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摘要：EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC合同，即：设计－采购－施工合同。EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，具有可变因素多、风险大、周期长等特点，这对EPC国际承包工程的财务管理工作提出了挑战。
关键词：EPC国际承包财务税务管理
Abstract: EPC turnkey construction contract is a popular project management model, the so-called EPC contract, namely: design, procurement and construction contract. EPC general contract project is a complicated system engineering, has the characteristics of variable factors, high risk, long cycle, which challenges the EPC international project contracting in financial management.
Keywords: EPC international contract financial management
中图分类号： F253.7 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
本文就EPC国际承包工程财务管理的一些重点进行探讨，主要有以下几个方面：
一、以资金筹集和资金管理为核心，加强EPC项目财务管理
资金是企业的血液，现金流是工程项目正常运转的基本条件，因此EPC国际承包工程的财务管理必须以资金筹集为基础，以资金管理为中心。
（一）资金筹集
国际承包工程项目的特点决定了需要以资金充足性作保证，并尽可能通过工程预付款和进度款的结算回笼来解决生产资金，少用自有资金或银行借款。
1、及时收取预付款。有相当一部分工程有预付款，开立了预付款保函后，根据合同应及时完善手续，获取预付款。这样就可以解决项目前期费用和设备、物资采购的资金需求。
2、及时收取工程进度款。工程开工后，承包人应按合同规定，每月按实际工作量提交合同规定格式和内容的月报表，并应想方设法争取业主早日付款。当然如果投标时在总价不变情况下，将先施工和结算的工程单价报高或比重加大，尽可能先获取较多的流动资金，则完全可能解决生产资金。
（二）资金管理
EPC国际承包项目强化项目的资金预算和计划管理非常重要。
1、全面资金预算,建立资金预警体系。一是编制好项目整个履约期、各年度、季度、月度的资金预算，统筹安排资金收支，做好事前控制；二是财务部门根据当期资金预算进行审核，对异常支出予以关注和质询，做好事中控制；三是财务部门分析预算执行情况,责成各部门分析原因、找出解决措施,将预算执行情况与其绩效考评挂钩,达到事后监督的作用。
2、管好用活资金，化解资金不足风险
管好用活工程项目流动资金，提高资金使用效率。一是对资金的使用采用计划管理，按部门职责划分成本费用归属由部门审核，并逐级支付审批控制；二是利用商業信用，在工程分包或材料采购合同签订时充分考虑主合同的收款时间，，采取滞后支付法，确保工程项目建设的各个阶段的资金收支大致相符。实践中可采用银行承兑汇票或多次付款等方式，以缓解资金的阶段性不足。
3、加强资金的风险管理
我国企业的国际承包工程所在国大多是不发达的第三世界国家，存在内乱、战争、政权更迭等政治风险，由此可能引起汇率大幅贬值、外汇管制等财务风险。
可以采取的风险管理措施是：（1）、尽量将资金存放在信誉好的外资跨国银行（如花旗银行、渣打银行）或中国银行的境外分行，以保证资金的安全。或者在可能的情况下，通过安全、合适的途径，将资金汇出，存放在国内。（2）、及时、经常关注外汇汇率变动情况。在金融市场动荡时期，尽量少留当地币，把当地币兑换成美元等国际硬通货币，规避汇兑风险，减少汇兑损失。
二、以成本费用控制为基础，加强EPC项目的财务管理
目前，国际承包工程市场竞争激烈，出于投标策略的承包商均将投标价控制在较低水平。工程中标后，应先留足管理费和目标利润后，反算工程直接费用作为目标成本，通过对工程直接费用进行有效控制，以保证利润目标的实现。根据EPC国际承包工程的特殊性，成本控制的重点是：
（一）、优化设计管理，抓好设计环节的成本控制
设计环节对EPC项目的成本控制极为重要，具有“一锤定音”的地位和作用，决定着工程的工期、质量、安全和成本目标能否实现。在该环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是“周密设计，科学研究，严格审批”，通过对设计环节的技术、方案比较、经济分析和效果评价，“事前”科学、合理的优化设计、降低项目总造价。设计单位和各类评审小组在该环节承担主要的职能，合同造价较大的项目应聘用专业设计监理以加强设计环节的控制管理。目前，边设计、边施工或采购的EPC项目比较多，项目应与设计单位及时沟通，减少变更费用。
（二）、强化工程永久设备和主要材料的采购管理，做好采购环节的成本控制
