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在企业文化建设中，大庆油田电力集团电器设备有限公司的管理者，创造性地运用“木桶理论”，“扣紧”企业管理机制的“桶箍”，实施精细化管理，提升了管理机制的约束力；激发员工潜能，“拉长”员工主人翁意识的“木桶短板”，提升了全员谋发展的合力。
强化内控管理。电器设备有限公司随着大庆油田发展应运而生，走了四十多年的风雨历程。为适应电器设备生产和销售市场的急剧变化，站稳脚跟争得一席之地，这个公司将强化企业内控管理作为催化企业“新生”的重要举措。
一是整章建制，完善管理制度。对比国内同行业管理模式，该公司制定了“内部生产管理流程”、“变压器材料消耗定额”、“变压器奖金定额”等相关管理办法，有针对性地强化了对三个分厂的考核，用明确的规章制度控制材料消耗，降低生产成本，强化管理制度落实，解决管理粗放问题。同时，用多劳多得的激励政策，进一步调动全体员工的积极性，使企业管理逐步走上规范化、制度化。
二是细化材料定额管理，向管理要效益。经理王利国借鉴汽车4S店的材料控制程序，结合变压器制造和检修的需要，编制出材料控制软件，即在库房稽核员和保管员的计算机里，都存有各种产品的详细材料定额，车间拿生产任务单到库房按定额领料，想多领也领不出来；入库验收的材料发票必须与某个任务单的材料定额相匹配，多余的材料无处下账、无法验收。
变压器制造厂厂长姚小平被大家称为“心细的管家婆”，变压器生产装配用料多、工序繁杂，但他总是事无巨细地将每道工序的材料定额进行精确计算，严格审核材料出库，每道工序结束后或者是每天下班前总是在现场转几圈，督促生产人员将剩余材料返库入账。姚小平说：作为一级管理者，只有事无巨细地把各个环节都考虑到位了，绷紧了细节管理和安全管理这个“箍”，才能在员工中养成“按规矩办事、按程序操作”的良好习惯。
2010年在第三季度双文明检查中，电器设备有限公司因为质量“三检制”不健全，被扣0.2分。这属于管理者责任，王利国主动扣了自己200元奖金，还扣了主管质量的生产办主任赵忠禹200元奖金。然后，他们马上利用两个下午，召开质量专题会，补充、完善了“变压器制造质量跟踪卡”、“半成品试验记录”、“产成品试验记录”等质量检验记录，不仅满足了“三检制”的要求，而且对提高变压器的制造质量起到了很好的促进作用。
通过开展整章建制活动和细化材料定额，内控管理这一机制“木桶箍”发挥了效应，2010下半年公司材料消耗比例降到了72%。
激发自我潜能。2009年初，电力集团将电器设备有限公司进行了分离重组，只有变压器生产、检修业务和相关的生产、销售、检修人员32人留了下来，专业技术人员只有2人，同时，留下的还有600多万元的年度潜亏和500多万元离开人员的半年工资。
32个人，在电器设备生产、销售市场竞争日益激烈的环境下，能搞出什么大名堂？1100多万元的包袱，何时才能让他们走出困境？
重重疑云笼罩在人们的心头。
面对如此窘迫的现状，集团党委积极深入到员工中去，与大家一起分析形势、研究政策，重温大庆传统和铁人精神。同时，按照集团“学泰开、闯市场、增效益、大发展”的工作要求，公司组织部分技术人员和生产骨干到山东泰开、辽宁欣泰等变压器生产厂家考察、调研，到油田公司各采油厂、联合站、井队等油田使用变压器现场进行调研，让员工放宽眼界，正确认识和对待企业面临的严峻考验，也看到发展的机遇。
考察、学习，打开了一面窗子。广大干部员工进一步坚定了“提升自主创新和自主研发能力，做精做专产品修造板块的企业发展定位”的信心。在此基础上，公司确立了“稳内拓外、量力而行、稳中求进、进退有序、安全与效益并重”的开发原则；确立了变压器制造、高耗能变压器降耗改造和电器产品检修三大主营业务的企业发展目标。
在公司倡导的“上标准、创精品”发展思路的引领下， 32名员工秉承了铁人“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的创业精神，发出了：不给企业“留包袱”，要让存续变永续的誓言。
虽然目标明确了、发展方向确定了，但编制不确定、班子不健全、激励机制不到位，仅靠“木桶箍”来约束，一千多万元的产值就能产生吗？
