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摘 要：通过分析促进“管理会计”实施的内外部因素，提出财会工作转型的必要性。进一步提出“转型”后的工作重点，最后得出：财会转型势在必行。
关键词：财会工作；管理会计；模式；转型
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0125-01
1 引言
“核算型”模式主要以会计的精确记录为主，以严格执行我国会计核算有关准则和制度为基础，以为会计信息需求者提供准确的，具有可比性的会计数据为目标，它主要强调会计核算数据的准确性。而“管理型”是以企业内部流程管理和有关决策为主，以会计信息和分析为基础，注重会计决策结果，以为企业有关各方提供可行性的财务分析为主的财务管理，它更加注重将“会计语言”向“管理语言”的转变，注重会计记录反映的企业实质性的管理问题。
2 财会工作转型的压力因素
一是经济价值创造的压力。国家对国有企业的考核过程中，引入了经济增加值指标，即EVA，要求企业在原有利润管理的基础上，增加国有投入资本的成本问题，也就是要求企业在投资过程中，需要慎重考虑，谨慎决策，既要考虑投入资本的回报率，还要考虑介入资本的成本问题，以期达到企业资本保值增值的作用，进而达到企业盈余质量的管理问题，达到股东对企业管理者的考核，这一指标较为全面的反映了企业的经济效益，通过企业的利润操纵等手段很难实现。这种管理模式一方面提高了管理层的决策问题，也对企业的长远发展做出了考虑，进而对财会工作提出更高要求。
二是助推企业实现更高附加值的要求。高端的运作模式能造就更高的附加值，这是毋庸置疑的事实。企业的持续稳健发展不仅仅需要技术的进步，也需要包括财务管理模式在内的管控能力的改善。财会模式转型即为此。
三是市场方面的压力。随着国内国际环境的变化，市场竞争变得越来越激烈，产品的价格、原材料的来源、市场的不断细分、生产工艺的趋同化等原来越明显，垄断产品或行业将越来越少，完全市场竞争环境正在逐步形成，企业要想取得成功，除了在资源、能力方面具有优势以外，诚信、企业文化等软实力越来越重要，因此，企业必须要抓住市场发展趋势，紧随市场脚步，甚至走在市场前列。
四是高管层的需求。随着企业的发展，特别是ERP在企业中的应用，企业高管层越来越意识到财务会计在企业管理中的重要性，也越来越意识到财务管理的重要作用，在企业的有关财务决策还是经营决策，都离不开财务信息，而且，会计的职能正在逐渐放大，从原来的核算与监督，到现在的预测、决策、控制、考核、评价、分析等职能的出现，而且不仅关注企业内部的信息，也开始关注外部的信息，不仅只注重短期和过去的信息，也开始这种战略和未来的信息，因此，企业的管理者就急需要将“会计语言”如何能够较快便捷的转化为“管理语言”，而且管理者需要什么，财务就能提供什么，也即实现理性决策、数据决策、定量的决策，这对财务人员提出了较高的要求，需要财务人员掌握较为全面的知识，以应对可能出现的各种决策情况。
五是财会部门自身的动力。随着市场经济环境的变化，企业的财务管理的目标从利润最大化到企业价值最大化，到现在的相关者利益最大化，要求企业关注各有关利益方的利益，因此，除了企业需要考虑自身的偿债能力、发展能力、盈利能力、营运能力等内部能力外，还要关注企业的市场份额，顾客剩余价值等外部因素，也即能够从企业的使命出发，结合企业的发展战略，依据企业的经营目标，制定企业的内部控制制度体系，为企业的投资决策、融资决策、运营决策等提供决策建议，促进企业长期可持续发展贡献力量。特别是随着精细化管理的逐渐推进，企业管理过程中所需要的信息将越来越详细，决策也越来越精确化，正如极限管理所称的，在未来的企业管理过程中需要做到零存货、零管理层、零缺陷、零失误，这就要求对重大事项、重大决策、大额资金流动要进行可行性分析，可行性分析最重要的就是可行性报告，所依据的数据大量需要财务提供，因此，财务人员在平时的工作过程中，除了依据国家会计准则进行账务处理外，平时要收集企业管理过程中所需要的各项数据，不仅为企业财务报表所用，也要为企业的后续决策所用。也可以依據大数据进行数据的收集、加工处理和报告。所以，财务部门和财务人员也要按照时代的发展不断调整自己的工作和角色，不断适应企业发展对会计人员提出的要求。
