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不断发生的冲突让越来越多的温州人开始意识到这样的问题：在异国他乡温州企业面临的不仅仅是攻城略地那么简单，文化上的不同，让他们感觉到越来越多的掣肘。
“以前是想能不能抱成一团、结义，形成一种家族血缘的群，当年这种抱团儿，的确推动了现代产业集群的发展，传统的东西帮助了现代经济的发展，但是现在当社会背景、文化都变化了，如果仍然不注重契约规则，那么就失去了后动力。”洪振宁说。
当关公遇到了秦琼
直到现在，47岁的浙江霸力集团总裁王跃进依然对当时法国家乐福采购其鞋子时要求的各项规则，感到不可思议。
法国家乐福计划在华采购5亿美元鞋类产品，霸力集团被家乐福垂青，但要真正要得到家乐福的订单，要必须经过严格的评审，而员工权益保障是评审的主要内容。
“他给了我们很多表格，让我们填写，我们根本不知道是什么意思，后来他就倒推回来算我们职工的平均工资、管理成本、一天出多少鞋子等。”王跃进说，“以前根本没有，能做多少就做多少，没有想过这些。”
王跃进介绍，采购商要求的一系列检测标准，环保标准、各种认证，一切要求和国际接轨。一个小时一条流水线要求出200双鞋子，我们平时出130、140双。达不到这个标准，认为人均达不到10双鞋子就是效益不高，效益不高就是成本高，他就不要你的鞋子。
开始的时候王跃进理念上是很难接受的，而且这意味着所有的东西都要改变，加班要双倍工资，本来这些工人都是不要求的。
在2003年3月中旬长达一周的评审过程中，评审人员还检查了仓库灭火器的摆放位置，以及使用期限是否过期；在生产车间，评审人员除了检查常规性项目外，还对在生产线旁的员工进行访问，了解工人的工作时间与休息时间，同时评审人员还拿着跑表测算流水线的生产情况。
评审人员最为关注的是工人的福利和生活环境，如员工的工作时间是否是8小时，是否有假节日、休息天，甚至连员工的厕所也是他们检查的重要内容。他们要求厕所必须达到宾馆级的标准，不能是一般的蹲坑式便池。这些在以前，王跃进他们是根本没有考虑过的。以至于休息日，在霸力集团的再三要求下，才由两天减少为一天——工人们不答应，他们要赚钱。
“你不按照他的方法，老外就是认为这个产品不合法！”王跃进说，“他们走的是国际贸易的规则，成本最低，但又是最合法化的。”
浙江夏梦服饰有限公司是由陈孝祥、陈孝永和陈孝平三兄弟创办的一家生产高档男子西装的家族制企业。2003年3月28日与世界著名的意大利服装企业杰尼亚合资，由外方派谴意大利籍的Tosco担任CEO，负责公司的管理。Tosco先是遵循国家法律，足额交税，再保证员工利益，最后才是老板利益。而就是这样的管理，“Tosco几乎还是每天拍桌子，他不理解董事会的中方管理方式！”曾对夏梦服饰有限公司做过专门调研的温州市委党校教授朱康对说。
一个在夏梦流传非常广的故事是：一次公司的煤用完了，陈氏兄弟退休在家的老爹见了以后，自告奋勇地亲自去拉煤。回来后，由于没有正式的发票，公司没有给予报销。老先生暴跳如雷，十分不理解：第一，我是好心帮忙，又没要报酬；第二，开发票的话，由于税收原因，要白多付百分之几的钱，这不傻吗？但公司里管理财务的已经不是自己的媳妇了，老外只认制度不认人。
融 入
“温州鞋的扩张的过程中，目前没有特别好的办法，关键是要融入！”康奈集团副总经理周津淼肯定地告诉《经济》杂志说，低价竞争并没有什么错，但是要考虑应该怎么使得低价竞争让老外接受。在融入过程中，主要在文化上接受，做广告是一种，举办活动，与当地的协会商会进行沟通，与他们的沟通，也是一种公关。