带着种种疑虑，笔者在该公司三个车间蹲点、走访了半个月，深深地被他们那种对企业的“爱恋情结”和积极创新的精神所感染，也明白了是什么拉长了这个存续单位的“短板”。
孙晓宇身患癌症正在化疗，却在经营部里每天愉快地忙碌着。董军，十几天不回家，蹲厂矿跑市场，一人拿下近千万元产品订单，用数字诠释了他作为市场部主任的责任。年近50的高级技师王敏在电气设备干了30年，马上就要退休了，但她仍坚持工作在生产一线，碰上赶工期的时候，还和年轻人一样忙到半夜；她经常会搞点小改小革，提高了工作效率，也为公司节约了生产成本。有研究生学历的阮万江一进厂就跟着老师傅任忠诚，每天下车间、跑现场，认真学习变压器检修技术，他根据生产急需设计制造出的吊换油枕和油载控制箱专用倒架和平车，大大节约了人力和物力。2009年，发展“低碳经济”已成为各企业争相探讨践行的一大课题。公司的设计研发人员应俊等人不等不靠，跑采油厂几十次了解到，高耗能变压器油田在用297台，如果全部更换要花费2亿多元，他们决定自主研发35kV节能型变压器。他们不顾严寒酷暑，查阅资料、请教专家、蹲在车间搞研发，经过5个月的努力终于研制、改造出符合国家标准的节能型变压器，该项改造顺利通过省变压器行业专家鉴定会和油田公司质量技术鉴定会鉴定。2009年底，首次2台改造后的35kV国家标准节能型变压器投入使用，运行情况良好。改造后的变压器降耗达14.75%，同时，改造变压器较新购进变压器每台可节约费用40%左右，每台每年节省电费约5万元。截至目前，在两年的时间里该公司已先后改造了10台同类型变压器并投入运行，节能减排降耗效果显著，符合国家规定标准，受到黑龙江省电器设备行业专家和使用方的一致首肯⋯⋯
电器设备有限公司在实践中，成功运用了“木桶理论”并赋予了它新的内涵，也给企业带来了新的生机。
2009年，32人的电器设备有限公司年自行加工制造产值1100万元（人均产值32万元），利润318万元；
2010年，36人的电器设备有限公司年自行加工制造产值1220万元（人均产值35万元），利润110万元；
2011年，发展壮大到45人的电器设备有限公司，自行加工制造产值1670万元（人均产值37万元），利润120万元。
强化内控管理。电器设备有限公司随着大庆油田发展应运而生，走了四十多年的风雨历程。为适应电器设备生产和销售市场的急剧变化，站稳脚跟争得一席之地，这个公司将强化企业内控管理作为催化企业“新生”的重要举措。
一是整章建制，完善管理制度。对比国内同行业管理模式，该公司制定了“内部生产管理流程”、“变压器材料消耗定额”、“变压器奖金定额”等相关管理办法，有针对性地强化了对三个分厂的考核，用明确的规章制度控制材料消耗，降低生产成本，强化管理制度落实，解决管理粗放问题。同时，用多劳多得的激励政策，进一步调动全体员工的积极性，使企业管理逐步走上规范化、制度化。
二是细化材料定额管理，向管理要效益。经理王利国借鉴汽车4S店的材料控制程序，结合变压器制造和检修的需要，编制出材料控制软件，即在库房稽核员和保管员的计算机里，都存有各种产品的详细材料定额，车间拿生产任务单到库房按定额领料，想多领也领不出来；入库验收的材料发票必须与某个任务单的材料定额相匹配，多余的材料无处下账、无法验收。
变压器制造厂厂长姚小平被大家称为“心细的管家婆”，变压器生产装配用料多、工序繁杂，但他总是事无巨细地将每道工序的材料定额进行精确计算，严格审核材料出库，每道工序结束后或者是每天下班前总是在现场转几圈，督促生产人员将剩余材料返库入账。姚小平说：作为一级管理者，只有事无巨细地把各个环节都考虑到位了，绷紧了细节管理和安全管理这个“箍”，才能在员工中养成“按规矩办事、按程序操作”的良好习惯。
2010年在第三季度双文明检查中，电器设备有限公司因为质量“三检制”不健全，被扣0.2分。这属于管理者责任，王利国主动扣了自己200元奖金，还扣了主管质量的生产办主任赵忠禹200元奖金。然后，他们马上利用两个下午，召开质量专题会，补充、完善了“变压器制造质量跟踪卡”、“半成品试验记录”、“产成品试验记录”等质量检验记录，不仅满足了“三检制”的要求，而且对提高变压器的制造质量起到了很好的促进作用。
