么都不会有用，而且是对优秀员工的打击。从高底薪公司的收入结构来看，由于提成只占收入的小部分，不可能在提成上拉开很大的距离，所以就要从底薪上拉开距离，或者从额外的奖励上拉开距离，比如年终奖。
其实我们反过来看，往往这样的公司并不需要太突出的销售明星，他们更需要的是能力相近的一群人，踏踏实实做每天的工作。但是，如果我们人员素质的确参差不齐，差距很大，那又怎么办呢?我们可以让优秀的人负责更大的区域，相应提高他的收入；让能力较低的人负责较小的区域，相应减少其收入。这样就做到了“能者多劳，多劳多得”，收入差距拉开了，收入也与能力挂钩了。
像这样的公司，做好过程管理和过程控制尤为重要。大项目的销售可以以结果为导向，而快速消费品之类的销售，应该做好更精细化的过程管理。防止“养懒人”的办法，就是确定他们每天都做好了该做的事项。
另外，有些销售人员由于有了高底薪，便没有那么大的紧迫感，对难度较高的新客户开发缺乏热情。这时，制定严格的考核、淘汰制度便十分必要了——既然是高薪，就不可能拿得那么容易。严格的考核和淘汰是要让员工有危机感，让员工懂得：公司付给高底薪，是要让大家没有后顾之忧地去工作，拿到这个高底薪是要付出努力的!天下没有白吃的午餐，更没有不用付出努力的高薪。
低底薪的底线在哪里
说了半天，好像都是“地球人都知道”的道理。但我们真正最想说的是：所谓低底薪，到底低到什么程度是合适的呢?
深圳有大量企业，销售人员的底薪在800元～1500元之间，不管是800元，还是1500元，都不能满足最基本的生活需要。既然这样，定800元好呢还是1500元好?又为什么不是500元呢?
以笔者从事十多年销售和销售管理的体会，即便是低底薪，至少也应该能满足最基本的生活需要，这是底线。有以下几点理由：
第一，如果底薪不能满足最基本的生活需要，销售人员始终会有一种焦虑，而这种焦虑情绪是极不利于工作的。也许有管理人员认为，只有让销售人员吃个半饱，他们才会出去努力找食。其实，半饱和全饱的人做事心态完全不一样，越是业绩好的、有钱的销售人员，在客户面前越是自信从容，签单的概率和额度都更高；而越是没钱的销售人员，越是缺乏自信，往往是恶性循环。
第二，是不是满足了最基本的生活需要，销售人员就会没有了动力?答案是不会。首先，仅仅满足最基本的生活需求，并不足以让人过正常的生活，依然要靠提成；其次，越优秀的销售人员企图心也越强，所以即使增加他的底薪，他一样会去争取更高的收入。
第三，底薪越高，越容易招到优秀的人才。用1000元底薪请的人和用2000元底薪请的人，层次绝对是不一样的。底薪是公司实力的体现，也是公司对员工是否重视的体现。底薪越高，说明公司对员工越重视，也更容易获得员工的重视和珍惜。否则员工的想法就是：到哪儿都一样!
总之，所谓“低底薪招不到人，高底薪养懒人”的悖论，并不是一个非常难解的课题。难的是企业老板或管理人员能真正替员工着想，让他们没有后顾之忧，心情愉快地工作。
(编辑：李 智Iz-mkt@163．com)
事实上在此前的一年多，公司招聘过三四批销售人员，最终只留下了一个，其余的都跟小周一样，没有熬到出头的日子便黯然离去。吴经理也清楚，公司实行的是低底薪加高提成制度，这一点与他们经营的产品有关，很难改变。而且老板也认为，底薪定高了，员工就不会那么努力，会养懒人。可是现在这样，好苗子留不住也是个大问题啊。
“低底薪招不到人，高底薪养懒人”，到底该如何取合呢?