周小平说，温州人出去都是自己抱团儿的，对当地的社会政治都不感兴趣，埋头赚钱，也没有想到了解当地的文化，融入当地的政治文化，做一些社会的公益活动和一些议员搞好关系，所以别人才把他们看作“异类”。
其实在中国我们对国外跨国公司的“本土化”战略耳熟能详，但是中国企业在国外的本土化战略才刚刚起步。中国企业只有实现的本土化，才会获得成功，不久前美国《华尔街日报》在一篇文章中提到中国华为技术有限公司在南美洲的成功方式：那就是不要再那么中国化。华为的经验是：适应当地的文化，执行政府的政策并雇佣当地的人。
融入首先要从沟通开始。“沟通有距离，不懂他们的游戏规则，什么困难都来了！”王跃进将八岁的女儿送到国外读书，王跃进说这是不让以后再“吃亏”。
在温州，许多企业老总在发觉自己没有办法与异域的文化进行有效沟通的时候，纷纷选择将下一代送到国外去读书，学习语言，学习管理模式，学习如何在一个新的环境中生存发展。
“我们老总们私下经常聊天，就是下一代怎么和老外打交道，怎么融入到那个社会的问题。”王跃进说。
2004年11月24日，温州市鞋类出口委员会成立。温州东艺鞋业有限公司董事长陈国荣任会长。鞋类出口委员会的成员主要是温州外贸型制鞋企业，如东艺、吉尔达等十二家组成的。目前，设立一个会长，二个副会长，九个常务理事。
按照温州市副市长陈宏峰的说法，温州市鞋类出口委员会的成立“不仅顺应当前外贸形势的总要求，同时也为鞋类出口企业搭建了一个很好的平台”。
陈国荣说，组织这样的一个委员会就是要了解国外的标准，看他们究竟是怎么样的，不过最主要的还是安全问题，碰到突发事件，起到纽带桥梁作用，通过我们沟通政府与企业，让这种相互之间的文化冲突减弱。
“毕竟我们大家都在做外销的，做外销和作内销的思路是完全不一样的，对我们工厂的要求和质量的要求都是不一样的，内销的国家质量监督局的标准都是死的，到哪里都会按照这个标准。但是外销的，一定要融入国际市场，检测标准，行业标准等各个方面都要融入。”
陈国荣打算与国外的皮革商会和当地其他地区的商会进行沟通，把他们请过来，让他们来看中国的制鞋企业究竟是一个什么样子。
要融合进去，就要他们了解我们自己。在陈国荣的计划里面，他希望能够以出口委员会的名义让温州的鞋业能够在德国的展销会上集体亮相。温州鞋业要在德国高规格的展销会上面搞一个1000到1500平方米的展销摊位，不要打一枪换一个地方，今年在这个地方，明年又要买别人的摊位。
“要是以我东艺一家企业的名义难以搞到固定的摊位，没有固定，突出不了温州鞋，也就无法让人了解我们，也就无法让别人能够理解中国企业碰到的种种困难。”。
知易行难
尽管如此，温州市委党校教授朱康对认为，目前温州企业对国外的理念，甚至应该怎么管理都已经知道，但是很难实施，存在的磨合期太长。
温州对外贸易经济合作局进出口公平贸易处处长周小平认为，温州企业要融入当地社会，人才要国际化，就是你不要用太多自己的人，其实最好的是企业在那边的销售网络全部用当地的人，企业聘用当地的人，包括一般的劳工，最好是高级管理人才，比如经理也是当地人最好。但是要做到这点比较难，“首先，我们对他不信任，而且都是要他们做领导，我们这里的企业家要有这样的才能你能控制他掌握他，要做到这点比较难，他只有对亲近的人才能信任。”
“要做到这点企业家首先要有这样的水准，而且企业也要形成一套规范的管理制度，这都需要一个过程。”
