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来易到之前，我有过两次很成功的竞争：一次是跟大中电器的“生死之战”。当时还是大中音响，行业规模比我大得多，在那个时候，我用亏损的方式去竞争，取得了成功;另外一次是跟万科（万科贸易）的竞争。面对这个比我规模大很多的 “巨人”，我代表天创数码争夺索尼专业音响的中国代理取得了胜利。
回想这两场仗，我会问自己，作为一个完全不会竞争的人，为什么在年轻、力量也很弱小的时候反而打赢“巨人”？而在一个新开创的市场里，作为一个独自领跑了两年的先行者，为什么反而败给了后来的竞争者呢？
在思考之后，我对竞争有与从前完全不一样的理解。
竞争涉及生死问题
2012年，整个打车应用已经活起来了，两大头的战火也非常猛烈。特别是在北京，已经出现了一天几百单、几千单的规模。后来更是出现了更疯狂的补贴战。那时候，我们拼命算帐，总觉得他们烧钱烧得太多，这种打法很快就会难以为继了。于是我们选择静观其变。
但局势总是发生着令人意想不到的变化。对手的确总是在烧钱。然而，并没有出现烧完无以为继。因为总是在快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱，然后开始更加疯狂地烧钱。可即使局面如此，我们也依然没有选择跟进。
后来我看了大疆的做法。大疆是无人机领域的开创者，当它取得了足够大的成功以后，就有很多的跟进者和模仿者。以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。
但大疆不是这样做的。面对比它弱小很多的竞争对手，大疆采取了看似“过激”的措施：连续主动地去降价，然后以杀敌一千，自残八百的方式，使得可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。
虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润，但结果怎样呢？结果就是目前大疆差不多占据着80%的市场份额。其实我们随便假设一下，假设有一个优秀的创业者冒出来，站住了脚跟，那么会给大疆带来什么呢？不要小看这个竞争者，它一旦成势，可能给大疆带来巨大的干扰。
我从这里反省到的道理就是，面对竞争，要算大账，不要算小账。我们面对的是生死问题，不是得失问题。
竞争是要赢得用户
我们要看到，竞争其实有两种角色，一个是进攻，一个是防守。通常来说，我会建议你应该努力去站在进攻者的位置，为什么？因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的，而话语权又往往掌握在进攻者手里，而不是领先者。
举一个小米电视和海信的案例。
过去几年，国内电视市场的总体需求比较平稳，一年的销量基本稳定在4000万台左右。小米显然是一个后来者，2013年进入，5年时间做到出货量单季度第一，市场占有率全国前五。这与小米从创立之初的创新息息相关。小米的创新体现在方方面面，小到遥控器上的按键或者UI界面。而在这些创新过程中，你可以看到小米在不断地提出新的用户价值主张，引领着互联网电视的话语权。
但实际上，小米一直都不是行业真正的老大，真正的领先者是谁？可能是海信。看百度指数，你会发现其实是小米在把握着这个行业的主导权，而领先者完全没有。一般一个行业的领先者只会在不停地重复说，每个季度我们依然是行业第一，我们依然是市场占有率第一。可事实上，用户不关心你是不是第一，用户只关心你出了一个什么新产品，什么新功能，对他有什么新的价值。
所以，进攻的着眼点是能够不断的思考提出新的用户的价值主张。可以是一个产品的功能，可以是一个新的服务，可以是一个更好的用户的保障，可以是更高的效率等。
那么，当处于被动竞争时，又如何做好防御呢？我们来看看链家如何应对进攻者爱屋吉屋。
2014年，爱屋吉屋高调定位自己为“第一家线上线下整合的专业房地产中介公司”，其进攻策略有：租房佣金减半，二手房交易1%佣金，比传统中介低一半以上;去门店，大量做广告，在短时间内让消费者认知和信任;高薪高提成，高于行业两倍的工资，65%起的高提成，吸引大批想挣快钱的经纪人。