“低底薪加高提成”的工资结构，有两个特点：一是底薪不足以或仅能满足最基本的生活需要；二是业绩提成的收入远高于底薪。这类公司一般产品比较专业，入门门槛较高，销售难度较大，客户的购买多为一次性，销售人员必须不停地开发新客户，而收入与能力成正比。
反之，如果底薪足以满足基本的生活需要，且提成收入小于底薪的，就是“高底薪加低提成”。这类公司一般产品比较大众化，入门门槛较低，销售难度也不高，客户会重复购买，销售人员的主要任务是维持客情关系，提成相对比较稳定，销售人员之间收入差别不大。
低底薪怎样留住人
在低底薪的公司，越是老业务员越占便宜。因为这样的公司一般产品销售难度都比较大，新人成长慢，对老人威胁就小。加上老人业务熟练，又有一定的客户基础，所以老人会显得越来越重要，甚至倚老卖老。这不是好事。
公司要往前走，当然要靠更有能力的人，没有新人就没有发展。怎样招来并留住像小周这样有潜力的人，便成了影响公司持续发展的头等大事。小周之所以离开，就是因为无法解决生存问题。不管你告诉他发展前景有多好都没有用，因为他现在就要交房租，现在就要吃饭!人永远是先求生存，再求发展。
在低底薪的公司中，有一类最极端的是零底薪。人寿保险公司的业务员就没有底薪，那么怎样留住人呢?只有一个办法，就是持续不断地大量招人。他们讲的是“大数法则”，招足够多的人，总会有人留下。可想而知，这种做法效率极低，除了保险这种比较特殊的行业，别的行业很难借鉴。
其实保险公司也认识到了这一点，为了能让新人多存活一段时间，2001年深圳某保险公司率先打破行规，规定支付新人前三个月的底薪，分别为1500元、1200元、1000元，三个月后底薪归零。这一招起到了不错的效果，很快其他保险公司纷纷跟进。
后面的这种做法，我们可以借鉴。要留下小周，就要帮他解决生存问题，也就是必须增加底薪，但同时还要考虑公司的整体成本不能有太大的增加。所以我们要考虑到这几点：
一是增加的幅度，以保证基本的生活需求为前提。
二是增加的期限，我们的目的是留住新人，所以增加底薪只能在新人的成长期。根据具体情况，可以是三个月，也可以是半年，之后就要恢复原来的底薪。
三是出于平衡的考虑，在增加底薪的期限内，可以适当减少提成的点数。
另外，尽量缩短新人的成长期，也是提高新人成活率的办法。这就要求公司有完善的内部培训体系，让新人尽早“出师”，变成能靠提成吃饭的老人。
高底薪怎样激励人
高底薪的公司一般业务情况相对稳定，销售人员每天要做的事也相对固定、按部就班。加上相互的收入差距拉不开，时间一长人就“疲”了，觉得做多做少一个样，这就有点类似于拿固定工资的行政人员，怎样激发他们的积极性就成为销售管理的关键。
激励的方法也许很多，但首先要把优秀的人和不优秀的人在收入上拉开差距，这是一切的前提。否则，不管做什么都不会有用，而且是对优秀员工的打击。从高底薪公司的收入结构来看，由于提成只占收入的小部分，不可能在提成上拉开很大的距离，所以就要从底薪上拉开距离，或者从额外的奖励上拉开距离，比如年终奖。
其实我们反过来看，往往这样的公司并不需要太突出的销售明星，他们更需要的是能力相近的一群人，踏踏实实做每天的工作。但是，如果我们人员素质的确参差不齐，差距很大，那又怎么办呢?我们可以让优秀的人负责更大的区域，相应提高他的收入；让能力较低的人负责较小的区域，相应减少其收入。这样就做到了“能者多劳，多劳多得”，收入差距拉开了，收入也与能力挂钩了。
像这样的公司，做好过程管理和过程控制尤为重要。大项目的销售可以以结果为导向，而快速消费品之类的销售，应该做好更精细化的过程管理。防止“养懒人”的办法，就是确定他们每天都做好了该做的事项。
另外，有些销售人员由于有了高底薪，便没有那么大的紧迫感，对难度较高的新客户开发缺乏热情。这时，制定严格的考核、淘汰制度便十分必要了——既然是高薪，就不可能拿得那么容易。严格的考核和淘汰是要让员工有危机感，让员工懂得：公司付给高底薪，是要让大家没有后顾之忧地去工作，拿到这个高底薪是要付出努力的!天下没有白吃的午餐，更没有不用付出努力的高薪。
低底薪的底线在哪里
说了半天，好像都是“地球人都知道”的道理。但我们真正最想说的是：所谓低底薪，到底低到什么程度是合适的呢?
深圳有大量企业，销售人员的底薪在800元～1500元之间，不管是800元，还是1500元，都不能满足最基本的生活需要。既然这样，定800元好呢还是1500元好?又为什么不是500元呢?
以笔者从事十多年销售和销售管理的体会，即便是低底薪，至少也应该能满足最基本的生活需要，这是底线。有以下几点理由：
第一，如果底薪不能满足最基本的生活需要，销售人员始终会有一种焦虑，而这种焦虑情绪是极不利于工作的。也许有管理人员认为，只有让销售人员吃个半饱，他们才会出去努力找食。其实，半饱和全饱的人做事心态完全不一样，越是业绩好的、有钱的销售人员，在客户面前越是自信从容，签单的概率和额度都更高；而越是没钱的销售人员，越是缺乏自信，往往是恶性循环。
第二，是不是满足了最基本的生活需要，销售人员就会没有了动力?答案是不会。首先，仅仅满足最基本的生活需求，并不足以让人过正常的生活，依然要靠提成；其次，越优秀的销售人员企图心也越强，所以即使增加他的底薪，他一样会去争取更高的收入。
第三，底薪越高，越容易招到优秀的人才。用1000元底薪请的人和用2000元底薪请的人，层次绝对是不一样的。底薪是公司实力的体现，也是公司对员工是否重视的体现。底薪越高，说明公司对员工越重视，也更容易获得员工的重视和珍惜。否则员工的想法就是：到哪儿都一样!
总之，所谓“低底薪招不到人，高底薪养懒人”的悖论，并不是一个非常难解的课题。难的是企业老板或管理人员能真正替员工着想，让他们没有后顾之忧，心情愉快地工作。
(编辑：李 智Iz-mkt@163．com)