温州大学经济学院副院长张一力告诉《经济》，目前，虽然说在观念的接受上面不存在问题，但这些全部是在中国开展的，在国外还没有任何很好的实践。“温州企业家的素质决定，他不可能放心将自己在国外的销售网络中的关键环节，如会计师等交给其他人来管理！”
“以前是想能不能抱成一团、结义，形成一种家族血缘的群，当年这种抱团儿，的确推动了现代产业集群的发展，传统的东西帮助了现代经济的发展，但是现在当社会背景、文化都变化了，如果仍然不注重契约规则，那么就失去了后动力。”洪振宁说。
当关公遇到了秦琼
直到现在，47岁的浙江霸力集团总裁王跃进依然对当时法国家乐福采购其鞋子时要求的各项规则，感到不可思议。
法国家乐福计划在华采购5亿美元鞋类产品，霸力集团被家乐福垂青，但要真正要得到家乐福的订单，要必须经过严格的评审，而员工权益保障是评审的主要内容。
“他给了我们很多表格，让我们填写，我们根本不知道是什么意思，后来他就倒推回来算我们职工的平均工资、管理成本、一天出多少鞋子等。”王跃进说，“以前根本没有，能做多少就做多少，没有想过这些。”
王跃进介绍，采购商要求的一系列检测标准，环保标准、各种认证，一切要求和国际接轨。一个小时一条流水线要求出200双鞋子，我们平时出130、140双。达不到这个标准，认为人均达不到10双鞋子就是效益不高，效益不高就是成本高，他就不要你的鞋子。
开始的时候王跃进理念上是很难接受的，而且这意味着所有的东西都要改变，加班要双倍工资，本来这些工人都是不要求的。
在2003年3月中旬长达一周的评审过程中，评审人员还检查了仓库灭火器的摆放位置，以及使用期限是否过期；在生产车间，评审人员除了检查常规性项目外，还对在生产线旁的员工进行访问，了解工人的工作时间与休息时间，同时评审人员还拿着跑表测算流水线的生产情况。
评审人员最为关注的是工人的福利和生活环境，如员工的工作时间是否是8小时，是否有假节日、休息天，甚至连员工的厕所也是他们检查的重要内容。他们要求厕所必须达到宾馆级的标准，不能是一般的蹲坑式便池。这些在以前，王跃进他们是根本没有考虑过的。以至于休息日，在霸力集团的再三要求下，才由两天减少为一天——工人们不答应，他们要赚钱。
“你不按照他的方法，老外就是认为这个产品不合法！”王跃进说，“他们走的是国际贸易的规则，成本最低，但又是最合法化的。”
浙江夏梦服饰有限公司是由陈孝祥、陈孝永和陈孝平三兄弟创办的一家生产高档男子西装的家族制企业。2003年3月28日与世界著名的意大利服装企业杰尼亚合资，由外方派谴意大利籍的Tosco担任CEO，负责公司的管理。Tosco先是遵循国家法律，足额交税，再保证员工利益，最后才是老板利益。而就是这样的管理，“Tosco几乎还是每天拍桌子，他不理解董事会的中方管理方式！”曾对夏梦服饰有限公司做过专门调研的温州市委党校教授朱康对说。
一个在夏梦流传非常广的故事是：一次公司的煤用完了，陈氏兄弟退休在家的老爹见了以后，自告奋勇地亲自去拉煤。回来后，由于没有正式的发票，公司没有给予报销。老先生暴跳如雷，十分不理解：第一，我是好心帮忙，又没要报酬；第二，开发票的话，由于税收原因，要白多付百分之几的钱，这不傻吗？但公司里管理财务的已经不是自己的媳妇了，老外只认制度不认人。
融 入
“温州鞋的扩张的过程中，目前没有特别好的办法，关键是要融入！”康奈集团副总经理周津淼肯定地告诉《经济》杂志说，低价竞争并没有什么错，但是要考虑应该怎么使得低价竞争让老外接受。在融入过程中，主要在文化上接受，做广告是一种，举办活动，与当地的协会商会进行沟通，与他们的沟通，也是一种公关。
