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[摘 要]如何通过适当的管理策略来提升员工群体的领导效能，进而提升企业的服务质量和竞争力水平，是餐饮、酒店等传统服务企业需要面对的一项重要议题。文章采用单案例研究方法，选取在餐饮行业中卓越领导实践和领导效能的代表企业星巴克咖啡为案例，挖掘出其提升领导效能的策略体系，包括“顾客至上的价值来源”“员工至上的价值观念”“赋予员工工作自主权”“提升员工工作胜任度”“独立平等的合作关系”5项策略，并对该策略体系提升领导效能的作用机制进行了深入分析。该研究为企业领导研究开展带来了一些积极启发，对本土传统服务企业在当前时代背景下和环境特征中构建更为有效的领导模式具有启发性意义。
[关键词]传统服务企业；星巴克；领导效能；提升策略；作用机制
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002-5006（2017）03-0049-12
Doi： 10.3969/j.issn.1002-5006.2017.03.011
引言
人力资源是企业获取竞争优势的重要资源之一，尤其是对于属于劳动密集型产业的餐饮、酒店等传统服务企业而言，其价值创造更多的来自员工为顾客提供的直接服务，人力资源在企业发展中的地位和作用表现得更加显著。这类企业的服务质量和竞争力提升最终依靠的是员工群体创造顾客价值的积极性、主动性和创造性，因此，如何驱动员工发挥主观能动性并和企业一道为顾客创造价值，是传统服务企业管理活动中的核心议题之一。
围绕以上核心议题，领导力作为企业及其领导者激发员工群体实现企业成长目标的能力[1-2]，其开发和提升被越来越多的企业所重视：领导力被视为影响中国企业未来的十大管理理念之一[3]；德勤咨詢围绕中国企业领导力发展的一项调研表明，91%的企业认为领导力对企业发展起着关键作用，84%的企业有过领导力开发方面的投入1。然而，与领导力开发得到普遍重视形成反差的是，企业中员工层面领导效能（leadership effectiveness）2不高的情况异常突出：激励措施失效的情况非常普遍、员工工作被动且积极性不高、员工群体缺乏活力和创造力等。当前，在行业认同感低、平均薪酬增长缓慢、政府相关政策等多种因素共同影响下，以上问题在我国传统服务行业中（如餐饮、住宿、旅游、零售）表现得更加明显，激励机制实效、高素质人才匮乏、员工离职率高、反生产行为突出等构成了现有传统服务企业人力资源管理研究文献主题词的主要组成[4-8]。作为传统服务行业重要的细分行业，亦是本研究所关注的行业，本土餐饮企业员工层面领导效能较低的情况表现得同样突出[9-11]，严重影响了这类企业服务质量的提升和企业的持续发展。在此背景下，本土餐饮等传统服务企业迫切需要通过构建适当的领导模式来提升员工群体的领导效能，进而提升企业的服务质量和竞争力水平。
与此同时，当前企业所处的时代和环境特征决定了提升领导效能并非易事。从外部环境来看，随着互联网时代的到来和信息技术的广泛应用，顾客能够在极短时间内获得足够的信息进行消费决策和服务评价，顾客对服务需求的变化速度达到了前所未有的水平，服务的个性化和快速化成为普遍要求。从内部环境来看，新生代员工逐渐成为企业员工主体，他们的价值观和工作动机同之前时代出生的人有显著的差别，他们既追求自我情感的满足，又渴望获得平等融洽的组织关系氛围，具备较强的革新意识，期待获得个人职业长远发展[12]。对此，无论是企业的领导实践还是领导研究，都需要重新思考和探索适用于当前时代背景和环境特征的领导模式[13-14]。
从研究情况来看，企业领导效能及其提升一直是人力资源管理尤其是领导研究领域的重要议题，并积累了丰富的文献成果。总体来看，现有研究呈现出如下特征1：第一，绝大多数研究关注的是领导者特质、行为或风格对领导效能的影响[15-20]，并构成了现有领导研究的主体；第二，研究方法上，现有研究大多采用定量研究方法，关注的往往是一个或几个前因变量对一些领导效能变量的影响[21]。國内围绕餐饮、酒店等传统服务企业领导效能开展研究的代表性文献亦呈现出以上特征，即采用定量研究方法探讨诸如变革型领导、服务认知—行为模式、领导员工信任、领导社会责任取向、社会及心理资本、员工感知价值等变量对一些员工层面领导效能的影响[22-29]。
从理论研究指导管理实践所发挥的作用来看，现有研究对传统服务企业的领导效能提升有一定启发作用，同时也存在一些不足之处：第一，现有研究大多考察的是领导者对员工群体自上而下的影响和驱动，属于“以领导者为中心”的传统领导范式[30]，难以适应当前时代背景下企业领导力开发的需要，也不符合时代发展的趋势，因而很难起到激发员工群体活力的作用。在知名领导学者Uhl-Bien等人[31]看来，20世纪的领导模式基本是自上而下官僚范式的产物，这些领导模式更适用于应对工业经济时代的技术性挑战，而不太适用于应对知识经济时代特有的适应性挑战，更谈不上适用于互联网时代的要求。第二，现有研究大多关注的是领导者个体的领导模式（如变革型领导、魅力型领导、服务型领导等）及其对领导效能的影响，但对企业作为一个整体的领导模式探讨严重不足，这种状况是“以领导者为中心”传统领导范式的又一体现。第三，以定量研究方法为主的状态，导致了现有文献的研究结论大多是变量间的关系模型，碎片化、零散化的情况突出，对企业领导实践的指导作用有限。
对于一门将组织中的管理实践作为研究对象的学科，管理学及其理论的根本作用就是帮助组织及其管理者更好地预测和改善管理实践[32-33]。对领导理论而言也是如此，如何帮助传统服务企业更好和更有效地提升领导效能从而促进企业发展，正是领导研究的使命所在。在深入思考现有领导研究现状及其存在不足的基础上，并基于“理论源自实践，又能够指导实践”的方法论，笔者认为，如果选择一些具有卓越领导实践和领导效能的企业作为案例分析对象，深入考察企业整体（而非领导者个体）提升领导效能的实践体系，并揭示出实践体系背后的作用机制，将是一项重要的研究工作。 基于以上分析，本文选取餐饮行业中卓越领导实践和领导效能的代表企业“星巴克咖啡”（以下简称为“星巴克”）为案例，深入考察该企业整体提升领导效能的策略体系及其作用机制，以期为本土传统服务企业的领导实践开展与领导效能提升起到启迪作用，并为领导理论发展带来积极的启发。
1 研究方法
1.1 单一案例的研究方法
本文将采用案例研究方法来进行研究，原因在于本文关注的是传统服务企业提升领导效能的策略（即“what”的问题）及其作用机制（即“how”的问题），该研究问题决定了需要深入企业内部来考察其提升领导效能的具体策略及其作用机制，Yin等[34]学者指出，案例研究能够借助广泛的数据来源对某种现象或者某个事件进行详尽的描述。具体而言，本文选择了单一案例研究形式，这一形式有助于全面细致地描述某种现象或者过程。
1.2 案例研究对象选择
Yin和Eisenhardt等学者[34-35]提出，使用单一案例研究的一般判别标准是，现象要独特、典型，甚至是极端的。围绕本文的研究主题，本文选择“星巴克咖啡”作为案例研究对象，有如下3个原因：第一，成立于1971年的星巴克咖啡目前是全球规模最大的咖啡连锁店，在71个国家共拥有超过23 000家门店；在中国100多个城市开设了超过2100门店，员工总数近3万（2016年1月数据）；在最近公布的“2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜”中，星巴克排名第21位。以上情况表明星巴克在传统服务行业中具有显著的代表性。第二，星巴克咖啡是餐饮行业中公认的具有卓越领导实践的企业，其在员工管理方面推行的激励政策受到了业界和研究者们的广泛关注，并使得星巴克多次被第三方机构评为“最佳雇主”1。第三，在领导研究中，通常认为员工层面的领导效能是领导活动的直接结果变量（如员工的工作满意度、积极性、主动性、创造性等）[36-37]，表1中的证据示例展示出星巴克员工群体的工作满意度、积极性、创造性及服务态度等领导效能變量均处在较高水平。
选择星巴克为案例研究对象，还充分考虑了研究数据的可获得性。研究团队所处的北京地区有将近300家门店，且与部分门店的店长有着较为密切的联系，能够进入企业内部开展深度调研；同时，现有关于星巴克经营管理的公开报道、出版书籍等二手资料非常丰富，有利于数据收集和研究开展。
1.3 数据来源
为使研究结论具有更为坚实的事实基础，从而提高理论的信度和效度，依据Miles和 Huberman[38]提出的三角测量的原则和要求，笔者从多个渠道来搜集研究所需要的数据资料，包括深度访谈和二手资料两类。
在深度访谈方面，本文研究团队共访谈了星巴克在北京的10家店的25名员工，其中店长10名，普通员工15名。为保证访谈效果，研究团队制定了详尽的访谈提纲。一是对访谈对象基本信息的调查，包括性别、年龄、学历、所在名店名称、加入星巴克时间等，在访谈正式开始前由访谈对象自行填写。二是访谈题目，主要包括如下5个题目：（1）简要介绍您所在门店的建立时间、人员状况、日常运转等情况；（2）您及您的同事们在该门店工作的满意度、积极性、主动性如何？在对顾客服务中，员工的服务态度和顾客反馈的服务质量如何？（3）请尽可能详尽地阐述星巴克及您所在门店在员工管理与员工激励方面的主要措施；（4）这些管理与激励措施对您及您的同事们起着怎样的作用？（5）在日常工作中，您与同事们之间的互动关系如何？普通员工与店长之间的互动情况如何？
