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摘要:刘家峡水电厂借助SG186信息化平台,依托国网典设,全面实施ERP,实现了人财物集约化管理,掀开了大型水电厂推广深化应用的先例,积累了丰富的经验,为进一步全面深化应用奠定了基础。
关键词:ERP建设;项目实施;水电厂
作者简介:李永清(1969-),男,甘肃会宁人,刘家峡水电厂副厂长,高级工程师,工商管理硕士,主要研究方向:企业管理。(甘肃 永靖 731600)
通过ERP的建设和应用,可以提高管理人员的综合素质,提升企业的管理水平,增强企业的核心竞争力,为企业变革提供动力,为规范管理创建条件,为堵塞漏洞提供手段,为信息共享提供平台,为辅助决策提供依据。
一、刘家峡水电厂(以下简称“刘电厂”)ERP建设过程
刘电厂ERP项目工作分为4个阶段予以实施
(1)2009年7月6日至8月7日为蓝图设计阶段。刘电厂在实施过程中尽量往典设靠近,考虑到我们的实际情况,加上我们的具体需求,完善了差异性,在省公司批准的前提下,予以实施。在整个推广过程中,完成流程设计195个,各业务模块总共修改流程图27个,确认差异27个。
(2)2009年8月7日至9月18日为系统实现阶段,主要完成系统配置、原型演示、单元测试、集成测试和用户接收测试等。
(3)2009年9月21日至10月30日是上线的准备阶段,主要完成最终用户的培训和岗位权限职责分工,数据导入和收集策略计划等。
(4)至2009年11月2日,全面确定上线后支持制度、支持人员及问题反馈处理机制。11月2日至12月2日为上线支持应用阶段,全面解决ERP项目上线后出现的各种问题,并及时进行跟踪处理汇报。
二、刘家峡水电厂ERP建设的几点经验
1.项目实施的经验之一 ——领导高度重视、积极参与
(1)ERP涉及的业务分歧,企业一把手亲自一一审核、决策。
(2)厂领导带头参加ERP每个重要会议,包括项目周例会、业务组协调会等,起到了很好的表率作用。
(3)部门主任与关键用户随时沟通,时时了解业务的每一步进展。
为实现国网公司人财物高度集中的目标,刘电厂对ERP工程的建设非常重视,提出很高的要求。
首先,刘电厂领导充分意识到:项目成功的关键已不再是解决方案的设计与创新,而是在项目推广的过程中如何把ERP蕴含的现代管理理念宣贯给基层单位的广大干部员工,消除顾虑,参与推广,积极应用。
其次,ERP项目建设不仅仅是某一个或几个部门的事情,而且是整个管理层观念的转变,是要通过这个系统规范我们的管理流程,通过规范管理流程,提高整体运营效率。同时培养一支ERP实际操作和运行维护的队伍,使ERP真正能够在基层单位扎下根来,实现长效运行。
ERP上线的前一个月,由于到年底了,大部分部门的费用以及厂里的业务已在11月前完成,造成上线人数、流程应用情况还不理想,因此,企业在测试系统中虚拟一些业务场景,把没有用到的流程都过一遍,确保在顾问离开之前把所有的流程都掌握。
对于最终用户的培训,要保证每一位最终用户都会使用,培训手册做得好不好,可以找个没有学过ERP的人来试试,看能不能看懂。培训效果好不好,分数不重要,一次不会可以再学,尽最大的努力让最终用户学会使用ERP。
企业一直强调,11月2日上线并不是任务的结束,而是真正开始。ERP系统成功上线只是ERP系统应用的第一步,为了保障ERP系统上线之后稳定、高效、安全运行,保证业务流程运转顺畅,提高最终用户系统应用水平,标准化系统应用规范,建立科学、高效的运维支持体系和管理办法以及管理层真正转变观念和全员参与是确保ERP系统从成功上线走向上线成功的重要保证。因此ERP建设任重而道远,但我们有信心做好这项工作,确保ERP上线成功,进一步提升企业的管理水平。
