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每当谈及公司治理，大家更多谈论的是关于治理结构、制度设计、财务管控、管理层的约束和激励等等刚性的制度、机制和条款。却很少有人谈及那些真正在实施公司治理的、形形色色的公司中的“人”。
当然，机制造就人。我们不否认机制在公司治理中的重要作用。但同样不应该忽视的是，公司中那些每天都通过自己的管理实践治理着公司的活生生的人。毕竟，刚性的制度、条款和规定，更多的只是一种约束和防范人的行为的框架与底限，本身是没有生命力的，也并不真正创造价值。而真正创造价值、决定公司治理效果好坏的，是公司中那些执行、运用（或者说利用）这些治理机制和治理规则来经营和管理公司的人。
我们知道，公司治理要解决的核心问题就是两权分离带来的“委托—代理”关系问题和信息不对称带来的“内部人控制”问题。两类问题的焦点是对企业的控制和对利益的平衡，而影响这两方面的，恰恰就是那些正在治理公司的“人”。所以，要真正通过有效的公司治理来发挥“公司的力量”，就必须治理好那些治理公司的“人”，以及他们之间的“关系”、“互动”和实践。
由于董事会拥有公司法人资源的支配和运用的最高决策权，在现代公司治理中处于核心地位，而高层经营班子又是董事会决议的执行者、落实者和公司的资产真正经营者。因此，这两级机构中的人的治理，就成为公司治理的重中之重。
超越合同，构建“心理契约”
事实上，所有管理者工作的一个核心特点就是“需要通过别人来完成任务”。越到高层管理者，这个特点就越凸显。从这个意义上来说，其实所有的管理者都面临“委托—代理”关系和“信息不对称”的问题。正如科斯所说，企业就是一系列契约的集合。这种契约关系可能是正式的（合同形式），也可能是非正式的（如文化、道德、行为准则）。
而非正式的契约往往在解决“委托—代理”问题和“信息不对称”问题方面起着更为重要的作用。正因为如此，我们的企业管理者才迫切希望和员工在正式契约之外构建起“心理契约”，从而让大家真正做到“心往一处想，劲儿往一处使”。而心理契约又是怎么建立的呢？它是由“人与人之间的关系”决定的。
要想在董事会层面、在高层经营班子层面构建心理契约，首先是重新定义董事间、董事和高管（特别是CEO）间的关系。什么样的关系可以让大家超越正式的契约而建立起心灵的约定呢？答案是伙伴关系，亲密的伙伴关系。这方面堪称典范的就是伯克希尔－哈撒韦公司董事长沃伦・巴菲特和副董事长查理・芒格。他们持续半个世纪的友谊和兄弟般的深情一直在投资界传为佳话。不仅如此，他们还把这种伙伴和朋友的关系扩大到股东、董事和高管中去。巴菲特曾说，我和查理将我们的股东看作所有者和合伙人，而我们则是经营合伙人。虽然组织的形式是公司，但我们将彼此视为合伙人。正因如此，他们的董事会和高管团队才会彼此钦佩、亲密无间而且合作融洽、业绩斐然。
而反观最近闹得沸沸扬扬，差点儿让马云团队失去对阿里巴巴控制权的“雅巴之争”，其根源之一就在于：相对于杨致远可以和马云在高尔夫球场以及红酒俱乐部中温情脉脉地沟通，现任雅虎总裁巴茨与马云几乎没有私交可言。巴茨追求的只是雅虎的利益最大化，而马云更在意的是阿里巴巴的控制权。双方谈判缺少的不仅仅是共识，更重要的其实是关系背后的“互信”。
伙伴关系的三重境界
公司治理中的伙伴关系从高到低分为三个境界，而且，每一重境界伙伴关系的建立，都是在较低一重的基础上建立起来的。
伙伴关系的第一重境界（最高境界）是：伙伴之间在思想、理念、价值观甚至思维方式、行为方式上都高度趋同、心心相印。它的典型代表除了巴菲特团队之外，就是立志成为一家“没有家族的家族企业”的联想集团了。为了让自己的高层团队成为团结一致的亲密伙伴，柳传志先后采用了“入模子”、“思想对表”、树“三心”（责任心、上进心、事业心）等一系列做法，打造了一支“把企业当成命来做”的思想统一、富有共同理想的高管团队。为此，柳传志不仅对杨元庆等土生土长的联想人言传身教（最著名的就是他写给杨元庆的那几封信），而且还对“海归”的赵令欢等人不断进行“思想对表”，让他们接受联想的理念、联想的作风、联想的思维模式和行为模式。以至于有媒体惊叹：一年以后，赵令欢的行为做派已经完全“联想化”了。