在访谈过程中，调研小组首先要求访谈对象按照提纲中题目顺次进行阐述，之后根据访谈对象的回答情况尤其是出现的有价值的点进行追问，每位访谈对象的访谈时间通常持续40分钟左右。访谈过程主要以录音的方式进行记录，研究成员同时以书面形式记录要点。访谈结束后，研究成员对录音资料进行了总结整理，共获得了约15小时的录音资料并转录为约20万字的文本资料。另外，研究团队对数据收集的理论饱和度予以了充分重视，在完成对第16名访谈对象的深度访谈时，即发现之后的数据收集无法提供新的信息，主要起到对先前数据信息进行印证的作用。
在二手资料方面，主要包括公开资料和公司内部资料。研究团队围绕研究主题检索整理了近10年来网络上对星巴克的公开报告，并收集整理了目前公開出版的关于星巴克的图书资料，如《星巴克：领先之道》《将心注入》《星巴克体验》《星巴克：一切与咖啡无关》《一路向前》等；同时，在星巴克门店调研过程中也获取了较为丰富的关于文化建设、员工激励政策、日常管理制度等内部资料。
1.4 数据分析与结果展示策略
为了更好地探索和展示星巴克提升领导效能的策略体系及其作用机制，本文将其策略体系所包含每一项策略逐一进行分析。每一项策略的分析过程相同，均包括两个步骤：（1）通过对原始数据资料的编码和分析，提取出提升领导效能的策略并对其进行命名；（2）通过对证据的进一步提取并依据相关理论，分析该策略对领导效能产生影响的机制，据此提出相应的命题。在完成每一项策略的分析后，对研究结果进行归纳总结并形成最终的研究结论。
在研究结果的展示方面，为了将星巴克提升领导效能的策略及其作用机制表达清楚，本文采用了如下策略：（1）将探索得出的策略体系划分为若干个展示模块，对各项策略分别进行分析；（2）由于归纳出各项策略的原始资料均较为丰富，无法全部列出，为了方便展示和帮助读者理解，参照章凯等[39]案例研究文章的做法，在各个展示模块均采用列表的形式来表达得出的策略内容及其对应的证据示例（表2至表5）；（3）在各展示模块中，通过对得出策略的进一步分析，最终以理论命题的形式来阐述各项策略对领导效能的作用机制（命题1至命题4）。
1.5 信度和效度保证策略
按照Yin[40]归纳的案例研究信度和效度的检验标准和可能存在的威胁因素，本文按照建构效度、内在效度、外在效度和信度4项案例研究质量的评价标准对本研究进行控制和检验。具体而言：（1）通过多种数据来源、提取证据链和将研究结果交予部分访谈对象进行核实等策略来保证理论的建构效度；（2）在得出主要研究结论时，通过多组分析团队分别开展再通过集体讨论的方式进行，反复对比各种解释并确定最终解释；为了保证研究的外部效度，在数据分析过程中，强调分析结论与现有理论之间的反复对话，实现结论与数据、理论间的对接；（3）为了保证研究的信度，研究采用了一手深度访谈资料和二手资料两种数据来源，数据分析工作采用多个小组同时进行分析的方式进行，对分析结果进行反复比对和综合讨论来确定最终分析结果。 2 研究发现
通过数据分析与整理，笔者發现星巴克通过5个主要的策略提升了领导效能，包括“顾客至上的价值来源”（S1①）、“员工至上的价值观念”（S2）、“赋予员工工作自主权”（S3）、“提升员工工作胜任度”（S4）、“独立平等的合作关系”（S5）。以下将分为4个模块来阐述这些策略及它们各自对应的证据示例，并分析它们各自对领导效能提升的影响。其中，S3和S4均涉及对实现员工自我管理的影响，将它们并入一个模块进行阐述，其他3个策略分别独立为一个分析模块。
2.1 顾客至上的价值来源，保证员工努力方向的有效性和一致性
在星巴克的价值觀念体系中，顾客体验被认为是整个企业的“价值所在”和“最终目标”（证据S1E1），把握并满足顾客需求变动是星巴克服务和产品质量提升的根本动力（证据S1E2、证据S1E3）。这种观念体现在企业对员工管理的各个环节，例如，筛选那些对“咖啡杯”和顾客体验有着热情和激情的人（证据S1E4）。星巴克另外一个核心价值观念“员工至上”的塑造和贯彻，其本质也在于尊重员工在创造顾客价值过程中的主体性作用及贡献，进而激发他们提升产品和服务质量的热情（证据S1E5）。
这一价值观念的塑造和贯彻，充分表明星巴克真正将满足顾客需求作为企业及其成员的最终价值来源（即顾客至上的价值来源），真正回归了企业的本源目的，即企业作为社会的一分子，创造顾客是企业唯一的目的[41]。在当前互联网时代背景下，Drucker这一论断的正确性体现得更加明显，企业能否把握用户的需求变动并快速做出反应加以满足是企业竞争力的核心体现。从领导的概念来看，领导活动涉及两个关键问题：一是员工努力方向的设定问题，这决定着领导活动是否有效；二是激发员工群体沿着这个有效的方向而努力[28]。由此可见，星巴克塑造和贯彻“顾客至上的价值来源”的观念，既保证了员工努力的有效性（即为顾客创造价值），也保证了员工群体努力方向的一致性（即全员均为顾客创造价值），这两方面均是领导效能的直接体现。基于以上分析，提出如下命题：
命题1：塑造并贯彻顾客至上的价值观念，保证了员工群体努力方向的有效性和一致性，从而有助于提升企业的领导效能。
2.2 员工至上的价值观念，将员工视为自我决定个体
人性假设被认为是组织中最深层次的文化假设[42]，管理实践中通常将人性假设表述为如何看待员工和管理者的基本问题。企业的领导实践也是如此，首先要解决“将员工置于何种位置”的问题，这是领导活动开展的逻辑起点。在星巴克的价值观体系中，首要的表述是“员工第一、顾客第二”，其员工管理最显著的特点在于，将员工置于企业利益相关者中至关重要的地位（证据S2E1）。从星巴克高层管理者的表述中，也能够看出企业创立者对员工在企业中至高地位和对企业发展重要作用的价值观念（证据S2E2、证据S2E3）。
在这种价值观念的塑造和影响下，员工更多地感受到自己得到了“尊重、重视和信任”，“感觉到自己是这家店的主人”和“为梦想而努力的人”（证据S2E3、证据S2E4）。
星巴克“员工至上的价值观念”的塑造和贯彻，其作用是显然易见的，能够较好地提升员工群体在企业中的主体地位，使得他们能够积极主动地为企业创造顾客价值（证据S2E4）。该策略之所以能带来这样的效果，是因为它体现了企业及其领导者真正将员工视为具有积极性和主动性的主体，而非只有靠管理和控制才能使得他们被动地为企业工作。这种价值观念符合人性假设发展的趋势和潮流，在复杂适应系统理论（complex adaptive system， CAS）被引入管理研究领域后，组织中的主体逐渐被认为是能够主动和创造性地解决问题，并能够快速适应周围环境并快速学习[43]。在自我决定理论（self-determination theory：SDT）中，也将组织成员视为积极的有机体，并认为人天生具有追求心理成长和发展的倾向，能够努力应对持续的挑战，即人天生具有自我成长的需要[44]。基于以上分析，提出如下命题：
命题2：塑造员工至上的价值观念，其本质在于将员工视为具有积极性和主动性的自我决定个体，从而有助于提升企业的领导效能。
2.3 赋予员工工作自主权、提升员工工作胜任度，实现员工自我管理
“员工至上的价值观念”体现的是企业及其领导者在意识和认知层面对员工重要性地位和在工作中主体性作用的定位。通过证据梳理，笔者发现，这一价值观念具体落实到企业的领导实践中，星巴克采取了“赋予员工工作自主权”（S3）和“提升员工工作胜任度”（S4）两个策略（表3）。
首先，星巴克充分赋予了员工在工作中的自主权，即“按照顾客的需要和自己的想法做事”（证据S3E1）。该策略一方面有助于激发员工不断产生“有趣的创意”“完善自己”“完善工作”的积极和热情（证据S3E1、证据S3E2），另一方面有助于员工及时把握顾客的个性化需求并据此提供令顾客满意的产品（证据S3E3）。再者，仅仅赋予员工自主权还是不足够的，星巴克还通过大量的培训课程和交流活动，帮助员工快速胜任工作，作为团队管理者的店长其最重要的职责正是帮助员工快速成为工作中的“佼佼者”（证据S4E1、证据S4E2、证据S4E3）。
在这两个策略的作用下，星巴克员工可以成为（“自主”带来的结果）也能够成为（“胜任”带来的结果）一个个独立工作的单元，不再需要管理者去分派工作任务，而是实现了在工作中的自我管理，从而提升了员工群体的领导效能。这两项策略的积极作用在现有研究也可以得到印证。首先，在现有组织行为学的研究中，已经充分证实了授权在组织和员工个体两个层面的积极作用。Birdi等人[45]指出，授权意味着将责任向一线员工或团队的传递，一方面通过降低决策层级提升了组织对外部市场的反应和适应能力[46]，另一方面员工感受到的心理授权可以正向影响工作绩效、工作满意度、组织承诺等结果变量[47-48]。其次，现有研究将员工胜任工作的程度作为人-岗匹配的重要维度[49-50]，员工较高的胜任力水平能够带来积极的工作态度和行为，进而带来较高的工作绩效[51]。综上，提出命题3： 命题3：赋予员工工作自主权并提升员工工作胜任度，有助于实现员工在工作中的自我管理，进而有助于提升企业的领导效能。
2.4 独立平等的合作关系，促进员工间良好互动
领导作为领导者、下属及领导情境三者之间的复杂互动过程，领导者和下属的关系是影响领导力形成及其效能的关键因素[52]。在“以领导者为中心”的传统领导观念中，领导者和下属之间的互动被认为是影响和被影响的关系，即领导者处在领导活动的主导地位，下属只能被动地接受领导者的影响。
星巴克在构建领导者（店长）和下属（门店的普通成员）间的关系时，强调是员工间的独立和平等。星巴克在全员中推行了“股票期權计划”，具有一定工作期限积累的员工1都可以通过该计划成为企业的合伙人，该计划向全体员工公平开放（证据S5E1）。这种让员工成为企业合伙人的激励机制除了能够激发员工工作积极性外，还为领导者和下属间的平等关系奠定了基础；同时，员工也成为一个个独立的企业合伙人（表5中证据S5E1、证据S5E2、证据S5E4），下属不再是为了上级而工作，而真正为自己的收益和成长而努力。此外，表5中证据S5E2表明，这种激励机制在星巴克是全面施行的，因而其形成的领导者和下属间的关系普遍存在于整个企业之中。