上线后强化流程的应用,只要已确定设计的流程都要去应用,没有将ERP当成摆设,好用就用,麻烦就不去用的这种想法。
上线后,企业负责人几乎每天都在系统里面了解上线人数,流程运行情况,维护材料、大修、技改工程项目的进展情况;包括哪笔计划审批还没有做,订单还没有下等等。在周会上要求各业务组将ERP运行情况,存在的问题、如何解决进行详细汇报。对没有解决的问题及时组织相关人员沟通解决,需省公司层面解决的及时汇总上报并落实解决结果。
2.项目实施的经验之二——高素质、稳定的运维团队
刘电厂ERP项目推广并正式启动以来,在全体厂领导的关心指导下,项目组成员、业务组长及关键用户为了我厂的ERP项目工作付出了巨大努力。从流程的修改,系统测试,用户培训,问题的解决都做了大量的工作。
刘电厂ERP运维团队:项目负责人、业务组长、关键用户、项目办公室,形成了一个完整的阶梯队伍。所有的关键用户具有3年以上专业的工作经验。运维团队的成员自系统设计、系统实施到上线以来一直保持着稳定的成员,没有变更过,直到今天他们都是ERP运维的骨干力量。
3.项目实施的经验之三——完善的沟通机制
各部门组织了面向各企业部门主任、关键用户、最终用户参加的ERP专题讲座;每周的项目例会,项目负责人就一周中出现的重要问题给予及时指导和决策;这些都形成了一个良好的问题处理机制。
4.项目实施的经验之四——健全激励制度
刘电厂ERP系统上线后,上线人数、流程应用情况还不理想,部分最终用户还是习惯于系统外作业。为了解决这一现状,我们建立了ERP系统部门登陆考核机制,与绩效管理挂钩,要求各部门互相协调,把没有用到的流程全部模拟过一遍,务必要把ERP系统中的所有流程全面掌握,并铭记于心。
5.项目实施的经验之五——加大宣传内容
项目办公室和新闻中心等部门组成强有力的宣传团队,通过形式多样的宣传手段,营造氛围,宣贯理念、转变观念,使ERP成为了全员关注的焦点和参与的热点,自上线以来,我们的稿件数量逐步上升。
6.项目实施的经验之六——多样化的培训手段
在ERP上线后,我们并没有松懈培训工作,不断加大对业务组长、最终用户的培训力度,并落实到每周的工作计划中。培训内容包括系统知识、管理流程、上机操作等,通过发放操作手册,远程视频指导、搭建知识平台等多样化的培训方式,有力地提高了他们培训的积极性与参与度,确保每个最终用户都能熟练操作。
三、 刘家峡水电厂ERP取得的成果
1.项目模块
甘肃省电力公司ERP项目的实施,刘电厂是唯一一家发电企业,刘电厂在实施过程中大胆实践,努力创新,开发针对刘电厂的新流程,并且尽量往典设靠近,考虑到实际情况,加上企业的具体需求,完善了差异性。
2009年11月开始,刘电厂进行4号机扩修、2号机大修工作,要求从材料计划、物资采购、检修开工、新增资产转资、拆除设备报废、财务验票付款等全部从ERP系统上实现,也遇到了物料号不全,工单建立不规范、资产转资责任不清等诸多问题。一部分人提出到年底了时间太紧不要从ERP系统实现,但企业还是坚持上ERP,内部管理上的问题企业自己解决,外部的问题及时向甘肃省电力公司反映并跟踪。业务组长和关键用户共同分析问题,解决问题。最终使4号机扩修和2号机大修的相关流程全部在ERP系统上实现。
同时,建立了标准的技改、大修项目模板。通过对技改和大修项目的发货,实现了物资耗用和费用的自动归集。
项目模块自今年以来,下达项目数41个,录入系统41个,项目数据录入完整率100%。其中,技改项目12个,大修项目27个,科技项目2个。