伙伴关系的第二重境界是：大家的目标、利益的高度统一，或者至少在每个阶段性的目标和利益上都能够达成高度统一。它其实给我们提出了一个关于伙伴关系的基本命题——什么是伙伴？伙伴，本质上就是彼此需要、彼此依赖的人。所以，要想建立有效的伙伴关系，要彼此需要、彼此依赖，首要的条件就是“互补”。包括能力互补、性格互补、优势互补、资源互补、利益互补。其实，每个人在选择自己的合作伙伴的时候，都是选择能够帮助自己实现利益目标的代理人。
伙伴关系的第三重境界（最低境界）是：大家可以在确定共同目标和平衡各自利益时达成建设性的（或至少是理性的）妥协，保持公司的正常运转。这方面的典型案例就是国美11月1日非上市门店分拆日没有分拆（分拆是双输）和“9・28”股权大战的最后投票达成的妥协结果（陈晓暂时保住了董事局主席的职位、贝恩获得了与国美大股东谈判和回旋的重要筹码、黄光裕则消除了股权被董事会稀释的风险）。事实上，团队总是由具有不同利益诉求的“个体”组成的。因此，利益的分歧、博弈、妥协和平衡其实是一种客观存在，不可避免。而一个有效的“伙伴”团队会用建设理性的态度来处理这种分歧。正如纳尔科全球副总裁叶莺所说，任何人只要踏入职场，就一定会处于各种关系之中。而关系的实质是利益，利益的核心是权力。因此，才会有“争权夺利”之说。可以说，凡是存在关系的地方，就会有政治。但是，政治并非是一定是你输我赢的斗争。一个成熟的管理者，会通过协商、谈判、让步、妥协来达成一致或谅解，来确保短期利益和长期利益的平衡。其实，华为总裁任正非提倡自己的管理干部要学会妥协、宽容和做事要有灰度，就是这个道理。只有这样，伙伴关系才能维系，企业才能正常运转。而企业的正常运作是所有利益相关方获得利益的最基本的保证。
所谓的“公司治理”，其实归根到底就是要解决出资者、委托人怎样影响和控制董事、经理，以使他们为自己的利益服务。或者，更简单地说，公司治理就是治理管理者、治理合作伙伴。由于我们对他们的依赖（依赖他们帮助我们获取利益），而且由于信息的不对称，我们不能简单地按照上级对下级的方式去命令他们和我们达成一致，而只能需要用伙伴的方式引导他们和我们达成一致。
只有在那些刚性的、呆板的、冷冰冰的关于公司治理的制度条文之外投入更多的时间、精力和心血，去关注那些治理公司的“人”、去和他们建立一种“伙伴关系”，从而让我们能够通过这些“伙伴”来真正收获活泼的管理创新和价值创造，才能真正实现所有利益相关者的持续利益最大化。
当然，机制造就人。我们不否认机制在公司治理中的重要作用。但同样不应该忽视的是，公司中那些每天都通过自己的管理实践治理着公司的活生生的人。毕竟，刚性的制度、条款和规定，更多的只是一种约束和防范人的行为的框架与底限，本身是没有生命力的，也并不真正创造价值。而真正创造价值、决定公司治理效果好坏的，是公司中那些执行、运用（或者说利用）这些治理机制和治理规则来经营和管理公司的人。
我们知道，公司治理要解决的核心问题就是两权分离带来的“委托—代理”关系问题和信息不对称带来的“内部人控制”问题。两类问题的焦点是对企业的控制和对利益的平衡，而影响这两方面的，恰恰就是那些正在治理公司的“人”。所以，要真正通过有效的公司治理来发挥“公司的力量”，就必须治理好那些治理公司的“人”，以及他们之间的“关系”、“互动”和实践。
由于董事会拥有公司法人资源的支配和运用的最高决策权，在现代公司治理中处于核心地位，而高层经营班子又是董事会决议的执行者、落实者和公司的资产真正经营者。因此，这两级机构中的人的治理，就成为公司治理的重中之重。
超越合同，构建“心理契约”
事实上，所有管理者工作的一个核心特点就是“需要通过别人来完成任务”。越到高层管理者，这个特点就越凸显。从这个意义上来说，其实所有的管理者都面临“委托—代理”关系和“信息不对称”的问题。正如科斯所说，企业就是一系列契约的集合。这种契约关系可能是正式的（合同形式），也可能是非正式的（如文化、道德、行为准则）。
而非正式的契约往往在解决“委托—代理”问题和“信息不对称”问题方面起着更为重要的作用。正因为如此，我们的企业管理者才迫切希望和员工在正式契约之外构建起“心理契约”，从而让大家真正做到“心往一处想，劲儿往一处使”。而心理契约又是怎么建立的呢？它是由“人与人之间的关系”决定的。