在以上激励机制的影响下，星巴克工作团队中领导者和下属间的关系格局与传统的以领导者为中心的关系格局有了本质的不同，店长（领导者）和普通员工（下属）之间是一种独立平等的合作关系，他们之间仅仅存在着角色定位和工作分工上的差异，而没有地位上的不平等（证据S5E3、证据S5E4），店长和普通员工合作起来、共同努力为顾客创造价值（证据S5E5、证据S5E6）。
Marion 和Uhl-Bien[53]基于复杂适应系统理论提出了复杂性领导理论（complexity leadership theory：CLT），该理论认为组织中的领导是一种涌现于行动者复杂互动之中的、能带来适应性结果（例如，学习能力、创新和适应性等）的动态过程。Goldstein、Hazy和Lichtenstein[54]在讨论CAS中的领导问题时，也认为复杂性组织中的领导力来自组织各个行动者之间的互动。从这些前沿性的观点中可以看出，领导力及其效能产生于领导者和下属间的互动之中，但很显然并非所有的互动关系都有助于领导力及其效能的提升，诸如“控制与被控制”、“强制与对抗”等负性的互动关系非但不能提升领导效能，反而会降低领导效能。星巴克在领导者和下属群体间形成的这种独立平等的合作关系是一种良好的互动，因而能够较好地提升企业的领导效能。综上，提出命题4：
命题4：在领导者和下属间构建独立平等的合作关系，有助于促进员工间的良好互动，进而有助于提升企业的领导效能。
3 结论与讨论
3.1 星巴克提升领导效能的策略体系
本文选取星巴克咖啡作为案例研究对象，通过对收集数据的分析、整理和归纳，得出了星巴克开展领导活动的5个策略，即“顾客至上的价值来源”“员工至上的价值观念”“赋予员工工作自主权”“提升员工工作胜任度”“独立平等的合作关系”，进而分析了它们各自在提升星巴克领导力及其效能上所发挥的作用。这5个策略共同构成了星巴克提升领导效能的策略体系。
3.2 策略体系提升领导效能的作用机制
理论的功能在于正确地理解、解释、预测和合理地改变客观事物或现象，从判断理论好坏的标准来看，比之于理解和解释，能够预测和改变客观事物更加重要[55]。要体现出管理知识的作用，要“知其然”还要“知其所以然”。本文在得出星巴克提升领导效能的策略体系的同时，也对这些策略对领导效能的作用机制进行了较为充分的分析，并提出了4个命题。
整体来看，这5个策略作为一个整体共同提升了星巴克的领导效能；分解开来，它们对领导效能提升所起的作用各不相同：“顾客至上的价值来源”（S1）体现的是对员工努力方向有效性和一致性的引导（命题1）；“员工至上的价值观念”（S2）体现的是企业及其领导者对员工在工作中主体性和重要性地位的认知（命题2）；“赋予员工工作自主权”（S3）、“提升员工工作胜任度”（S4）两项策略实现了员工在工作中的自我管理，从而提高了员工的积极性、主动性和创造性（命题3）；“独立平等的合作关系”则是从领导者和下属互动关系的角度促进了员工间的良好互动，从而提升了企业的领导效能（命题4）。
3.3 星巴克“提升领导效能的策略-作用机制”诠释模型
通过进一步深入分析能够发现，这5个策略之间存在着紧密的逻辑联系，笔者据此构建出一个星巴克“提升领导效能的策略—作用机制”诠释模型（图1），用于诠释5个策略在提升领导效能过程中的整体逻辑关系与作用机制：
（1）在星巴克提升领导效能的5个策略中，“顾客至上的价值来源”（S1）和“员工至上的价值观念”（S2）均属于企业价值观塑造层面的策略，而价值观通常被认为是企业制定和贯彻其管理模式、制度等的基础[42]，从本文第2部分的分析也可以看出，“赋予员工工作自主权”（S3）、“提升员工工作胜任度”（S4）和“独立平等的合作关系”（S5）正是星巴克两项核心价值观在具体措施层面的贯彻和落地。
（2）价值观念体现着企业及其管理者所秉持的“什么是重要”的認知，“顾客至上的价值来源”（S1）体现的是星巴克对外部顾客作为企业最终价值来源的重要性认知，“员工至上的价值观念”（S2）体现的是星巴克对内部员工在创造顾客价值过程中主体性和重要性地位的认知，这实际上体现了顾客满意度和员工满意度之间的互动与传导逻辑。
（3）“赋予员工工作自主权”（S3）、“提升员工工作胜任度”（S4）和“独立平等的合作关系”（S5）3个策略，则是基于“顾客至上的价值来源”（S1）和“员工至上的价值观念”（S2）两个价值观念而采取的激发员工为顾客创造价值的具体措施。员工在这3个策略的影响和作用下，一方面能够成为独立的工作单元开展工作和创新产品，从而为顾客更好地创造价值（即更好地体现“顾客至上的价值来源”的价值观）；另一方面，员工在工作中的“自主”、“胜任”、“良好的互动关系”也充分实现和体现了星巴克“员工至上的价值观念”。 （4）从理论层面来看，后3个策略之所以能够起到提升领导效能的作用，在于它们满足了员工基本的心理需要①。根据Ryan和Deci[44]提出并发展的自我决定理论，个体有自主、胜任和关系3种基本心理需要，结合本文提出的命题3和命题4，可以看出，“员工至上的价值观念”（S3）、“赋予员工工作自主权”（S4）、“提升员工工作胜任度”（S5）之所以能够起到激发员工积极性、主动性和创造性的作用，是因为它们分别从“自主”、“胜任”和“关系”3个方面满足了员工的需要。
3.4 理论启示
本文研究结论对领导研究开展和领导理论发展具有一定的启发性意义，主要体现在以下3个方面：
第一，与以往领导研究中关注领导者特质、行为和风格对领导效能的影响不同的是，本文关注和探索的是星巴克这一案例企业整体提升领导效能的策略体系及其作用机制。这一探索和尝试启发我们，在未来的领导研究能够从“领导者”个体的微观视角提升至整个企业这一更加宏观的视角。
第二，正如Hernandez等[52]提出的那样，领导研究需要在“领导者”个体之外，去探索“领导力究竟从何而来”（Where does leadership come from）的问题。在这方面，本文的研究结果表明企业的价值观念、管理策略、员工间的互动关系等均能够对领导效能产生影响。这启发我们，在未来的领导研究中可以去关注并探索更多的能够带来或影响领导效能的内容。
第三，有助于打破传统领导理论研究中“以领导者为中心”的状况。星巴克的这套提升领导效能的策略体系充分体现出“以员工为中心”的特征，这说明在当前时代背景下的领导研究需要从关注企业和领导者一端转移到关注员工群体一端，并重新思考领导研究的范式问题。同时，本文的研究结论表明，领导理论构建和发展必须建立在正确的人性假设基础之上，即将员工视为具有积极性和主动性的自我决定个体，在此基础上构建出的理论知识才能够真正起到改善管理实践的作用。
3.5 实践启示
本文探索得出的星巴克提升领导效能的策略体系及其作用机制，对本土传统服务企业的领导模式构建和领导活动开展具有一些启发作用，具体体现在以下3个方面：
第一，传统服务企业及其管理者需要重新认识员工的重要性，并重新定位员工在企业中的地位。在星巴克这套提升领导效能的策略体系中，有4项策略围绕员工展开，且价值观的认知层面和具体措施层面均体现出了“以员工为中心”的特征。从它们起到的积极作用和本文结论中构建出的模型来看，传统服务企业的服务质量和竞争力提升最终来自于员工群体的价值创造，因此这些企业应该将员工放置于创造顾客价值的主体性地位，并在此基础上采取能够激发员工工作积极性、主动性和创造性的领导策略。
第二，本土传统服务企业可以借鉴星巴克提升领导效能的策略体系来构建自身的领导模式。本文探索得出的这套星巴克提升领导效能的策略体系，实际上也正是星巴克的领导模式，因此它对其他传统服务企业在当前时代背景下和环境特征中的领导模式构建具有借鉴意义。本文的研究结果表明，本土传统服务企业可以通过价值观引导、赋予自主权、提升胜任度、构建良好互动关系等途径来激发员工的工作热情。
第三，本土传统服务企业在构建领导模式时要注重并处理好“自主”和“控制”的关系。尽管在星巴克提升领导效能的策略体系中，更多的是通过实现员工在工作中的自主来释放他们的活力，但也需要注意到，“自主”的前提是“控制”，即控制员工群体努力的方向，使得它们保持有效性和一致性，在共同为顾客创造价值前提下的员工自主才是有意义和有价值的。
3.6 存在不足及未来研究方向
第一，本研究采用单一案例研究方法，尽管星巴克对于本文的研究主题具有行业代表性和极端典型性，但笔者提出的理论命题和理论模型的外部效度有待进一步考察，未来可考虑在更大的范围内将更多的优秀企业作为案例研究对象，对本文的研究结论进行进一步完善或修正。第二，本研究在收集一手数据时采用了理论抽样的原则，访谈对象所在的门店大多属于管理和运营情况较好的团队，有可能会忽略掉一些重要的相关信息，未来可在更大的范围内调研更多门店，从而提高研究结论的可靠性。第三，笔者提出的理论命题和模型均基于质性数据，在未来可通过问卷调查等定量方法进行进一步验证，并产生出更多有价值的知识。
致谢： 感谢本文外审专家、中国人民大学商学院章凯教授、北方工业大学经济管理学院罗文豪博士，以及北京第二外国语学院酒店管理学院谷慧敏教授、秦宇教授、李彬副教授对本文修改提出的宝贵意见。文责自负。