2.财务模块
(1)大幅提升资产对应率。数据准确、完整是ERP成功实施的前提,也是财务管理的可靠保障。根据ERP业务集成性的要求,刘电厂将资产清查工作作为重点来抓。由于建厂时间较早,资产历史遗留问题较多,困难较大,经过近三个月的不懈努力,使设备与卡片对应率位居甘肃省电力公司前列。
(2)财务职能向集成化转变。通过与人力资源、物资与采购、项目管理、设备管理等各业务模块的集成,财务管理渗透到整个业务流程中,改变了财务单一的工作模式,改变了过账滞后的情形;基于业务流、信息流、财务资金流的实时财务监控,并提供可追溯的业务历史。
财务模块自2009年11月上线以来,对应ERP业务流程,修改相关制度,建立有效的沟通机制,定期解决上线后出现的问题,按照财务集约化要求,财务科目转换及时、准确。
通过几个月的应用,财务模块在系统内收付转凭证6795笔,冲销凭证151笔,业务准确率达96.69%。
3.物资模块
(1)“多级审批”实践途径。主管领导高度重视ERP系统应用,将系统采购申请审批环节与实际管理需求结合起来。充分发挥系统优势,加强管理辅助控制。通过修改采购申请的方式,人为实现采购申请在系统中的逐级审核。使每一笔采购申请,在各个职能部门之间的审核情况,能在系统中准确体现出来。
(2)台账管理大变革。传统的台账管理需要手工记录每笔收发以及进行价格计算,易造成库存账和财务账的脱节,出现账账不符和账实不符的管理漏洞。使用ERP库存系统后,仓库部门只对有效的采购订单进行收货处理,收货时只需要关心所收物料的外观、数量或重量,不必审核价格,价格将在创建订单时控制。这样既可摆脱手工记账的繁重工作,也使各部门的职责更加清晰,管理流程更加顺畅。
物资模块将采购申请作为采购供应链的开始,与后续的采购订单的形成建立关联关系,从源头加强计划管控。降低采购成本。
对国网公司的物资主数据、供应商主数据集中进行管理,物资主数据统一分类,物资编码统一,确保物资一物一码,物资信息实现共享。便于实现国网、省网统一组织采购模式。自上线以来,物资采购订单总数604笔,未关联采购申请0笔,订单准确率100%。库存业务总数1959笔,冲销227笔,库存业务准确率达到92%。
4.设备模块
(1)奠定业务基础。针对水电厂的特殊性,形成了适合水电厂的特色设备业务模块流程。为厂集成业务的开展奠定了基础。
(2)检修业务趋于完善。设备模块自ERP上线以来,按照国网典设要求,结合水电厂设备管理的特殊性,设备模块的运行在相关领导及技术人员的大力支持下,以项目管理为核心、工单管理为基础,对维修费用进行核算统计,使工单使用率逐步提高。
设备模块结合设备台账,检修管理,遇到问题积极应对,经过认真细致的分析,不断深入研究,实现设备检修工作的流程化与信息化。积极配合财务部门,对固定资产数据进行清查,使设备台账与固定资产的对应更加明晰。
自上线以来,共开工单总数123笔,完成工单总数120笔,工单累计完成率达97.56%。
5.人资模块
(1)整合的人资平台。按照国网的要求,结合人资业务目标,推进标准化、实用化建设,完善拓展人资管理功能,制定统一标准编码,规范人力资源主数据的建设和应用,整合多系统、完善拓展新功能、实现一体化管理的目标,建立了整合的人力资源管理平台。
(2)详细的人资信息。在系统中实现不同数据源的整合,提供多种形式的人资信息,满足不同层次人力资源分析需要。人事信息更加详尽,查询更加便捷。
(3)规范工作流程。企业在系统里建立了平时工作所需的业务流程,通过系统来严格规范各种操作,避免了人员的重复工作,极大的提高了工作效率。