采购环节对整个EPC 项目的进度、成本控制乃至工程质量的影响是异常巨大的。采购环节成本控制的核心要素是计划和价格信息（包括市场信息和企业集团内部信息，应全面掌握、密切跟踪和内部透明），通过明确而科学的采购和评标流程就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。由于EPC项目的工程永久设备和主要材料占总造价的60—70%，通过优化设计、批量采购或招投标采购等，控制住采购环节的成本，才能确保项目投标利润的实现。
（三）、优化施工组织和施工进度计划管理，做好施工环节的成本控制。
施工环节的成本控制主要应注意六大重点：
一是材料的价格和消耗。这里说的材料仅包括主要材料和其它材料，降低材料费成本的关键是：把好采购关和节约用料；
二是用工的数量。在国外施工中劳工主要是在当地雇用，在雇用当地人的时候，虽然工资较低，但我们往往对用工数量不注意控制，就会造成劳动效率低下；
三是提高施工机械的完好率和最大限度发挥机械效能，降低机械费用；
四是做好进度与工期控制。如果因工期节点延误而赶工将要增加设备或人员，必然导致成本费用的增加；至于延误总工期，即使是业主原因，由于EPC项合同总价是确定的，最后往往只能采用延长工期的方式，承包商也要增加管理费用和其他开支；如属承包商延误工期罚款，则损失将更大；
五是强化内部施工质量管理，避免返工和延误工期。
六是搞好施工组织，合理安排施工，优化施工资源的配置，从而减少由此产生的额外的成本和资源消耗。
当然，由于施工组织模式的不同，其成本控制的方式也有属不同：
1、自营施工模式。其成本控制方式是：一是合理安排施工进度计划和制定科学的施工组织设计，以达到缩短工期、均衡施工，最小投入、最大产出，提高效率、降低成本的目的。二是必须把总成本控制计划落实到每一个工程单元上，以单位工程作为成本控制对象，对每一工程单元根据工程性质、类别、特点、工期、质量要求等情况测算出费用开支标准，作为成本控制的目标。三是做好上述所说的施工环节的六个重点方面的事中有效成本控制，将成本控制在目标范围以内。
2、施工分包模式。在激烈竞争的市场环境下，工程施工的盈利空间越来越小，承包商需要引进一定的专业化分包队伍，通过分包模式，提高赢利水平和转移不可控的施工成本风险。分包商对其分包工程的施工活动进行组织管理，对施工项目的进度、质量、安全、成本负责。如果项目采用施工全分包模式，则合同管理和预决算管理工作在成本控制中的地位将是非常重要的。
（四）、建立成本控制的事后监督和奖惩制度
为保障成本控制目标的实现，还必须要有相应的事后监督和奖惩制度。成本监控中发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异，使各项成本费用控制在最合理范围内，并根据奖惩办法的规定，责、权、利相结合，综合考评，予以奖惩兑现。
三、不能忽视外账及税务管理在财务管理中的作用
在承包国外工程项目时，会计及税务工作要适应多国法律和相关的国际公约，操作稍有不慎就可能触犯法律。但从承包商的利益出发，除了应规范外账处理，及时向当地政府和税务部门提供合规的报表和依法及时纳税外，还要通过各种途径采取各种合法的减税、免税和避税措施，以提高承包工程的经济效益，因而国际工程财务管理绝不能忽视对外账和税务的管理。
（一）、外账管理
遵循工程施工驻在国的会计准则和相关制度，规范进行外账核算。承包商的工程项目都应遵守驻在国的法律和法规，所得收入必须按所在国规定依法纳税。由于各国的税收制度不同，财务部门必须研究和熟悉所在国及我国的税法和条例，在依法纳税的同时，保证各项经营成果不受损失。
（二）、税务管理
因工程项目所处的国家不同，国际承包项目所适用的法律、法规和条例各有不同，应重点做好以下方面：
1、对于合同额较大而且复杂的工程项目，可聘请信誉可靠、工作能力强的当地会计师，协助审核和编制当地税务部门要求报送的各类财务报表，这对承包商处理好税务方面的工作是十分必要的。
2、认真研究各种减免税收的法律法规。不同的国家对其鼓励的企业或与外国公司合作的企业有著各种减免税收的政策，承包商可通过适当途径(如与当地公司合作承包等)来取得减免税收的政策优惠。此外，有些国家对个人所得税和公司所得税等都有不同程度的减税，承包商可通过代理人或当地律师了解各种减免税收的合法途径，这样可以节省纳税支出。
3、利用各国税收政策之间的缺口、税率的差异，在不违反法律的情况下合法避税和抵税，如增值税、关税等。承包商可以通过代理人或律师，或者取得当地承包商的协助，办理各项减免税和抵税的相关工作，合法地避免支付某些重税。
关键词：EPC国际承包财务税务管理
Abstract: EPC turnkey construction contract is a popular project management model, the so-called EPC contract, namely: design, procurement and construction contract. EPC general contract project is a complicated system engineering, has the characteristics of variable factors, high risk, long cycle, which challenges the EPC international project contracting in financial management.