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Strategies and Their Effect Mechanism of Promoting Leadership Effectiveness of Traditional Service Enterprises： A Case Study Based on Starbucks Coffee
LI Pengbo
（School of Hospitality Management， Beijing International Studies University， Beijing 100024， China ）
Abstract： For traditional service companies such as restaurants and hotels in labor-intensive industries， their service quality and competiveness are largely determined by employees’ proactivity and creativity in creating customer value. However， due to the lower social identity and slow increase in average compensation of traditional service industries， leadership effectiveness with employee groups in such companies is usually low and hampers the improvement of service quality and enterprise development. Therefore， it is necessary for companies to construct appropriate leadership model so as to promote leadership effectiveness and enhance service quality. Current leadership studies have mostly adopted a leader-centric perspective and focus on examining leader’s top-down influences on employees. Whereas， the current approach might not be sufficient to meet the need for leadership development in nowadays and therefore is not capable to enhance leadership effectiveness.
Based on the above theoretical and practical background， the present paper selects Starbucks Coffee as the research case， which is labeled with excellent leadership practices in the food industry. According to analyses on Starbucks’ strategies and mechanisms of leadership development， this study aims to offer implications for Chinese traditional service companies in leadership practices， as well as promote leadership theory in the current era. To specify， the present study concludes five basic strategies of Starbucks’ leadership activities and labels them as ‘identify customers as origins of value’， ‘value employees first’， ‘offer employees work autonomy’， ‘enhance employees’ job competency’ and ‘construct independent and equal collaborations’. Furthermore， theoretical propositions are proposed based on analyzing the functions of these strategies in enhancing leadership effectiveness. On the basis of case study results， the current paper constructs the interpretation model of “Strategies for Promoting leadership effectiveness-effect mechanism” of Starbucks， and offers systematic discussion on the logical relationship and effect mechanisms of the above five strategies in enhancing leadership effectiveness. The present study contributes to leadership research in following ways： （1） it focuses and explores Starbucks’ strategies and effect mechanisms in enhancing leadership effectiveness at company level， therefore can transfer leadership research from a micro individual perspective to a more macro company perspective； （2） the present study demonstrates that enterprises’ value， management strategies， and interactive relationship among employees all can potentially influence leadership effectives. Accordingly， future leadership research should explore more potential approaches to enhance leadership effectiveness rather than individual leaders. （3） Starbucks’ strategies are characterized as employee-centered and are beneficial to challenge the dominant leader-centered approach in leadership research. In addition， this study also provides implications for Chinese traditional service companies in terms of developing leadership model and conducting leadership activities： （1） traditional service companies and managers need to acknowledge the importance of employees and treat them as the major force in creating customer value； （2） traditional service companies can learn from Starbucks’ strategies of leadership development and motivate their employees through value leading， providing autonomy， enhancing competency， and constructing high-quality interacting relationship； （3） traditional service companies should balance the relationship between “autonomy” and “control” during developing leadership models. In addition to motivating employees， it is necessary to strength the alignment and effectiveness of employee groups’ efforts.