3 现状问题分析
首先，长期以来财务人员循规蹈矩的工作已经习惯于编制记账凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制报表，其主要的工作反映在记账、算账和报账上，每天面对大量的数据核对有关账务处理是否规范准确，加之一直以来，财务人员在企业的地位并不高，人们对财务工作的认识不够深入，对于财务人员参与企业的决策，大部分的会计不能认同，也很难得到领导的认可，财务工作的重要性没有得到充分的体现，导致财务就是记账的，不能参与企业的各项决策，这已经成为许多企业的共识，为此通过多渠道，打破这一僵局，建立新的企业决策体系。
其次，个别企业重生产、轻管理的思路使得将工作重点对象放在了生产部门，基本将财会部门的任务定位于算账和编制报表，未赋予财会部门参与企业管理的职责。
同时，在现实的较多企业中，部分决策者或管理者对财会工作内容了解较少，对企业财务管理的地位和作用认识不太足，造成财会部门在企业中地位不高，财务人员参与企业管理的机会欠缺，积极性不够，使得一些财务人员也慢慢养成一种不愿动脑筋的惯性。
4 转型后财会工作重点探讨
一是主动加强企业“业务”和“财务”的融合。实际工作中，“业务”和“财务”的视角不同，但最终的目标是一致的，只是认为的将两者严格区分开来，特别是人们对财务知识的淡薄，对财务政策性和严肃性认识不足，将两者对立起来，不仅对业务有影响，也对财务信息的质量产生一定程度的影响，财务活动的作用就不能得到有效的发挥。
在实务工作中，业务活动往往先开展，在涉及资金支付时才想到要通知“财务”，甚至业务活动结束了，“财务”仍全然不知。另外业务活动一般缺乏财务和内控的风险防范意识。例如业务部门在使用销售信用政策时，几乎不考虑现金折扣和赊销两种政策风险理念的侧重点，前者是现金为王，后者是销售额最大化。很明显两者回款风险和资金成本大不一样。如果“财务”不提前参与销售活动，企业将很难做到效益和风险的平衡和预控。
因此，财会部门的措施：（1）主动提前参与企业业务活动的开展，提出实施可行性、资金需求、税务筹划等财务建议，从而控制成本，防范风险。（2）发挥全面预算导向作用，使全面预算涵盖企业运营的方方面面，且由财会部门牵头，其他部门参与配合。故在预算编制和执行过程中，要实现“财务”和“业务”的深度融合。（3）加强成本精益化管理。要鼓励财务人员找出所有对成本施加影响的环节、动作及其规律，分析可管控因素，将这些因素的管控效果与业务当事人的业绩评价和奖惩挂钩。（4）注重对“业务”进行以价值为主线的分析。例如本量利分析，既要分析各因素的临界值，又要关注各因素对目标值的影响程度，也可以通过因素分析法，找出差异的原因，也可以根据历史数据分析和预测未来，为企业有关业务部门下一步业务预算和成本管控提供定性或定量的依据。这些内容鲜明体现了财务管理支持决策的作用。
二是培养财务汇报语言模式即：一种用“非财务人员也能清晰听懂”的术语汇报财会信息的语言模式，特别是向总经理等领导层汇报时，更要如此。唯有如此并长期以往，总经理等高层领导才会越来越有兴趣了解财会工作，财会工作亦会逐渐走进并深入决策层面，相应地财会工作重要性也会凸显并被领导认可。