通过开展整章建制活动和细化材料定额，内控管理这一机制“木桶箍”发挥了效应，2010下半年公司材料消耗比例降到了72%。
激发自我潜能。2009年初，电力集团将电器设备有限公司进行了分离重组，只有变压器生产、检修业务和相关的生产、销售、检修人员32人留了下来，专业技术人员只有2人，同时，留下的还有600多万元的年度潜亏和500多万元离开人员的半年工资。
32个人，在电器设备生产、销售市场竞争日益激烈的环境下，能搞出什么大名堂？1100多万元的包袱，何时才能让他们走出困境？
重重疑云笼罩在人们的心头。
面对如此窘迫的现状，集团党委积极深入到员工中去，与大家一起分析形势、研究政策，重温大庆传统和铁人精神。同时，按照集团“学泰开、闯市场、增效益、大发展”的工作要求，公司组织部分技术人员和生产骨干到山东泰开、辽宁欣泰等变压器生产厂家考察、调研，到油田公司各采油厂、联合站、井队等油田使用变压器现场进行调研，让员工放宽眼界，正确认识和对待企业面临的严峻考验，也看到发展的机遇。
考察、学习，打开了一面窗子。广大干部员工进一步坚定了“提升自主创新和自主研发能力，做精做专产品修造板块的企业发展定位”的信心。在此基础上，公司确立了“稳内拓外、量力而行、稳中求进、进退有序、安全与效益并重”的开发原则；确立了变压器制造、高耗能变压器降耗改造和电器产品检修三大主营业务的企业发展目标。
在公司倡导的“上标准、创精品”发展思路的引领下， 32名员工秉承了铁人“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的创业精神，发出了：不给企业“留包袱”，要让存续变永续的誓言。
虽然目标明确了、发展方向确定了，但编制不确定、班子不健全、激励机制不到位，仅靠“木桶箍”来约束，一千多万元的产值就能产生吗？
带着种种疑虑，笔者在该公司三个车间蹲点、走访了半个月，深深地被他们那种对企业的“爱恋情结”和积极创新的精神所感染，也明白了是什么拉长了这个存续单位的“短板”。
孙晓宇身患癌症正在化疗，却在经营部里每天愉快地忙碌着。董军，十几天不回家，蹲厂矿跑市场，一人拿下近千万元产品订单，用数字诠释了他作为市场部主任的责任。年近50的高级技师王敏在电气设备干了30年，马上就要退休了，但她仍坚持工作在生产一线，碰上赶工期的时候，还和年轻人一样忙到半夜；她经常会搞点小改小革，提高了工作效率，也为公司节约了生产成本。有研究生学历的阮万江一进厂就跟着老师傅任忠诚，每天下车间、跑现场，认真学习变压器检修技术，他根据生产急需设计制造出的吊换油枕和油载控制箱专用倒架和平车，大大节约了人力和物力。2009年，发展“低碳经济”已成为各企业争相探讨践行的一大课题。公司的设计研发人员应俊等人不等不靠，跑采油厂几十次了解到，高耗能变压器油田在用297台，如果全部更换要花费2亿多元，他们决定自主研发35kV节能型变压器。他们不顾严寒酷暑，查阅资料、请教专家、蹲在车间搞研发，经过5个月的努力终于研制、改造出符合国家标准的节能型变压器，该项改造顺利通过省变压器行业专家鉴定会和油田公司质量技术鉴定会鉴定。2009年底，首次2台改造后的35kV国家标准节能型变压器投入使用，运行情况良好。改造后的变压器降耗达14.75%，同时，改造变压器较新购进变压器每台可节约费用40%左右，每台每年节省电费约5万元。截至目前，在两年的时间里该公司已先后改造了10台同类型变压器并投入运行，节能减排降耗效果显著，符合国家规定标准，受到黑龙江省电器设备行业专家和使用方的一致首肯⋯⋯
电器设备有限公司在实践中，成功运用了“木桶理论”并赋予了它新的内涵，也给企业带来了新的生机。
2009年，32人的电器设备有限公司年自行加工制造产值1100万元（人均产值32万元），利润318万元；
2010年，36人的电器设备有限公司年自行加工制造产值1220万元（人均产值35万元），利润110万元；
2011年，发展壮大到45人的电器设备有限公司，自行加工制造产值1670万元（人均产值37万元），利润120万元。