Keywords： traditional service enterprises； Starbucks coffee； leadership effectiveness； promoting strategies； effect mechanism
[关键词]传统服务企业；星巴克；领导效能；提升策略；作用机制
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
[文章编号]1002-5006（2017）03-0049-12
Doi： 10.3969/j.issn.1002-5006.2017.03.011
引言
人力资源是企业获取竞争优势的重要资源之一，尤其是对于属于劳动密集型产业的餐饮、酒店等传统服务企业而言，其价值创造更多的来自员工为顾客提供的直接服务，人力资源在企业发展中的地位和作用表现得更加显著。这类企业的服务质量和竞争力提升最终依靠的是员工群体创造顾客价值的积极性、主动性和创造性，因此，如何驱动员工发挥主观能动性并和企业一道为顾客创造价值，是传统服务企业管理活动中的核心议题之一。
围绕以上核心议题，领导力作为企业及其领导者激发员工群体实现企业成长目标的能力[1-2]，其开发和提升被越来越多的企业所重视：领导力被视为影响中国企业未来的十大管理理念之一[3]；德勤咨詢围绕中国企业领导力发展的一项调研表明，91%的企业认为领导力对企业发展起着关键作用，84%的企业有过领导力开发方面的投入1。然而，与领导力开发得到普遍重视形成反差的是，企业中员工层面领导效能（leadership effectiveness）2不高的情况异常突出：激励措施失效的情况非常普遍、员工工作被动且积极性不高、员工群体缺乏活力和创造力等。当前，在行业认同感低、平均薪酬增长缓慢、政府相关政策等多种因素共同影响下，以上问题在我国传统服务行业中（如餐饮、住宿、旅游、零售）表现得更加明显，激励机制实效、高素质人才匮乏、员工离职率高、反生产行为突出等构成了现有传统服务企业人力资源管理研究文献主题词的主要组成[4-8]。作为传统服务行业重要的细分行业，亦是本研究所关注的行业，本土餐饮企业员工层面领导效能较低的情况表现得同样突出[9-11]，严重影响了这类企业服务质量的提升和企业的持续发展。在此背景下，本土餐饮等传统服务企业迫切需要通过构建适当的领导模式来提升员工群体的领导效能，进而提升企业的服务质量和竞争力水平。
与此同时，当前企业所处的时代和环境特征决定了提升领导效能并非易事。从外部环境来看，随着互联网时代的到来和信息技术的广泛应用，顾客能够在极短时间内获得足够的信息进行消费决策和服务评价，顾客对服务需求的变化速度达到了前所未有的水平，服务的个性化和快速化成为普遍要求。从内部环境来看，新生代员工逐渐成为企业员工主体，他们的价值观和工作动机同之前时代出生的人有显著的差别，他们既追求自我情感的满足，又渴望获得平等融洽的组织关系氛围，具备较强的革新意识，期待获得个人职业长远发展[12]。对此，无论是企业的领导实践还是领导研究，都需要重新思考和探索适用于当前时代背景和环境特征的领导模式[13-14]。
从研究情况来看，企业领导效能及其提升一直是人力资源管理尤其是领导研究领域的重要议题，并积累了丰富的文献成果。总体来看，现有研究呈现出如下特征1：第一，绝大多数研究关注的是领导者特质、行为或风格对领导效能的影响[15-20]，并构成了现有领导研究的主体；第二，研究方法上，现有研究大多采用定量研究方法，关注的往往是一个或几个前因变量对一些领导效能变量的影响[21]。國内围绕餐饮、酒店等传统服务企业领导效能开展研究的代表性文献亦呈现出以上特征，即采用定量研究方法探讨诸如变革型领导、服务认知—行为模式、领导员工信任、领导社会责任取向、社会及心理资本、员工感知价值等变量对一些员工层面领导效能的影响[22-29]。
从理论研究指导管理实践所发挥的作用来看，现有研究对传统服务企业的领导效能提升有一定启发作用，同时也存在一些不足之处：第一，现有研究大多考察的是领导者对员工群体自上而下的影响和驱动，属于“以领导者为中心”的传统领导范式[30]，难以适应当前时代背景下企业领导力开发的需要，也不符合时代发展的趋势，因而很难起到激发员工群体活力的作用。在知名领导学者Uhl-Bien等人[31]看来，20世纪的领导模式基本是自上而下官僚范式的产物，这些领导模式更适用于应对工业经济时代的技术性挑战，而不太适用于应对知识经济时代特有的适应性挑战，更谈不上适用于互联网时代的要求。第二，现有研究大多关注的是领导者个体的领导模式（如变革型领导、魅力型领导、服务型领导等）及其对领导效能的影响，但对企业作为一个整体的领导模式探讨严重不足，这种状况是“以领导者为中心”传统领导范式的又一体现。第三，以定量研究方法为主的状态，导致了现有文献的研究结论大多是变量间的关系模型，碎片化、零散化的情况突出，对企业领导实践的指导作用有限。
对于一门将组织中的管理实践作为研究对象的学科，管理学及其理论的根本作用就是帮助组织及其管理者更好地预测和改善管理实践[32-33]。对领导理论而言也是如此，如何帮助传统服务企业更好和更有效地提升领导效能从而促进企业发展，正是领导研究的使命所在。在深入思考现有领导研究现状及其存在不足的基础上，并基于“理论源自实践，又能够指导实践”的方法论，笔者认为，如果选择一些具有卓越领导实践和领导效能的企业作为案例分析对象，深入考察企业整体（而非领导者个体）提升领导效能的实践体系，并揭示出实践体系背后的作用机制，将是一项重要的研究工作。 基于以上分析，本文选取餐饮行业中卓越领导实践和领导效能的代表企业“星巴克咖啡”（以下简称为“星巴克”）为案例，深入考察该企业整体提升领导效能的策略体系及其作用机制，以期为本土传统服务企业的领导实践开展与领导效能提升起到启迪作用，并为领导理论发展带来积极的启发。
1 研究方法
1.1 单一案例的研究方法
本文将采用案例研究方法来进行研究，原因在于本文关注的是传统服务企业提升领导效能的策略（即“what”的问题）及其作用机制（即“how”的问题），该研究问题决定了需要深入企业内部来考察其提升领导效能的具体策略及其作用机制，Yin等[34]学者指出，案例研究能够借助广泛的数据来源对某种现象或者某个事件进行详尽的描述。具体而言，本文选择了单一案例研究形式，这一形式有助于全面细致地描述某种现象或者过程。
1.2 案例研究对象选择
Yin和Eisenhardt等学者[34-35]提出，使用单一案例研究的一般判别标准是，现象要独特、典型，甚至是极端的。围绕本文的研究主题，本文选择“星巴克咖啡”作为案例研究对象，有如下3个原因：第一，成立于1971年的星巴克咖啡目前是全球规模最大的咖啡连锁店，在71个国家共拥有超过23 000家门店；在中国100多个城市开设了超过2100门店，员工总数近3万（2016年1月数据）；在最近公布的“2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜”中，星巴克排名第21位。以上情况表明星巴克在传统服务行业中具有显著的代表性。第二，星巴克咖啡是餐饮行业中公认的具有卓越领导实践的企业，其在员工管理方面推行的激励政策受到了业界和研究者们的广泛关注，并使得星巴克多次被第三方机构评为“最佳雇主”1。第三，在领导研究中，通常认为员工层面的领导效能是领导活动的直接结果变量（如员工的工作满意度、积极性、主动性、创造性等）[36-37]，表1中的证据示例展示出星巴克员工群体的工作满意度、积极性、创造性及服务态度等领导效能變量均处在较高水平。
选择星巴克为案例研究对象，还充分考虑了研究数据的可获得性。研究团队所处的北京地区有将近300家门店，且与部分门店的店长有着较为密切的联系，能够进入企业内部开展深度调研；同时，现有关于星巴克经营管理的公开报道、出版书籍等二手资料非常丰富，有利于数据收集和研究开展。
1.3 数据来源
为使研究结论具有更为坚实的事实基础，从而提高理论的信度和效度，依据Miles和 Huberman[38]提出的三角测量的原则和要求，笔者从多个渠道来搜集研究所需要的数据资料，包括深度访谈和二手资料两类。
在深度访谈方面，本文研究团队共访谈了星巴克在北京的10家店的25名员工，其中店长10名，普通员工15名。为保证访谈效果，研究团队制定了详尽的访谈提纲。一是对访谈对象基本信息的调查，包括性别、年龄、学历、所在名店名称、加入星巴克时间等，在访谈正式开始前由访谈对象自行填写。二是访谈题目，主要包括如下5个题目：（1）简要介绍您所在门店的建立时间、人员状况、日常运转等情况；（2）您及您的同事们在该门店工作的满意度、积极性、主动性如何？在对顾客服务中，员工的服务态度和顾客反馈的服务质量如何？（3）请尽可能详尽地阐述星巴克及您所在门店在员工管理与员工激励方面的主要措施；（4）这些管理与激励措施对您及您的同事们起着怎样的作用？（5）在日常工作中，您与同事们之间的互动关系如何？普通员工与店长之间的互动情况如何？
在访谈过程中，调研小组首先要求访谈对象按照提纲中题目顺次进行阐述，之后根据访谈对象的回答情况尤其是出现的有价值的点进行追问，每位访谈对象的访谈时间通常持续40分钟左右。访谈过程主要以录音的方式进行记录，研究成员同时以书面形式记录要点。访谈结束后，研究成员对录音资料进行了总结整理，共获得了约15小时的录音资料并转录为约20万字的文本资料。另外，研究团队对数据收集的理论饱和度予以了充分重视，在完成对第16名访谈对象的深度访谈时，即发现之后的数据收集无法提供新的信息，主要起到对先前数据信息进行印证的作用。