要想在董事会层面、在高层经营班子层面构建心理契约，首先是重新定义董事间、董事和高管（特别是CEO）间的关系。什么样的关系可以让大家超越正式的契约而建立起心灵的约定呢？答案是伙伴关系，亲密的伙伴关系。这方面堪称典范的就是伯克希尔－哈撒韦公司董事长沃伦・巴菲特和副董事长查理・芒格。他们持续半个世纪的友谊和兄弟般的深情一直在投资界传为佳话。不仅如此，他们还把这种伙伴和朋友的关系扩大到股东、董事和高管中去。巴菲特曾说，我和查理将我们的股东看作所有者和合伙人，而我们则是经营合伙人。虽然组织的形式是公司，但我们将彼此视为合伙人。正因如此，他们的董事会和高管团队才会彼此钦佩、亲密无间而且合作融洽、业绩斐然。
而反观最近闹得沸沸扬扬，差点儿让马云团队失去对阿里巴巴控制权的“雅巴之争”，其根源之一就在于：相对于杨致远可以和马云在高尔夫球场以及红酒俱乐部中温情脉脉地沟通，现任雅虎总裁巴茨与马云几乎没有私交可言。巴茨追求的只是雅虎的利益最大化，而马云更在意的是阿里巴巴的控制权。双方谈判缺少的不仅仅是共识，更重要的其实是关系背后的“互信”。
伙伴关系的三重境界
公司治理中的伙伴关系从高到低分为三个境界，而且，每一重境界伙伴关系的建立，都是在较低一重的基础上建立起来的。
伙伴关系的第一重境界（最高境界）是：伙伴之间在思想、理念、价值观甚至思维方式、行为方式上都高度趋同、心心相印。它的典型代表除了巴菲特团队之外，就是立志成为一家“没有家族的家族企业”的联想集团了。为了让自己的高层团队成为团结一致的亲密伙伴，柳传志先后采用了“入模子”、“思想对表”、树“三心”（责任心、上进心、事业心）等一系列做法，打造了一支“把企业当成命来做”的思想统一、富有共同理想的高管团队。为此，柳传志不仅对杨元庆等土生土长的联想人言传身教（最著名的就是他写给杨元庆的那几封信），而且还对“海归”的赵令欢等人不断进行“思想对表”，让他们接受联想的理念、联想的作风、联想的思维模式和行为模式。以至于有媒体惊叹：一年以后，赵令欢的行为做派已经完全“联想化”了。
伙伴关系的第二重境界是：大家的目标、利益的高度统一，或者至少在每个阶段性的目标和利益上都能够达成高度统一。它其实给我们提出了一个关于伙伴关系的基本命题——什么是伙伴？伙伴，本质上就是彼此需要、彼此依赖的人。所以，要想建立有效的伙伴关系，要彼此需要、彼此依赖，首要的条件就是“互补”。包括能力互补、性格互补、优势互补、资源互补、利益互补。其实，每个人在选择自己的合作伙伴的时候，都是选择能够帮助自己实现利益目标的代理人。
伙伴关系的第三重境界（最低境界）是：大家可以在确定共同目标和平衡各自利益时达成建设性的（或至少是理性的）妥协，保持公司的正常运转。这方面的典型案例就是国美11月1日非上市门店分拆日没有分拆（分拆是双输）和“9・28”股权大战的最后投票达成的妥协结果（陈晓暂时保住了董事局主席的职位、贝恩获得了与国美大股东谈判和回旋的重要筹码、黄光裕则消除了股权被董事会稀释的风险）。事实上，团队总是由具有不同利益诉求的“个体”组成的。因此，利益的分歧、博弈、妥协和平衡其实是一种客观存在，不可避免。而一个有效的“伙伴”团队会用建设理性的态度来处理这种分歧。正如纳尔科全球副总裁叶莺所说，任何人只要踏入职场，就一定会处于各种关系之中。而关系的实质是利益，利益的核心是权力。因此，才会有“争权夺利”之说。可以说，凡是存在关系的地方，就会有政治。但是，政治并非是一定是你输我赢的斗争。一个成熟的管理者，会通过协商、谈判、让步、妥协来达成一致或谅解，来确保短期利益和长期利益的平衡。其实，华为总裁任正非提倡自己的管理干部要学会妥协、宽容和做事要有灰度，就是这个道理。只有这样，伙伴关系才能维系，企业才能正常运转。而企业的正常运作是所有利益相关方获得利益的最基本的保证。
所谓的“公司治理”，其实归根到底就是要解决出资者、委托人怎样影响和控制董事、经理，以使他们为自己的利益服务。或者，更简单地说，公司治理就是治理管理者、治理合作伙伴。由于我们对他们的依赖（依赖他们帮助我们获取利益），而且由于信息的不对称，我们不能简单地按照上级对下级的方式去命令他们和我们达成一致，而只能需要用伙伴的方式引导他们和我们达成一致。
只有在那些刚性的、呆板的、冷冰冰的关于公司治理的制度条文之外投入更多的时间、精力和心血，去关注那些治理公司的“人”、去和他们建立一种“伙伴关系”，从而让我们能够通过这些“伙伴”来真正收获活泼的管理创新和价值创造，才能真正实现所有利益相关者的持续利益最大化。