于是，仅一年时间，它的GMV就达到了400亿，是已成立13年的链家GMV的33%。而且，爱屋吉屋一年之间就完成了七轮融资，成为成长速度最快的独角兽。
我们来看链家是怎么做的。当时，左晖对行业本质是这样认识的——“没有门店不是不想有门店，是没法有门店，建立优秀的门店不是件容易事。”他认为，门店有着独特的价值：对内价值是为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所;对外价值是线下广泛的“链家网”，一种“麦当劳式”的存在。
基于这样的认知，当大量的中小型、区域性的中介在这种来势汹汹的冲击下摇摇欲坠时，2015年，鏈家却开展了密集式并购，不仅没有放弃门店，反而在争夺门店的资源：2015年2月9日，与成都伊城合并，布局西南市场;2015年3月1日，与上海德佑合并，进军上海市场;2015年3月18日，与中联地产合并，进入华南地区市场。
这不够，链家还做了一个跟竞争者爱屋吉屋类似的业务——丁丁租房。比对手还激进，采取零佣金，只在业主端收取10天的租金、租客端免费的方式。同时也大铺广告，大量投入。大概一年半以后，这种高歌猛进的方式就难以维持了，丁丁后来也被链家果断放弃。
这个案例说明：一方面要坚持自己独立的判断，另一方面，用别人的方式还击别人。跟进不是为了获得，而是为了试错，为了不给对手任何可乘之机。
竞争是永远的游戏
我们总希望成为最后的胜利者，然后一劳永逸，但其实根本就没有这回事儿。我们要学会“居安思危”。要相信，没有竞争一定是不对的。我们甚至应该主动地去寻找竞争，寻找“假想敌”，寻找更高的对标物，不断打破自我边界。
用支付宝换帅事件来举例。
在2010年，支付宝还只是作为一个电商工具服务淘宝支付的时候，发生了一件总裁免职的事儿。媒体称马云曾批评其产品“烂到极点”，用户体验太糟糕，支付宝太保守。换做一般的企业家，会认为支付宝已经做到了服务淘宝的作用，就应该是“挺好的”了，但是在马云这种有超前眼光的领导看来，这就是很糟糕。
现实又一次站在了马云这边。经过了换帅事件后，支付宝终于开始走出淘宝的生态，成为所有商业场景下的第三方支付。从线上到线下，从一个支付工具变成了一个金融公司，有了余额宝，后来又有了网上银行，直到成为现在的蚂蚁金融。
一个好的公司，越要把自己放在一个更大的边界去思考问题;一个不思进取的公司，就只会强调自己在某一个局部市场的领先地位。暂时的胜利，或者竞争成功，根本不是终局，永无宁日的指数级进化才是方向。
摘自《经理人》
回想这两场仗，我会问自己，作为一个完全不会竞争的人，为什么在年轻、力量也很弱小的时候反而打赢“巨人”？而在一个新开创的市场里，作为一个独自领跑了两年的先行者，为什么反而败给了后来的竞争者呢？
在思考之后，我对竞争有与从前完全不一样的理解。
竞争涉及生死问题
2012年，整个打车应用已经活起来了，两大头的战火也非常猛烈。特别是在北京，已经出现了一天几百单、几千单的规模。后来更是出现了更疯狂的补贴战。那时候，我们拼命算帐，总觉得他们烧钱烧得太多，这种打法很快就会难以为继了。于是我们选择静观其变。
但局势总是发生着令人意想不到的变化。对手的确总是在烧钱。然而，并没有出现烧完无以为继。因为总是在快烧完钱之前又融到了一轮更多的钱，然后开始更加疯狂地烧钱。可即使局面如此，我们也依然没有选择跟进。
后来我看了大疆的做法。大疆是无人机领域的开创者，当它取得了足够大的成功以后，就有很多的跟进者和模仿者。以大疆当时的技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力，它完全可以忽略掉所有后来的跟进者。
但大疆不是这样做的。面对比它弱小很多的竞争对手，大疆采取了看似“过激”的措施：连续主动地去降价，然后以杀敌一千，自残八百的方式，使得可能的对手都被扼杀在了摇篮之中。
虽然看起来大疆损失了数以亿计的利润，但结果怎样呢？结果就是目前大疆差不多占据着80%的市场份额。其实我们随便假设一下，假设有一个优秀的创业者冒出来，站住了脚跟，那么会给大疆带来什么呢？不要小看这个竞争者，它一旦成势，可能给大疆带来巨大的干扰。
我从这里反省到的道理就是，面对竞争，要算大账，不要算小账。我们面对的是生死问题，不是得失问题。