人资模块通过ERP系统,进一步推进标准化实用化建设,完善拓展人资管理功能,强化集约化管控,制定统一标准编码体系。建立统一的人力资源管理平台。
自ERP上线以来,人资人员变动业务数69笔,录入系统变动数69笔,人员数据完整率100%;部门201个,组织机构信息完整率88.76%;岗位1593个,岗位信息完整率98.72%;现有人员数1348个,人事信息完整率98.44%。
四、 刘家峡水电厂ERP取得的成果
ERP系统的实施,为企业的业务提供了三方面的转变。
1.管理规范化进一步提高
(1)统一了业务流程,人资流程使用率达到100%。
(2)统一了物资编码、项目编码、资产编码以及会计科目等。
2.加强了部门之间的协作
高度集成的系统与统一的业务流程规范,有效的消除了业务部门壁垒,业务部门间的协作大大增强。
3.提高了人员素质、业务技能
为提高最终用户的业务技能,企业成立ERP项目青年突击队,围绕系统使用中遇到的各种难题,开展创新创效和攻关活动。以“比工作态度、比工作进度、比工作质量”为主要内容,通过开展劳动竞赛,进一步调动团队青工的工作积极性和责任感,在完成各项工作任务的同时,进一步的稳固了操作水平。
五、 结束语
刘家峡水电厂推广深化应用ERP系统,提高信息化在刘家峡水电厂的影响力和覆盖面,对于规范管理流程、堵塞漏洞、提供信息共享平台,提供辅助决策依据,实施人财物集约化管理、实现企业可持续发展都收效巨大。但它也存在一些不足,如ERP系统上线运行业务界面、工作流程之间衔接、业务待办提醒、业务数据分析及查询功能等许多应用方面还存在问题,以及在SG186信息化平台中还存在ERP、PMS、辅助管控等系统之间集成度不高等问题,使ERP项目的作用没有完全发挥,相信通过进一步的完善和深化应用,ERP系统对提升企业管理水平,助推企业可持续发展的巨大作用会越来越明显。
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:ERP建设;项目实施;水电厂
作者简介:李永清(1969-),男,甘肃会宁人,刘家峡水电厂副厂长,高级工程师,工商管理硕士,主要研究方向:企业管理。(甘肃 永靖 731600)
通过ERP的建设和应用,可以提高管理人员的综合素质,提升企业的管理水平,增强企业的核心竞争力,为企业变革提供动力,为规范管理创建条件,为堵塞漏洞提供手段,为信息共享提供平台,为辅助决策提供依据。
一、刘家峡水电厂(以下简称“刘电厂”)ERP建设过程
刘电厂ERP项目工作分为4个阶段予以实施
(1)2009年7月6日至8月7日为蓝图设计阶段。刘电厂在实施过程中尽量往典设靠近,考虑到我们的实际情况,加上我们的具体需求,完善了差异性,在省公司批准的前提下,予以实施。在整个推广过程中,完成流程设计195个,各业务模块总共修改流程图27个,确认差异27个。
(2)2009年8月7日至9月18日为系统实现阶段,主要完成系统配置、原型演示、单元测试、集成测试和用户接收测试等。
(3)2009年9月21日至10月30日是上线的准备阶段,主要完成最终用户的培训和岗位权限职责分工,数据导入和收集策略计划等。
(4)至2009年11月2日,全面确定上线后支持制度、支持人员及问题反馈处理机制。11月2日至12月2日为上线支持应用阶段,全面解决ERP项目上线后出现的各种问题,并及时进行跟踪处理汇报。
二、刘家峡水电厂ERP建设的几点经验
1.项目实施的经验之一 ——领导高度重视、积极参与
(1)ERP涉及的业务分歧,企业一把手亲自一一审核、决策。
