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情人节这天，美国品牌拉夫·劳伦(Polo Ralph Lauren)向媒体透露出要在中国内地开设直营店的计划，这一举动被业内人士戏称为“迟到的游戏加入者”。因为与它同档次的品牌直营店早已在中国遍地开花，而拉夫·劳伦在内地仅有两家专卖店，都在上海。
40多年来，在美国和欧洲，拉夫·劳伦被排进了顶级奢侈品牌行列。而在亚洲，尤其是中国内地，拉夫·劳伦至今却被当作是一个模糊不清的中端商务品牌。这是因为在过去的数年中，拉夫·劳伦在中国的品牌经营很失败，代理商与品牌商之间的矛盾在拉夫·劳伦身上异常尖锐。
奢侈品代理之惑
奢侈品行业的一个趋势就是，在中国站稳了脚跟之后，多个国际知名品牌都提出撤销原有的代理商，改为自己直营。万宝龙、巴宝莉、古驰等多个国际奢侈品牌已经收回了在中国市场上的代理权，转向直营模式。这让很多奢侈品代理商感到了生存危机。
究其原因，是品牌商看到自己的品牌在中国市场逐渐得到认可，不愿意再和别人分摊利润，想让自己的利益最大化。另一方面，也有部分品牌商为了避免自身品牌因代理商的误导而陷入混乱，拉夫·劳伦就是其中之一。
早在2009年中旬，拉夫·劳伦就花费了几百万美元聘请波斯顿咨询公司重新对中国内地市场进行调研和评估。拉夫·劳伦公司早在那时候就已经对中国区的总代理非常不满意，计划取消总代理，期望借助国际知名咨询公司的报告，重新建立起针对中国市场的包括线下、线上的一整套体系。但是近两年的时间过去，这套体系至今尚未执行。
在争分夺秒的内地市场，他们这个速度慢到简直让人不可思议。原因很可能是跟当年的万宝龙一样，与中国代理商之间的矛盾不可调和。
拉夫·劳伦的决断
代理商与品牌商之间的矛盾永远存在，只是在中国内地，拉夫·劳伦与其中国代理商之间的矛盾早就已经非常突出。
拉夫·劳伦有三个系列，紫标系列(Purple Label)、黑标系列(BlackLabel)和蓝标系列(Blue Label)分别代表了不同的定位，有的属于奢侈品行列，有的属于相对较贵的高端商务行列，还有的是针对年轻时尚的平价行列。
但是这三个系列的产品，在中国均被经销商混合在一起出售，价格也是混乱不堪，低端系列被售出得更多，消费者被严重误导，品牌形象被破坏殆尽。至今仍有很多内地消费者以为，拉夫·劳伦的产品就是那个满大街随处可见，的仿冒Polo。另外，拉夫·劳伦的经销商对选址也没有严格要求，参差不齐，不但错过了抢驻一线黄金地盘的时机，还在二、三线城市盲目销售，在消费者心中完全没有留下品牌定位。
当然，这些不全是代理商的错。本来代理商的使命就是卖得越多越好，并不负责塑造品牌形象。现在，一线奢侈品牌大多已经收回代理权，拉夫·劳伦的动作显得慢了几拍。不过，拉夫·劳伦的美国领导者们似乎下定决定要迎头赶上，因为晚加入游戏总比不加入要好。
弥补缺失的品牌定位
过去多年间，拉夫·劳伦在中国的品牌价值没有被充分体现，这与它长期以来最注重的只是北美市场有关系，尤其是把最高端的东西都留在北美。该品牌70％的销售都是在北美发生，而在别的国家和地区都是依靠经销商，这不是健康的状态。现在很多一线品牌在亚洲的销售额能占据40％～50％，而拉夫·劳伦的亚洲市场仅仅贡献了9％。
现在，拉夫·劳伦上海直营店的员工已经训练有素，只要谈合作，第一句回话就是“我们不做代理!”据说，拉夫·劳伦对新开的上海专卖店非常重视，店内的陈设一定是经过现年72岁的拉夫·劳伦本人亲自过目后，认为和谐舒服才可以用。
总的来说，拉夫·劳伦正在努力弥补其在中国的品牌定位。拉夫·劳伦总裁罗格·法拉赫(Roger Farah)曾表示，中国市场是“一辈子只有一次的机遇”。他说，“我们必须迅速行动，加紧推进我们在这一地区的电子商务战略，因为我认为这将有助于衬托我们正在努力实现的品牌定位。”
拉夫·劳伦在中国的计划包括线下和线上，即直营店和电子商务同时推进。对于线上，拉夫·劳伦目前不光是在北京和上海物色店址，也在中国二、三线城市选址。
拉夫·劳伦在华发展计划是提升亚洲业绩整体计划中的一部分。最近，公司也接管了在韩国和日本的特许经营店，并正考虑在亚洲各地开设知名度高的直营店。