Keywords: EPC international contract financial management
中图分类号： F253.7 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
本文就EPC国际承包工程财务管理的一些重点进行探讨，主要有以下几个方面：
一、以资金筹集和资金管理为核心，加强EPC项目财务管理
资金是企业的血液，现金流是工程项目正常运转的基本条件，因此EPC国际承包工程的财务管理必须以资金筹集为基础，以资金管理为中心。
（一）资金筹集
国际承包工程项目的特点决定了需要以资金充足性作保证，并尽可能通过工程预付款和进度款的结算回笼来解决生产资金，少用自有资金或银行借款。
1、及时收取预付款。有相当一部分工程有预付款，开立了预付款保函后，根据合同应及时完善手续，获取预付款。这样就可以解决项目前期费用和设备、物资采购的资金需求。
2、及时收取工程进度款。工程开工后，承包人应按合同规定，每月按实际工作量提交合同规定格式和内容的月报表，并应想方设法争取业主早日付款。当然如果投标时在总价不变情况下，将先施工和结算的工程单价报高或比重加大，尽可能先获取较多的流动资金，则完全可能解决生产资金。
（二）资金管理
EPC国际承包项目强化项目的资金预算和计划管理非常重要。
1、全面资金预算,建立资金预警体系。一是编制好项目整个履约期、各年度、季度、月度的资金预算，统筹安排资金收支，做好事前控制；二是财务部门根据当期资金预算进行审核，对异常支出予以关注和质询，做好事中控制；三是财务部门分析预算执行情况,责成各部门分析原因、找出解决措施,将预算执行情况与其绩效考评挂钩,达到事后监督的作用。
2、管好用活资金，化解资金不足风险
管好用活工程项目流动资金，提高资金使用效率。一是对资金的使用采用计划管理，按部门职责划分成本费用归属由部门审核，并逐级支付审批控制；二是利用商業信用，在工程分包或材料采购合同签订时充分考虑主合同的收款时间，，采取滞后支付法，确保工程项目建设的各个阶段的资金收支大致相符。实践中可采用银行承兑汇票或多次付款等方式，以缓解资金的阶段性不足。
3、加强资金的风险管理
我国企业的国际承包工程所在国大多是不发达的第三世界国家，存在内乱、战争、政权更迭等政治风险，由此可能引起汇率大幅贬值、外汇管制等财务风险。
可以采取的风险管理措施是：（1）、尽量将资金存放在信誉好的外资跨国银行（如花旗银行、渣打银行）或中国银行的境外分行，以保证资金的安全。或者在可能的情况下，通过安全、合适的途径，将资金汇出，存放在国内。（2）、及时、经常关注外汇汇率变动情况。在金融市场动荡时期，尽量少留当地币，把当地币兑换成美元等国际硬通货币，规避汇兑风险，减少汇兑损失。
二、以成本费用控制为基础，加强EPC项目的财务管理
目前，国际承包工程市场竞争激烈，出于投标策略的承包商均将投标价控制在较低水平。工程中标后，应先留足管理费和目标利润后，反算工程直接费用作为目标成本，通过对工程直接费用进行有效控制，以保证利润目标的实现。根据EPC国际承包工程的特殊性，成本控制的重点是：
（一）、优化设计管理，抓好设计环节的成本控制
设计环节对EPC项目的成本控制极为重要，具有“一锤定音”的地位和作用，决定着工程的工期、质量、安全和成本目标能否实现。在该环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是“周密设计，科学研究，严格审批”，通过对设计环节的技术、方案比较、经济分析和效果评价，“事前”科学、合理的优化设计、降低项目总造价。设计单位和各类评审小组在该环节承担主要的职能，合同造价较大的项目应聘用专业设计监理以加强设计环节的控制管理。目前，边设计、边施工或采购的EPC项目比较多，项目应与设计单位及时沟通，减少变更费用。
（二）、强化工程永久设备和主要材料的采购管理，做好采购环节的成本控制
采购环节对整个EPC 项目的进度、成本控制乃至工程质量的影响是异常巨大的。采购环节成本控制的核心要素是计划和价格信息（包括市场信息和企业集团内部信息，应全面掌握、密切跟踪和内部透明），通过明确而科学的采购和评标流程就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。由于EPC项目的工程永久设备和主要材料占总造价的60—70%，通过优化设计、批量采购或招投标采购等，控制住采购环节的成本，才能确保项目投标利润的实现。