竞争是要赢得用户
我们要看到，竞争其实有两种角色，一个是进攻，一个是防守。通常来说，我会建议你应该努力去站在进攻者的位置，为什么？因为用户和市场都是被有话语权的企业影响和主导的，而话语权又往往掌握在进攻者手里，而不是领先者。
举一个小米电视和海信的案例。
过去几年，国内电视市场的总体需求比较平稳，一年的销量基本稳定在4000万台左右。小米显然是一个后来者，2013年进入，5年时间做到出货量单季度第一，市场占有率全国前五。这与小米从创立之初的创新息息相关。小米的创新体现在方方面面，小到遥控器上的按键或者UI界面。而在这些创新过程中，你可以看到小米在不断地提出新的用户价值主张，引领着互联网电视的话语权。
但实际上，小米一直都不是行业真正的老大，真正的领先者是谁？可能是海信。看百度指数，你会发现其实是小米在把握着这个行业的主导权，而领先者完全没有。一般一个行业的领先者只会在不停地重复说，每个季度我们依然是行业第一，我们依然是市场占有率第一。可事实上，用户不关心你是不是第一，用户只关心你出了一个什么新产品，什么新功能，对他有什么新的价值。
所以，进攻的着眼点是能够不断的思考提出新的用户的价值主张。可以是一个产品的功能，可以是一个新的服务，可以是一个更好的用户的保障，可以是更高的效率等。
那么，当处于被动竞争时，又如何做好防御呢？我们来看看链家如何应对进攻者爱屋吉屋。
2014年，爱屋吉屋高调定位自己为“第一家线上线下整合的专业房地产中介公司”，其进攻策略有：租房佣金减半，二手房交易1%佣金，比传统中介低一半以上;去门店，大量做广告，在短时间内让消费者认知和信任;高薪高提成，高于行业两倍的工资，65%起的高提成，吸引大批想挣快钱的经纪人。
于是，仅一年时间，它的GMV就达到了400亿，是已成立13年的链家GMV的33%。而且，爱屋吉屋一年之间就完成了七轮融资，成为成长速度最快的独角兽。
我们来看链家是怎么做的。当时，左晖对行业本质是这样认识的——“没有门店不是不想有门店，是没法有门店，建立优秀的门店不是件容易事。”他认为，门店有着独特的价值：对内价值是为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所;对外价值是线下广泛的“链家网”，一种“麦当劳式”的存在。
基于这样的认知，当大量的中小型、区域性的中介在这种来势汹汹的冲击下摇摇欲坠时，2015年，鏈家却开展了密集式并购，不仅没有放弃门店，反而在争夺门店的资源：2015年2月9日，与成都伊城合并，布局西南市场;2015年3月1日，与上海德佑合并，进军上海市场;2015年3月18日，与中联地产合并，进入华南地区市场。
这不够，链家还做了一个跟竞争者爱屋吉屋类似的业务——丁丁租房。比对手还激进，采取零佣金，只在业主端收取10天的租金、租客端免费的方式。同时也大铺广告，大量投入。大概一年半以后，这种高歌猛进的方式就难以维持了，丁丁后来也被链家果断放弃。
这个案例说明：一方面要坚持自己独立的判断，另一方面，用别人的方式还击别人。跟进不是为了获得，而是为了试错，为了不给对手任何可乘之机。
竞争是永远的游戏
我们总希望成为最后的胜利者，然后一劳永逸，但其实根本就没有这回事儿。我们要学会“居安思危”。要相信，没有竞争一定是不对的。我们甚至应该主动地去寻找竞争，寻找“假想敌”，寻找更高的对标物，不断打破自我边界。
用支付宝换帅事件来举例。
在2010年，支付宝还只是作为一个电商工具服务淘宝支付的时候，发生了一件总裁免职的事儿。媒体称马云曾批评其产品“烂到极点”，用户体验太糟糕，支付宝太保守。换做一般的企业家，会认为支付宝已经做到了服务淘宝的作用，就应该是“挺好的”了，但是在马云这种有超前眼光的领导看来，这就是很糟糕。
现实又一次站在了马云这边。经过了换帅事件后，支付宝终于开始走出淘宝的生态，成为所有商业场景下的第三方支付。从线上到线下，从一个支付工具变成了一个金融公司，有了余额宝，后来又有了网上银行，直到成为现在的蚂蚁金融。
一个好的公司，越要把自己放在一个更大的边界去思考问题;一个不思进取的公司，就只会强调自己在某一个局部市场的领先地位。暂时的胜利，或者竞争成功，根本不是终局，永无宁日的指数级进化才是方向。
摘自《经理人》