(2)厂领导带头参加ERP每个重要会议,包括项目周例会、业务组协调会等,起到了很好的表率作用。
(3)部门主任与关键用户随时沟通,时时了解业务的每一步进展。
为实现国网公司人财物高度集中的目标,刘电厂对ERP工程的建设非常重视,提出很高的要求。
首先,刘电厂领导充分意识到:项目成功的关键已不再是解决方案的设计与创新,而是在项目推广的过程中如何把ERP蕴含的现代管理理念宣贯给基层单位的广大干部员工,消除顾虑,参与推广,积极应用。
其次,ERP项目建设不仅仅是某一个或几个部门的事情,而且是整个管理层观念的转变,是要通过这个系统规范我们的管理流程,通过规范管理流程,提高整体运营效率。同时培养一支ERP实际操作和运行维护的队伍,使ERP真正能够在基层单位扎下根来,实现长效运行。
ERP上线的前一个月,由于到年底了,大部分部门的费用以及厂里的业务已在11月前完成,造成上线人数、流程应用情况还不理想,因此,企业在测试系统中虚拟一些业务场景,把没有用到的流程都过一遍,确保在顾问离开之前把所有的流程都掌握。
对于最终用户的培训,要保证每一位最终用户都会使用,培训手册做得好不好,可以找个没有学过ERP的人来试试,看能不能看懂。培训效果好不好,分数不重要,一次不会可以再学,尽最大的努力让最终用户学会使用ERP。
企业一直强调,11月2日上线并不是任务的结束,而是真正开始。ERP系统成功上线只是ERP系统应用的第一步,为了保障ERP系统上线之后稳定、高效、安全运行,保证业务流程运转顺畅,提高最终用户系统应用水平,标准化系统应用规范,建立科学、高效的运维支持体系和管理办法以及管理层真正转变观念和全员参与是确保ERP系统从成功上线走向上线成功的重要保证。因此ERP建设任重而道远,但我们有信心做好这项工作,确保ERP上线成功,进一步提升企业的管理水平。
上线后强化流程的应用,只要已确定设计的流程都要去应用,没有将ERP当成摆设,好用就用,麻烦就不去用的这种想法。
上线后,企业负责人几乎每天都在系统里面了解上线人数,流程运行情况,维护材料、大修、技改工程项目的进展情况;包括哪笔计划审批还没有做,订单还没有下等等。在周会上要求各业务组将ERP运行情况,存在的问题、如何解决进行详细汇报。对没有解决的问题及时组织相关人员沟通解决,需省公司层面解决的及时汇总上报并落实解决结果。
2.项目实施的经验之二——高素质、稳定的运维团队
刘电厂ERP项目推广并正式启动以来,在全体厂领导的关心指导下,项目组成员、业务组长及关键用户为了我厂的ERP项目工作付出了巨大努力。从流程的修改,系统测试,用户培训,问题的解决都做了大量的工作。
刘电厂ERP运维团队:项目负责人、业务组长、关键用户、项目办公室,形成了一个完整的阶梯队伍。所有的关键用户具有3年以上专业的工作经验。运维团队的成员自系统设计、系统实施到上线以来一直保持着稳定的成员,没有变更过,直到今天他们都是ERP运维的骨干力量。
3.项目实施的经验之三——完善的沟通机制
各部门组织了面向各企业部门主任、关键用户、最终用户参加的ERP专题讲座;每周的项目例会,项目负责人就一周中出现的重要问题给予及时指导和决策;这些都形成了一个良好的问题处理机制。
4.项目实施的经验之四——健全激励制度
刘电厂ERP系统上线后,上线人数、流程应用情况还不理想,部分最终用户还是习惯于系统外作业。为了解决这一现状,我们建立了ERP系统部门登陆考核机制,与绩效管理挂钩,要求各部门互相协调,把没有用到的流程全部模拟过一遍,务必要把ERP系统中的所有流程全面掌握,并铭记于心。
5.项目实施的经验之五——加大宣传内容