（三）、优化施工组织和施工进度计划管理，做好施工环节的成本控制。
施工环节的成本控制主要应注意六大重点：
一是材料的价格和消耗。这里说的材料仅包括主要材料和其它材料，降低材料费成本的关键是：把好采购关和节约用料；
二是用工的数量。在国外施工中劳工主要是在当地雇用，在雇用当地人的时候，虽然工资较低，但我们往往对用工数量不注意控制，就会造成劳动效率低下；
三是提高施工机械的完好率和最大限度发挥机械效能，降低机械费用；
四是做好进度与工期控制。如果因工期节点延误而赶工将要增加设备或人员，必然导致成本费用的增加；至于延误总工期，即使是业主原因，由于EPC项合同总价是确定的，最后往往只能采用延长工期的方式，承包商也要增加管理费用和其他开支；如属承包商延误工期罚款，则损失将更大；
五是强化内部施工质量管理，避免返工和延误工期。
六是搞好施工组织，合理安排施工，优化施工资源的配置，从而减少由此产生的额外的成本和资源消耗。
当然，由于施工组织模式的不同，其成本控制的方式也有属不同：
1、自营施工模式。其成本控制方式是：一是合理安排施工进度计划和制定科学的施工组织设计，以达到缩短工期、均衡施工，最小投入、最大产出，提高效率、降低成本的目的。二是必须把总成本控制计划落实到每一个工程单元上，以单位工程作为成本控制对象，对每一工程单元根据工程性质、类别、特点、工期、质量要求等情况测算出费用开支标准，作为成本控制的目标。三是做好上述所说的施工环节的六个重点方面的事中有效成本控制，将成本控制在目标范围以内。
2、施工分包模式。在激烈竞争的市场环境下，工程施工的盈利空间越来越小，承包商需要引进一定的专业化分包队伍，通过分包模式，提高赢利水平和转移不可控的施工成本风险。分包商对其分包工程的施工活动进行组织管理，对施工项目的进度、质量、安全、成本负责。如果项目采用施工全分包模式，则合同管理和预决算管理工作在成本控制中的地位将是非常重要的。
（四）、建立成本控制的事后监督和奖惩制度
为保障成本控制目标的实现，还必须要有相应的事后监督和奖惩制度。成本监控中发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异，使各项成本费用控制在最合理范围内，并根据奖惩办法的规定，责、权、利相结合，综合考评，予以奖惩兑现。
三、不能忽视外账及税务管理在财务管理中的作用
在承包国外工程项目时，会计及税务工作要适应多国法律和相关的国际公约，操作稍有不慎就可能触犯法律。但从承包商的利益出发，除了应规范外账处理，及时向当地政府和税务部门提供合规的报表和依法及时纳税外，还要通过各种途径采取各种合法的减税、免税和避税措施，以提高承包工程的经济效益，因而国际工程财务管理绝不能忽视对外账和税务的管理。
（一）、外账管理
遵循工程施工驻在国的会计准则和相关制度，规范进行外账核算。承包商的工程项目都应遵守驻在国的法律和法规，所得收入必须按所在国规定依法纳税。由于各国的税收制度不同，财务部门必须研究和熟悉所在国及我国的税法和条例，在依法纳税的同时，保证各项经营成果不受损失。
（二）、税务管理
因工程项目所处的国家不同，国际承包项目所适用的法律、法规和条例各有不同，应重点做好以下方面：
1、对于合同额较大而且复杂的工程项目，可聘请信誉可靠、工作能力强的当地会计师，协助审核和编制当地税务部门要求报送的各类财务报表，这对承包商处理好税务方面的工作是十分必要的。
2、认真研究各种减免税收的法律法规。不同的国家对其鼓励的企业或与外国公司合作的企业有著各种减免税收的政策，承包商可通过适当途径(如与当地公司合作承包等)来取得减免税收的政策优惠。此外，有些国家对个人所得税和公司所得税等都有不同程度的减税，承包商可通过代理人或当地律师了解各种减免税收的合法途径，这样可以节省纳税支出。
3、利用各国税收政策之间的缺口、税率的差异，在不违反法律的情况下合法避税和抵税，如增值税、关税等。承包商可以通过代理人或律师，或者取得当地承包商的协助，办理各项减免税和抵税的相关工作，合法地避免支付某些重税。