对于拉夫·劳伦的中国计划，瑞士桑佛·伯恩斯坦分析公司(SanfordBernstein)首席奢侈品分析师卢卡·索尔卡(LucaSolca)认为，拉夫·劳伦是一个“迟到的游戏加入者”，但其针对中产阶级的特性非常强大，如果能够成功执行，将会在中国市场获得成功。
40多年来，在美国和欧洲，拉夫·劳伦被排进了顶级奢侈品牌行列。而在亚洲，尤其是中国内地，拉夫·劳伦至今却被当作是一个模糊不清的中端商务品牌。这是因为在过去的数年中，拉夫·劳伦在中国的品牌经营很失败，代理商与品牌商之间的矛盾在拉夫·劳伦身上异常尖锐。
奢侈品代理之惑
奢侈品行业的一个趋势就是，在中国站稳了脚跟之后，多个国际知名品牌都提出撤销原有的代理商，改为自己直营。万宝龙、巴宝莉、古驰等多个国际奢侈品牌已经收回了在中国市场上的代理权，转向直营模式。这让很多奢侈品代理商感到了生存危机。
究其原因，是品牌商看到自己的品牌在中国市场逐渐得到认可，不愿意再和别人分摊利润，想让自己的利益最大化。另一方面，也有部分品牌商为了避免自身品牌因代理商的误导而陷入混乱，拉夫·劳伦就是其中之一。
早在2009年中旬，拉夫·劳伦就花费了几百万美元聘请波斯顿咨询公司重新对中国内地市场进行调研和评估。拉夫·劳伦公司早在那时候就已经对中国区的总代理非常不满意，计划取消总代理，期望借助国际知名咨询公司的报告，重新建立起针对中国市场的包括线下、线上的一整套体系。但是近两年的时间过去，这套体系至今尚未执行。
在争分夺秒的内地市场，他们这个速度慢到简直让人不可思议。原因很可能是跟当年的万宝龙一样，与中国代理商之间的矛盾不可调和。
拉夫·劳伦的决断
代理商与品牌商之间的矛盾永远存在，只是在中国内地，拉夫·劳伦与其中国代理商之间的矛盾早就已经非常突出。
拉夫·劳伦有三个系列，紫标系列(Purple Label)、黑标系列(BlackLabel)和蓝标系列(Blue Label)分别代表了不同的定位，有的属于奢侈品行列，有的属于相对较贵的高端商务行列，还有的是针对年轻时尚的平价行列。
但是这三个系列的产品，在中国均被经销商混合在一起出售，价格也是混乱不堪，低端系列被售出得更多，消费者被严重误导，品牌形象被破坏殆尽。至今仍有很多内地消费者以为，拉夫·劳伦的产品就是那个满大街随处可见，的仿冒Polo。另外，拉夫·劳伦的经销商对选址也没有严格要求，参差不齐，不但错过了抢驻一线黄金地盘的时机，还在二、三线城市盲目销售，在消费者心中完全没有留下品牌定位。
当然，这些不全是代理商的错。本来代理商的使命就是卖得越多越好，并不负责塑造品牌形象。现在，一线奢侈品牌大多已经收回代理权，拉夫·劳伦的动作显得慢了几拍。不过，拉夫·劳伦的美国领导者们似乎下定决定要迎头赶上，因为晚加入游戏总比不加入要好。
弥补缺失的品牌定位
过去多年间，拉夫·劳伦在中国的品牌价值没有被充分体现，这与它长期以来最注重的只是北美市场有关系，尤其是把最高端的东西都留在北美。该品牌70％的销售都是在北美发生，而在别的国家和地区都是依靠经销商，这不是健康的状态。现在很多一线品牌在亚洲的销售额能占据40％～50％，而拉夫·劳伦的亚洲市场仅仅贡献了9％。
现在，拉夫·劳伦上海直营店的员工已经训练有素，只要谈合作，第一句回话就是“我们不做代理!”据说，拉夫·劳伦对新开的上海专卖店非常重视，店内的陈设一定是经过现年72岁的拉夫·劳伦本人亲自过目后，认为和谐舒服才可以用。
总的来说，拉夫·劳伦正在努力弥补其在中国的品牌定位。拉夫·劳伦总裁罗格·法拉赫(Roger Farah)曾表示，中国市场是“一辈子只有一次的机遇”。他说，“我们必须迅速行动，加紧推进我们在这一地区的电子商务战略，因为我认为这将有助于衬托我们正在努力实现的品牌定位。”
拉夫·劳伦在中国的计划包括线下和线上，即直营店和电子商务同时推进。对于线上，拉夫·劳伦目前不光是在北京和上海物色店址，也在中国二、三线城市选址。
拉夫·劳伦在华发展计划是提升亚洲业绩整体计划中的一部分。最近，公司也接管了在韩国和日本的特许经营店，并正考虑在亚洲各地开设知名度高的直营店。
对于拉夫·劳伦的中国计划，瑞士桑佛·伯恩斯坦分析公司(SanfordBernstein)首席奢侈品分析师卢卡·索尔卡(LucaSolca)认为，拉夫·劳伦是一个“迟到的游戏加入者”，但其针对中产阶级的特性非常强大，如果能够成功执行，将会在中国市场获得成功。