项目办公室和新闻中心等部门组成强有力的宣传团队,通过形式多样的宣传手段,营造氛围,宣贯理念、转变观念,使ERP成为了全员关注的焦点和参与的热点,自上线以来,我们的稿件数量逐步上升。
6.项目实施的经验之六——多样化的培训手段
在ERP上线后,我们并没有松懈培训工作,不断加大对业务组长、最终用户的培训力度,并落实到每周的工作计划中。培训内容包括系统知识、管理流程、上机操作等,通过发放操作手册,远程视频指导、搭建知识平台等多样化的培训方式,有力地提高了他们培训的积极性与参与度,确保每个最终用户都能熟练操作。
三、 刘家峡水电厂ERP取得的成果
1.项目模块
甘肃省电力公司ERP项目的实施,刘电厂是唯一一家发电企业,刘电厂在实施过程中大胆实践,努力创新,开发针对刘电厂的新流程,并且尽量往典设靠近,考虑到实际情况,加上企业的具体需求,完善了差异性。
2009年11月开始,刘电厂进行4号机扩修、2号机大修工作,要求从材料计划、物资采购、检修开工、新增资产转资、拆除设备报废、财务验票付款等全部从ERP系统上实现,也遇到了物料号不全,工单建立不规范、资产转资责任不清等诸多问题。一部分人提出到年底了时间太紧不要从ERP系统实现,但企业还是坚持上ERP,内部管理上的问题企业自己解决,外部的问题及时向甘肃省电力公司反映并跟踪。业务组长和关键用户共同分析问题,解决问题。最终使4号机扩修和2号机大修的相关流程全部在ERP系统上实现。
同时,建立了标准的技改、大修项目模板。通过对技改和大修项目的发货,实现了物资耗用和费用的自动归集。
项目模块自今年以来,下达项目数41个,录入系统41个,项目数据录入完整率100%。其中,技改项目12个,大修项目27个,科技项目2个。
2.财务模块
(1)大幅提升资产对应率。数据准确、完整是ERP成功实施的前提,也是财务管理的可靠保障。根据ERP业务集成性的要求,刘电厂将资产清查工作作为重点来抓。由于建厂时间较早,资产历史遗留问题较多,困难较大,经过近三个月的不懈努力,使设备与卡片对应率位居甘肃省电力公司前列。
(2)财务职能向集成化转变。通过与人力资源、物资与采购、项目管理、设备管理等各业务模块的集成,财务管理渗透到整个业务流程中,改变了财务单一的工作模式,改变了过账滞后的情形;基于业务流、信息流、财务资金流的实时财务监控,并提供可追溯的业务历史。
财务模块自2009年11月上线以来,对应ERP业务流程,修改相关制度,建立有效的沟通机制,定期解决上线后出现的问题,按照财务集约化要求,财务科目转换及时、准确。
通过几个月的应用,财务模块在系统内收付转凭证6795笔,冲销凭证151笔,业务准确率达96.69%。
3.物资模块
(1)“多级审批”实践途径。主管领导高度重视ERP系统应用,将系统采购申请审批环节与实际管理需求结合起来。充分发挥系统优势,加强管理辅助控制。通过修改采购申请的方式,人为实现采购申请在系统中的逐级审核。使每一笔采购申请,在各个职能部门之间的审核情况,能在系统中准确体现出来。
(2)台账管理大变革。传统的台账管理需要手工记录每笔收发以及进行价格计算,易造成库存账和财务账的脱节,出现账账不符和账实不符的管理漏洞。使用ERP库存系统后,仓库部门只对有效的采购订单进行收货处理,收货时只需要关心所收物料的外观、数量或重量,不必审核价格,价格将在创建订单时控制。这样既可摆脱手工记账的繁重工作,也使各部门的职责更加清晰,管理流程更加顺畅。
物资模块将采购申请作为采购供应链的开始,与后续的采购订单的形成建立关联关系,从源头加强计划管控。降低采购成本。