三是树立财会部门的信心。财会部门不是费用报销中心，而是一个能为企业带来价值增值的部门。它应该有参与企业战略规划、投融资运作筹划、各项业务持续改进、标杆管理等增加企业价值的能力。
关键词：财会工作；管理会计；模式；转型
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0125-01
1 引言
“核算型”模式主要以会计的精确记录为主，以严格执行我国会计核算有关准则和制度为基础，以为会计信息需求者提供准确的，具有可比性的会计数据为目标，它主要强调会计核算数据的准确性。而“管理型”是以企业内部流程管理和有关决策为主，以会计信息和分析为基础，注重会计决策结果，以为企业有关各方提供可行性的财务分析为主的财务管理，它更加注重将“会计语言”向“管理语言”的转变，注重会计记录反映的企业实质性的管理问题。
2 财会工作转型的压力因素
一是经济价值创造的压力。国家对国有企业的考核过程中，引入了经济增加值指标，即EVA，要求企业在原有利润管理的基础上，增加国有投入资本的成本问题，也就是要求企业在投资过程中，需要慎重考虑，谨慎决策，既要考虑投入资本的回报率，还要考虑介入资本的成本问题，以期达到企业资本保值增值的作用，进而达到企业盈余质量的管理问题，达到股东对企业管理者的考核，这一指标较为全面的反映了企业的经济效益，通过企业的利润操纵等手段很难实现。这种管理模式一方面提高了管理层的决策问题，也对企业的长远发展做出了考虑，进而对财会工作提出更高要求。
二是助推企业实现更高附加值的要求。高端的运作模式能造就更高的附加值，这是毋庸置疑的事实。企业的持续稳健发展不仅仅需要技术的进步，也需要包括财务管理模式在内的管控能力的改善。财会模式转型即为此。
三是市场方面的压力。随着国内国际环境的变化，市场竞争变得越来越激烈，产品的价格、原材料的来源、市场的不断细分、生产工艺的趋同化等原来越明显，垄断产品或行业将越来越少，完全市场竞争环境正在逐步形成，企业要想取得成功，除了在资源、能力方面具有优势以外，诚信、企业文化等软实力越来越重要，因此，企业必须要抓住市场发展趋势，紧随市场脚步，甚至走在市场前列。
四是高管层的需求。随着企业的发展，特别是ERP在企业中的应用，企业高管层越来越意识到财务会计在企业管理中的重要性，也越来越意识到财务管理的重要作用，在企业的有关财务决策还是经营决策，都离不开财务信息，而且，会计的职能正在逐渐放大，从原来的核算与监督，到现在的预测、决策、控制、考核、评价、分析等职能的出现，而且不仅关注企业内部的信息，也开始关注外部的信息，不仅只注重短期和过去的信息，也开始这种战略和未来的信息，因此，企业的管理者就急需要将“会计语言”如何能够较快便捷的转化为“管理语言”，而且管理者需要什么，财务就能提供什么，也即实现理性决策、数据决策、定量的决策，这对财务人员提出了较高的要求，需要财务人员掌握较为全面的知识，以应对可能出现的各种决策情况。
五是财会部门自身的动力。随着市场经济环境的变化，企业的财务管理的目标从利润最大化到企业价值最大化，到现在的相关者利益最大化，要求企业关注各有关利益方的利益，因此，除了企业需要考虑自身的偿债能力、发展能力、盈利能力、营运能力等内部能力外，还要关注企业的市场份额，顾客剩余价值等外部因素，也即能够从企业的使命出发，结合企业的发展战略，依据企业的经营目标，制定企业的内部控制制度体系，为企业的投资决策、融资决策、运营决策等提供决策建议，促进企业长期可持续发展贡献力量。特别是随着精细化管理的逐渐推进，企业管理过程中所需要的信息将越来越详细，决策也越来越精确化，正如极限管理所称的，在未来的企业管理过程中需要做到零存货、零管理层、零缺陷、零失误，这就要求对重大事项、重大决策、大额资金流动要进行可行性分析，可行性分析最重要的就是可行性报告，所依据的数据大量需要财务提供，因此，财务人员在平时的工作过程中，除了依据国家会计准则进行账务处理外，平时要收集企业管理过程中所需要的各项数据，不仅为企业财务报表所用，也要为企业的后续决策所用。也可以依據大数据进行数据的收集、加工处理和报告。所以，财务部门和财务人员也要按照时代的发展不断调整自己的工作和角色，不断适应企业发展对会计人员提出的要求。