周小平说，温州人出去都是自己抱团儿的，对当地的社会政治都不感兴趣，埋头赚钱，也没有想到了解当地的文化，融入当地的政治文化，做一些社会的公益活动和一些议员搞好关系，所以别人才把他们看作“异类”。
其实在中国我们对国外跨国公司的“本土化”战略耳熟能详，但是中国企业在国外的本土化战略才刚刚起步。中国企业只有实现的本土化，才会获得成功，不久前美国《华尔街日报》在一篇文章中提到中国华为技术有限公司在南美洲的成功方式：那就是不要再那么中国化。华为的经验是：适应当地的文化，执行政府的政策并雇佣当地的人。
融入首先要从沟通开始。“沟通有距离，不懂他们的游戏规则，什么困难都来了！”王跃进将八岁的女儿送到国外读书，王跃进说这是不让以后再“吃亏”。
在温州，许多企业老总在发觉自己没有办法与异域的文化进行有效沟通的时候，纷纷选择将下一代送到国外去读书，学习语言，学习管理模式，学习如何在一个新的环境中生存发展。
“我们老总们私下经常聊天，就是下一代怎么和老外打交道，怎么融入到那个社会的问题。”王跃进说。
2004年11月24日，温州市鞋类出口委员会成立。温州东艺鞋业有限公司董事长陈国荣任会长。鞋类出口委员会的成员主要是温州外贸型制鞋企业，如东艺、吉尔达等十二家组成的。目前，设立一个会长，二个副会长，九个常务理事。
按照温州市副市长陈宏峰的说法，温州市鞋类出口委员会的成立“不仅顺应当前外贸形势的总要求，同时也为鞋类出口企业搭建了一个很好的平台”。
陈国荣说，组织这样的一个委员会就是要了解国外的标准，看他们究竟是怎么样的，不过最主要的还是安全问题，碰到突发事件，起到纽带桥梁作用，通过我们沟通政府与企业，让这种相互之间的文化冲突减弱。
“毕竟我们大家都在做外销的，做外销和作内销的思路是完全不一样的，对我们工厂的要求和质量的要求都是不一样的，内销的国家质量监督局的标准都是死的，到哪里都会按照这个标准。但是外销的，一定要融入国际市场，检测标准，行业标准等各个方面都要融入。”
陈国荣打算与国外的皮革商会和当地其他地区的商会进行沟通，把他们请过来，让他们来看中国的制鞋企业究竟是一个什么样子。
要融合进去，就要他们了解我们自己。在陈国荣的计划里面，他希望能够以出口委员会的名义让温州的鞋业能够在德国的展销会上集体亮相。温州鞋业要在德国高规格的展销会上面搞一个1000到1500平方米的展销摊位，不要打一枪换一个地方，今年在这个地方，明年又要买别人的摊位。
“要是以我东艺一家企业的名义难以搞到固定的摊位，没有固定，突出不了温州鞋，也就无法让人了解我们，也就无法让别人能够理解中国企业碰到的种种困难。”。
知易行难
尽管如此，温州市委党校教授朱康对认为，目前温州企业对国外的理念，甚至应该怎么管理都已经知道，但是很难实施，存在的磨合期太长。
温州对外贸易经济合作局进出口公平贸易处处长周小平认为，温州企业要融入当地社会，人才要国际化，就是你不要用太多自己的人，其实最好的是企业在那边的销售网络全部用当地的人，企业聘用当地的人，包括一般的劳工，最好是高级管理人才，比如经理也是当地人最好。但是要做到这点比较难，“首先，我们对他不信任，而且都是要他们做领导，我们这里的企业家要有这样的才能你能控制他掌握他，要做到这点比较难，他只有对亲近的人才能信任。”
“要做到这点企业家首先要有这样的水准，而且企业也要形成一套规范的管理制度，这都需要一个过程。”
温州大学经济学院副院长张一力告诉《经济》，目前，虽然说在观念的接受上面不存在问题，但这些全部是在中国开展的，在国外还没有任何很好的实践。“温州企业家的素质决定，他不可能放心将自己在国外的销售网络中的关键环节，如会计师等交给其他人来管理！”