对国网公司的物资主数据、供应商主数据集中进行管理,物资主数据统一分类,物资编码统一,确保物资一物一码,物资信息实现共享。便于实现国网、省网统一组织采购模式。自上线以来,物资采购订单总数604笔,未关联采购申请0笔,订单准确率100%。库存业务总数1959笔,冲销227笔,库存业务准确率达到92%。
4.设备模块
(1)奠定业务基础。针对水电厂的特殊性,形成了适合水电厂的特色设备业务模块流程。为厂集成业务的开展奠定了基础。
(2)检修业务趋于完善。设备模块自ERP上线以来,按照国网典设要求,结合水电厂设备管理的特殊性,设备模块的运行在相关领导及技术人员的大力支持下,以项目管理为核心、工单管理为基础,对维修费用进行核算统计,使工单使用率逐步提高。
设备模块结合设备台账,检修管理,遇到问题积极应对,经过认真细致的分析,不断深入研究,实现设备检修工作的流程化与信息化。积极配合财务部门,对固定资产数据进行清查,使设备台账与固定资产的对应更加明晰。
自上线以来,共开工单总数123笔,完成工单总数120笔,工单累计完成率达97.56%。
5.人资模块
(1)整合的人资平台。按照国网的要求,结合人资业务目标,推进标准化、实用化建设,完善拓展人资管理功能,制定统一标准编码,规范人力资源主数据的建设和应用,整合多系统、完善拓展新功能、实现一体化管理的目标,建立了整合的人力资源管理平台。
(2)详细的人资信息。在系统中实现不同数据源的整合,提供多种形式的人资信息,满足不同层次人力资源分析需要。人事信息更加详尽,查询更加便捷。
(3)规范工作流程。企业在系统里建立了平时工作所需的业务流程,通过系统来严格规范各种操作,避免了人员的重复工作,极大的提高了工作效率。
人资模块通过ERP系统,进一步推进标准化实用化建设,完善拓展人资管理功能,强化集约化管控,制定统一标准编码体系。建立统一的人力资源管理平台。
自ERP上线以来,人资人员变动业务数69笔,录入系统变动数69笔,人员数据完整率100%;部门201个,组织机构信息完整率88.76%;岗位1593个,岗位信息完整率98.72%;现有人员数1348个,人事信息完整率98.44%。
四、 刘家峡水电厂ERP取得的成果
ERP系统的实施,为企业的业务提供了三方面的转变。
1.管理规范化进一步提高
(1)统一了业务流程,人资流程使用率达到100%。
(2)统一了物资编码、项目编码、资产编码以及会计科目等。
2.加强了部门之间的协作
高度集成的系统与统一的业务流程规范,有效的消除了业务部门壁垒,业务部门间的协作大大增强。
3.提高了人员素质、业务技能
为提高最终用户的业务技能,企业成立ERP项目青年突击队,围绕系统使用中遇到的各种难题,开展创新创效和攻关活动。以“比工作态度、比工作进度、比工作质量”为主要内容,通过开展劳动竞赛,进一步调动团队青工的工作积极性和责任感,在完成各项工作任务的同时,进一步的稳固了操作水平。
五、 结束语
刘家峡水电厂推广深化应用ERP系统,提高信息化在刘家峡水电厂的影响力和覆盖面,对于规范管理流程、堵塞漏洞、提供信息共享平台,提供辅助决策依据,实施人财物集约化管理、实现企业可持续发展都收效巨大。但它也存在一些不足,如ERP系统上线运行业务界面、工作流程之间衔接、业务待办提醒、业务数据分析及查询功能等许多应用方面还存在问题,以及在SG186信息化平台中还存在ERP、PMS、辅助管控等系统之间集成度不高等问题,使ERP项目的作用没有完全发挥,相信通过进一步的完善和深化应用,ERP系统对提升企业管理水平,助推企业可持续发展的巨大作用会越来越明显。
(责任编辑:苏宇嵬)