3 现状问题分析
首先，长期以来财务人员循规蹈矩的工作已经习惯于编制记账凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制报表，其主要的工作反映在记账、算账和报账上，每天面对大量的数据核对有关账务处理是否规范准确，加之一直以来，财务人员在企业的地位并不高，人们对财务工作的认识不够深入，对于财务人员参与企业的决策，大部分的会计不能认同，也很难得到领导的认可，财务工作的重要性没有得到充分的体现，导致财务就是记账的，不能参与企业的各项决策，这已经成为许多企业的共识，为此通过多渠道，打破这一僵局，建立新的企业决策体系。
其次，个别企业重生产、轻管理的思路使得将工作重点对象放在了生产部门，基本将财会部门的任务定位于算账和编制报表，未赋予财会部门参与企业管理的职责。
同时，在现实的较多企业中，部分决策者或管理者对财会工作内容了解较少，对企业财务管理的地位和作用认识不太足，造成财会部门在企业中地位不高，财务人员参与企业管理的机会欠缺，积极性不够，使得一些财务人员也慢慢养成一种不愿动脑筋的惯性。
4 转型后财会工作重点探讨
一是主动加强企业“业务”和“财务”的融合。实际工作中，“业务”和“财务”的视角不同，但最终的目标是一致的，只是认为的将两者严格区分开来，特别是人们对财务知识的淡薄，对财务政策性和严肃性认识不足，将两者对立起来，不仅对业务有影响，也对财务信息的质量产生一定程度的影响，财务活动的作用就不能得到有效的发挥。
在实务工作中，业务活动往往先开展，在涉及资金支付时才想到要通知“财务”，甚至业务活动结束了，“财务”仍全然不知。另外业务活动一般缺乏财务和内控的风险防范意识。例如业务部门在使用销售信用政策时，几乎不考虑现金折扣和赊销两种政策风险理念的侧重点，前者是现金为王，后者是销售额最大化。很明显两者回款风险和资金成本大不一样。如果“财务”不提前参与销售活动，企业将很难做到效益和风险的平衡和预控。
因此，财会部门的措施：（1）主动提前参与企业业务活动的开展，提出实施可行性、资金需求、税务筹划等财务建议，从而控制成本，防范风险。（2）发挥全面预算导向作用，使全面预算涵盖企业运营的方方面面，且由财会部门牵头，其他部门参与配合。故在预算编制和执行过程中，要实现“财务”和“业务”的深度融合。（3）加强成本精益化管理。要鼓励财务人员找出所有对成本施加影响的环节、动作及其规律，分析可管控因素，将这些因素的管控效果与业务当事人的业绩评价和奖惩挂钩。（4）注重对“业务”进行以价值为主线的分析。例如本量利分析，既要分析各因素的临界值，又要关注各因素对目标值的影响程度，也可以通过因素分析法，找出差异的原因，也可以根据历史数据分析和预测未来，为企业有关业务部门下一步业务预算和成本管控提供定性或定量的依据。这些内容鲜明体现了财务管理支持决策的作用。
二是培养财务汇报语言模式即：一种用“非财务人员也能清晰听懂”的术语汇报财会信息的语言模式，特别是向总经理等领导层汇报时，更要如此。唯有如此并长期以往，总经理等高层领导才会越来越有兴趣了解财会工作，财会工作亦会逐渐走进并深入决策层面，相应地财会工作重要性也会凸显并被领导认可。
三是树立财会部门的信心。财会部门不是费用报销中心，而是一个能为企业带来价值增值的部门。它应该有参与企业战略规划、投融资运作筹划、各项业务持续改进、标杆管理等增加企业价值的能力。