在二手资料方面，主要包括公开资料和公司内部资料。研究团队围绕研究主题检索整理了近10年来网络上对星巴克的公开报告，并收集整理了目前公開出版的关于星巴克的图书资料，如《星巴克：领先之道》《将心注入》《星巴克体验》《星巴克：一切与咖啡无关》《一路向前》等；同时，在星巴克门店调研过程中也获取了较为丰富的关于文化建设、员工激励政策、日常管理制度等内部资料。
1.4 数据分析与结果展示策略
为了更好地探索和展示星巴克提升领导效能的策略体系及其作用机制，本文将其策略体系所包含每一项策略逐一进行分析。每一项策略的分析过程相同，均包括两个步骤：（1）通过对原始数据资料的编码和分析，提取出提升领导效能的策略并对其进行命名；（2）通过对证据的进一步提取并依据相关理论，分析该策略对领导效能产生影响的机制，据此提出相应的命题。在完成每一项策略的分析后，对研究结果进行归纳总结并形成最终的研究结论。
在研究结果的展示方面，为了将星巴克提升领导效能的策略及其作用机制表达清楚，本文采用了如下策略：（1）将探索得出的策略体系划分为若干个展示模块，对各项策略分别进行分析；（2）由于归纳出各项策略的原始资料均较为丰富，无法全部列出，为了方便展示和帮助读者理解，参照章凯等[39]案例研究文章的做法，在各个展示模块均采用列表的形式来表达得出的策略内容及其对应的证据示例（表2至表5）；（3）在各展示模块中，通过对得出策略的进一步分析，最终以理论命题的形式来阐述各项策略对领导效能的作用机制（命题1至命题4）。
1.5 信度和效度保证策略
按照Yin[40]归纳的案例研究信度和效度的检验标准和可能存在的威胁因素，本文按照建构效度、内在效度、外在效度和信度4项案例研究质量的评价标准对本研究进行控制和检验。具体而言：（1）通过多种数据来源、提取证据链和将研究结果交予部分访谈对象进行核实等策略来保证理论的建构效度；（2）在得出主要研究结论时，通过多组分析团队分别开展再通过集体讨论的方式进行，反复对比各种解释并确定最终解释；为了保证研究的外部效度，在数据分析过程中，强调分析结论与现有理论之间的反复对话，实现结论与数据、理论间的对接；（3）为了保证研究的信度，研究采用了一手深度访谈资料和二手资料两种数据来源，数据分析工作采用多个小组同时进行分析的方式进行，对分析结果进行反复比对和综合讨论来确定最终分析结果。 2 研究发现
通过数据分析与整理，笔者發现星巴克通过5个主要的策略提升了领导效能，包括“顾客至上的价值来源”（S1①）、“员工至上的价值观念”（S2）、“赋予员工工作自主权”（S3）、“提升员工工作胜任度”（S4）、“独立平等的合作关系”（S5）。以下将分为4个模块来阐述这些策略及它们各自对应的证据示例，并分析它们各自对领导效能提升的影响。其中，S3和S4均涉及对实现员工自我管理的影响，将它们并入一个模块进行阐述，其他3个策略分别独立为一个分析模块。
2.1 顾客至上的价值来源，保证员工努力方向的有效性和一致性
在星巴克的价值觀念体系中，顾客体验被认为是整个企业的“价值所在”和“最终目标”（证据S1E1），把握并满足顾客需求变动是星巴克服务和产品质量提升的根本动力（证据S1E2、证据S1E3）。这种观念体现在企业对员工管理的各个环节，例如，筛选那些对“咖啡杯”和顾客体验有着热情和激情的人（证据S1E4）。星巴克另外一个核心价值观念“员工至上”的塑造和贯彻，其本质也在于尊重员工在创造顾客价值过程中的主体性作用及贡献，进而激发他们提升产品和服务质量的热情（证据S1E5）。
这一价值观念的塑造和贯彻，充分表明星巴克真正将满足顾客需求作为企业及其成员的最终价值来源（即顾客至上的价值来源），真正回归了企业的本源目的，即企业作为社会的一分子，创造顾客是企业唯一的目的[41]。在当前互联网时代背景下，Drucker这一论断的正确性体现得更加明显，企业能否把握用户的需求变动并快速做出反应加以满足是企业竞争力的核心体现。从领导的概念来看，领导活动涉及两个关键问题：一是员工努力方向的设定问题，这决定着领导活动是否有效；二是激发员工群体沿着这个有效的方向而努力[28]。由此可见，星巴克塑造和贯彻“顾客至上的价值来源”的观念，既保证了员工努力的有效性（即为顾客创造价值），也保证了员工群体努力方向的一致性（即全员均为顾客创造价值），这两方面均是领导效能的直接体现。基于以上分析，提出如下命题：
命题1：塑造并贯彻顾客至上的价值观念，保证了员工群体努力方向的有效性和一致性，从而有助于提升企业的领导效能。
2.2 员工至上的价值观念，将员工视为自我决定个体
人性假设被认为是组织中最深层次的文化假设[42]，管理实践中通常将人性假设表述为如何看待员工和管理者的基本问题。企业的领导实践也是如此，首先要解决“将员工置于何种位置”的问题，这是领导活动开展的逻辑起点。在星巴克的价值观体系中，首要的表述是“员工第一、顾客第二”，其员工管理最显著的特点在于，将员工置于企业利益相关者中至关重要的地位（证据S2E1）。从星巴克高层管理者的表述中，也能够看出企业创立者对员工在企业中至高地位和对企业发展重要作用的价值观念（证据S2E2、证据S2E3）。
在这种价值观念的塑造和影响下，员工更多地感受到自己得到了“尊重、重视和信任”，“感觉到自己是这家店的主人”和“为梦想而努力的人”（证据S2E3、证据S2E4）。
星巴克“员工至上的价值观念”的塑造和贯彻，其作用是显然易见的，能够较好地提升员工群体在企业中的主体地位，使得他们能够积极主动地为企业创造顾客价值（证据S2E4）。该策略之所以能带来这样的效果，是因为它体现了企业及其领导者真正将员工视为具有积极性和主动性的主体，而非只有靠管理和控制才能使得他们被动地为企业工作。这种价值观念符合人性假设发展的趋势和潮流，在复杂适应系统理论（complex adaptive system， CAS）被引入管理研究领域后，组织中的主体逐渐被认为是能够主动和创造性地解决问题，并能够快速适应周围环境并快速学习[43]。在自我决定理论（self-determination theory：SDT）中，也将组织成员视为积极的有机体，并认为人天生具有追求心理成长和发展的倾向，能够努力应对持续的挑战，即人天生具有自我成长的需要[44]。基于以上分析，提出如下命题：
命题2：塑造员工至上的价值观念，其本质在于将员工视为具有积极性和主动性的自我决定个体，从而有助于提升企业的领导效能。
2.3 赋予员工工作自主权、提升员工工作胜任度，实现员工自我管理
“员工至上的价值观念”体现的是企业及其领导者在意识和认知层面对员工重要性地位和在工作中主体性作用的定位。通过证据梳理，笔者发现，这一价值观念具体落实到企业的领导实践中，星巴克采取了“赋予员工工作自主权”（S3）和“提升员工工作胜任度”（S4）两个策略（表3）。
首先，星巴克充分赋予了员工在工作中的自主权，即“按照顾客的需要和自己的想法做事”（证据S3E1）。该策略一方面有助于激发员工不断产生“有趣的创意”“完善自己”“完善工作”的积极和热情（证据S3E1、证据S3E2），另一方面有助于员工及时把握顾客的个性化需求并据此提供令顾客满意的产品（证据S3E3）。再者，仅仅赋予员工自主权还是不足够的，星巴克还通过大量的培训课程和交流活动，帮助员工快速胜任工作，作为团队管理者的店长其最重要的职责正是帮助员工快速成为工作中的“佼佼者”（证据S4E1、证据S4E2、证据S4E3）。
在这两个策略的作用下，星巴克员工可以成为（“自主”带来的结果）也能够成为（“胜任”带来的结果）一个个独立工作的单元，不再需要管理者去分派工作任务，而是实现了在工作中的自我管理，从而提升了员工群体的领导效能。这两项策略的积极作用在现有研究也可以得到印证。首先，在现有组织行为学的研究中，已经充分证实了授权在组织和员工个体两个层面的积极作用。Birdi等人[45]指出，授权意味着将责任向一线员工或团队的传递，一方面通过降低决策层级提升了组织对外部市场的反应和适应能力[46]，另一方面员工感受到的心理授权可以正向影响工作绩效、工作满意度、组织承诺等结果变量[47-48]。其次，现有研究将员工胜任工作的程度作为人-岗匹配的重要维度[49-50]，员工较高的胜任力水平能够带来积极的工作态度和行为，进而带来较高的工作绩效[51]。综上，提出命题3： 命题3：赋予员工工作自主权并提升员工工作胜任度，有助于实现员工在工作中的自我管理，进而有助于提升企业的领导效能。
2.4 独立平等的合作关系，促进员工间良好互动
领导作为领导者、下属及领导情境三者之间的复杂互动过程，领导者和下属的关系是影响领导力形成及其效能的关键因素[52]。在“以领导者为中心”的传统领导观念中，领导者和下属之间的互动被认为是影响和被影响的关系，即领导者处在领导活动的主导地位，下属只能被动地接受领导者的影响。
星巴克在构建领导者（店长）和下属（门店的普通成员）间的关系时，强调是员工间的独立和平等。星巴克在全员中推行了“股票期權计划”，具有一定工作期限积累的员工1都可以通过该计划成为企业的合伙人，该计划向全体员工公平开放（证据S5E1）。这种让员工成为企业合伙人的激励机制除了能够激发员工工作积极性外，还为领导者和下属间的平等关系奠定了基础；同时，员工也成为一个个独立的企业合伙人（表5中证据S5E1、证据S5E2、证据S5E4），下属不再是为了上级而工作，而真正为自己的收益和成长而努力。此外，表5中证据S5E2表明，这种激励机制在星巴克是全面施行的，因而其形成的领导者和下属间的关系普遍存在于整个企业之中。
在以上激励机制的影响下，星巴克工作团队中领导者和下属间的关系格局与传统的以领导者为中心的关系格局有了本质的不同，店长（领导者）和普通员工（下属）之间是一种独立平等的合作关系，他们之间仅仅存在着角色定位和工作分工上的差异，而没有地位上的不平等（证据S5E3、证据S5E4），店长和普通员工合作起来、共同努力为顾客创造价值（证据S5E5、证据S5E6）。
Marion 和Uhl-Bien[53]基于复杂适应系统理论提出了复杂性领导理论（complexity leadership theory：CLT），该理论认为组织中的领导是一种涌现于行动者复杂互动之中的、能带来适应性结果（例如，学习能力、创新和适应性等）的动态过程。Goldstein、Hazy和Lichtenstein[54]在讨论CAS中的领导问题时，也认为复杂性组织中的领导力来自组织各个行动者之间的互动。从这些前沿性的观点中可以看出，领导力及其效能产生于领导者和下属间的互动之中，但很显然并非所有的互动关系都有助于领导力及其效能的提升，诸如“控制与被控制”、“强制与对抗”等负性的互动关系非但不能提升领导效能，反而会降低领导效能。星巴克在领导者和下属群体间形成的这种独立平等的合作关系是一种良好的互动，因而能够较好地提升企业的领导效能。综上，提出命题4：
命题4：在领导者和下属间构建独立平等的合作关系，有助于促进员工间的良好互动，进而有助于提升企业的领导效能。
3 结论与讨论
3.1 星巴克提升领导效能的策略体系
本文选取星巴克咖啡作为案例研究对象，通过对收集数据的分析、整理和归纳，得出了星巴克开展领导活动的5个策略，即“顾客至上的价值来源”“员工至上的价值观念”“赋予员工工作自主权”“提升员工工作胜任度”“独立平等的合作关系”，进而分析了它们各自在提升星巴克领导力及其效能上所发挥的作用。这5个策略共同构成了星巴克提升领导效能的策略体系。
3.2 策略体系提升领导效能的作用机制
理论的功能在于正确地理解、解释、预测和合理地改变客观事物或现象，从判断理论好坏的标准来看，比之于理解和解释，能够预测和改变客观事物更加重要[55]。要体现出管理知识的作用，要“知其然”还要“知其所以然”。本文在得出星巴克提升领导效能的策略体系的同时，也对这些策略对领导效能的作用机制进行了较为充分的分析，并提出了4个命题。
整体来看，这5个策略作为一个整体共同提升了星巴克的领导效能；分解开来，它们对领导效能提升所起的作用各不相同：“顾客至上的价值来源”（S1）体现的是对员工努力方向有效性和一致性的引导（命题1）；“员工至上的价值观念”（S2）体现的是企业及其领导者对员工在工作中主体性和重要性地位的认知（命题2）；“赋予员工工作自主权”（S3）、“提升员工工作胜任度”（S4）两项策略实现了员工在工作中的自我管理，从而提高了员工的积极性、主动性和创造性（命题3）；“独立平等的合作关系”则是从领导者和下属互动关系的角度促进了员工间的良好互动，从而提升了企业的领导效能（命题4）。
3.3 星巴克“提升领导效能的策略-作用机制”诠释模型
通过进一步深入分析能够发现，这5个策略之间存在着紧密的逻辑联系，笔者据此构建出一个星巴克“提升领导效能的策略—作用机制”诠释模型（图1），用于诠释5个策略在提升领导效能过程中的整体逻辑关系与作用机制：
（1）在星巴克提升领导效能的5个策略中，“顾客至上的价值来源”（S1）和“员工至上的价值观念”（S2）均属于企业价值观塑造层面的策略，而价值观通常被认为是企业制定和贯彻其管理模式、制度等的基础[42]，从本文第2部分的分析也可以看出，“赋予员工工作自主权”（S3）、“提升员工工作胜任度”（S4）和“独立平等的合作关系”（S5）正是星巴克两项核心价值观在具体措施层面的贯彻和落地。
（2）价值观念体现着企业及其管理者所秉持的“什么是重要”的認知，“顾客至上的价值来源”（S1）体现的是星巴克对外部顾客作为企业最终价值来源的重要性认知，“员工至上的价值观念”（S2）体现的是星巴克对内部员工在创造顾客价值过程中主体性和重要性地位的认知，这实际上体现了顾客满意度和员工满意度之间的互动与传导逻辑。
（3）“赋予员工工作自主权”（S3）、“提升员工工作胜任度”（S4）和“独立平等的合作关系”（S5）3个策略，则是基于“顾客至上的价值来源”（S1）和“员工至上的价值观念”（S2）两个价值观念而采取的激发员工为顾客创造价值的具体措施。员工在这3个策略的影响和作用下，一方面能够成为独立的工作单元开展工作和创新产品，从而为顾客更好地创造价值（即更好地体现“顾客至上的价值来源”的价值观）；另一方面，员工在工作中的“自主”、“胜任”、“良好的互动关系”也充分实现和体现了星巴克“员工至上的价值观念”。 （4）从理论层面来看，后3个策略之所以能够起到提升领导效能的作用，在于它们满足了员工基本的心理需要①。根据Ryan和Deci[44]提出并发展的自我决定理论，个体有自主、胜任和关系3种基本心理需要，结合本文提出的命题3和命题4，可以看出，“员工至上的价值观念”（S3）、“赋予员工工作自主权”（S4）、“提升员工工作胜任度”（S5）之所以能够起到激发员工积极性、主动性和创造性的作用，是因为它们分别从“自主”、“胜任”和“关系”3个方面满足了员工的需要。
3.4 理论启示
本文研究结论对领导研究开展和领导理论发展具有一定的启发性意义，主要体现在以下3个方面：
第一，与以往领导研究中关注领导者特质、行为和风格对领导效能的影响不同的是，本文关注和探索的是星巴克这一案例企业整体提升领导效能的策略体系及其作用机制。这一探索和尝试启发我们，在未来的领导研究能够从“领导者”个体的微观视角提升至整个企业这一更加宏观的视角。
第二，正如Hernandez等[52]提出的那样，领导研究需要在“领导者”个体之外，去探索“领导力究竟从何而来”（Where does leadership come from）的问题。在这方面，本文的研究结果表明企业的价值观念、管理策略、员工间的互动关系等均能够对领导效能产生影响。这启发我们，在未来的领导研究中可以去关注并探索更多的能够带来或影响领导效能的内容。
第三，有助于打破传统领导理论研究中“以领导者为中心”的状况。星巴克的这套提升领导效能的策略体系充分体现出“以员工为中心”的特征，这说明在当前时代背景下的领导研究需要从关注企业和领导者一端转移到关注员工群体一端，并重新思考领导研究的范式问题。同时，本文的研究结论表明，领导理论构建和发展必须建立在正确的人性假设基础之上，即将员工视为具有积极性和主动性的自我决定个体，在此基础上构建出的理论知识才能够真正起到改善管理实践的作用。
3.5 实践启示
本文探索得出的星巴克提升领导效能的策略体系及其作用机制，对本土传统服务企业的领导模式构建和领导活动开展具有一些启发作用，具体体现在以下3个方面：
第一，传统服务企业及其管理者需要重新认识员工的重要性，并重新定位员工在企业中的地位。在星巴克这套提升领导效能的策略体系中，有4项策略围绕员工展开，且价值观的认知层面和具体措施层面均体现出了“以员工为中心”的特征。从它们起到的积极作用和本文结论中构建出的模型来看，传统服务企业的服务质量和竞争力提升最终来自于员工群体的价值创造，因此这些企业应该将员工放置于创造顾客价值的主体性地位，并在此基础上采取能够激发员工工作积极性、主动性和创造性的领导策略。
第二，本土传统服务企业可以借鉴星巴克提升领导效能的策略体系来构建自身的领导模式。本文探索得出的这套星巴克提升领导效能的策略体系，实际上也正是星巴克的领导模式，因此它对其他传统服务企业在当前时代背景下和环境特征中的领导模式构建具有借鉴意义。本文的研究结果表明，本土传统服务企业可以通过价值观引导、赋予自主权、提升胜任度、构建良好互动关系等途径来激发员工的工作热情。
第三，本土传统服务企业在构建领导模式时要注重并处理好“自主”和“控制”的关系。尽管在星巴克提升领导效能的策略体系中，更多的是通过实现员工在工作中的自主来释放他们的活力，但也需要注意到，“自主”的前提是“控制”，即控制员工群体努力的方向，使得它们保持有效性和一致性，在共同为顾客创造价值前提下的员工自主才是有意义和有价值的。
3.6 存在不足及未来研究方向
第一，本研究采用单一案例研究方法，尽管星巴克对于本文的研究主题具有行业代表性和极端典型性，但笔者提出的理论命题和理论模型的外部效度有待进一步考察，未来可考虑在更大的范围内将更多的优秀企业作为案例研究对象，对本文的研究结论进行进一步完善或修正。第二，本研究在收集一手数据时采用了理论抽样的原则，访谈对象所在的门店大多属于管理和运营情况较好的团队，有可能会忽略掉一些重要的相关信息，未来可在更大的范围内调研更多门店，从而提高研究结论的可靠性。第三，笔者提出的理论命题和模型均基于质性数据，在未来可通过问卷调查等定量方法进行进一步验证，并产生出更多有价值的知识。
致谢： 感谢本文外审专家、中国人民大学商学院章凯教授、北方工业大学经济管理学院罗文豪博士，以及北京第二外国语学院酒店管理学院谷慧敏教授、秦宇教授、李彬副教授对本文修改提出的宝贵意见。文责自负。
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Strategies and Their Effect Mechanism of Promoting Leadership Effectiveness of Traditional Service Enterprises： A Case Study Based on Starbucks Coffee
LI Pengbo
（School of Hospitality Management， Beijing International Studies University， Beijing 100024， China ）
Abstract： For traditional service companies such as restaurants and hotels in labor-intensive industries， their service quality and competiveness are largely determined by employees’ proactivity and creativity in creating customer value. However， due to the lower social identity and slow increase in average compensation of traditional service industries， leadership effectiveness with employee groups in such companies is usually low and hampers the improvement of service quality and enterprise development. Therefore， it is necessary for companies to construct appropriate leadership model so as to promote leadership effectiveness and enhance service quality. Current leadership studies have mostly adopted a leader-centric perspective and focus on examining leader’s top-down influences on employees. Whereas， the current approach might not be sufficient to meet the need for leadership development in nowadays and therefore is not capable to enhance leadership effectiveness.
Based on the above theoretical and practical background， the present paper selects Starbucks Coffee as the research case， which is labeled with excellent leadership practices in the food industry. According to analyses on Starbucks’ strategies and mechanisms of leadership development， this study aims to offer implications for Chinese traditional service companies in leadership practices， as well as promote leadership theory in the current era. To specify， the present study concludes five basic strategies of Starbucks’ leadership activities and labels them as ‘identify customers as origins of value’， ‘value employees first’， ‘offer employees work autonomy’， ‘enhance employees’ job competency’ and ‘construct independent and equal collaborations’. Furthermore， theoretical propositions are proposed based on analyzing the functions of these strategies in enhancing leadership effectiveness. On the basis of case study results， the current paper constructs the interpretation model of “Strategies for Promoting leadership effectiveness-effect mechanism” of Starbucks， and offers systematic discussion on the logical relationship and effect mechanisms of the above five strategies in enhancing leadership effectiveness. The present study contributes to leadership research in following ways： （1） it focuses and explores Starbucks’ strategies and effect mechanisms in enhancing leadership effectiveness at company level， therefore can transfer leadership research from a micro individual perspective to a more macro company perspective； （2） the present study demonstrates that enterprises’ value， management strategies， and interactive relationship among employees all can potentially influence leadership effectives. Accordingly， future leadership research should explore more potential approaches to enhance leadership effectiveness rather than individual leaders. （3） Starbucks’ strategies are characterized as employee-centered and are beneficial to challenge the dominant leader-centered approach in leadership research. In addition， this study also provides implications for Chinese traditional service companies in terms of developing leadership model and conducting leadership activities： （1） traditional service companies and managers need to acknowledge the importance of employees and treat them as the major force in creating customer value； （2） traditional service companies can learn from Starbucks’ strategies of leadership development and motivate their employees through value leading， providing autonomy， enhancing competency， and constructing high-quality interacting relationship； （3） traditional service companies should balance the relationship between “autonomy” and “control” during developing leadership models. In addition to motivating employees， it is necessary to strength the alignment and effectiveness of employee groups’ efforts.
Keywords： traditional service enterprises； Starbucks coffee； leadership effectiveness； promoting strategies； effect mechanism