今天，技术与社会的迅猛发展对管理实践的各个领域都产生了巨大影响，并开始引发人们对管理理论的深入思考。
　　作为管理职能之一的人力资源管理，也正在面临前所未有的挑战。虽然在管理实践的战术层面，企业已经开始对人力资源管理活动进行调整，但是对人力资源管理职能的深入思考却停滞不前。这种思想的滞后不仅带来了当下企业在人力资源管理方面的各种问题，未来也将影响人力资源职能与整个组织的匹配效率。
　　彻底反思人力资源管理的未来定位已经十分迫切。

人员管理思想的发展历程

　　在探讨人员管理思想的未来发展时，我们先来看看人员管理思想演进的基本脉络，尤其是观察影响人员管理思想演进的基本动力是什么。毫无疑问，这个动力也将对未来产生决定性的作用。
　　大体来看，人员管理思想经历了从最早的凭经验管理，到劳动力管理、人事管理、人力資源管理，然后到现在的战略人力资源管理。
　　在管理理论诞生的20世纪初期以前，当时的组织规模不大，经营环境较为稳定，与其说是人员管理，不如更准确地定义为是一种团队领导力，一个工厂主其实就是一个团队的负责人。企业管理者没有受过系统的管理技能训练，也没有专门的管理知识，在企业中做管理都是凭借经验。经验的获取可能是通过师傅的现场教授，也可能完全来自模仿。这里需要对经验特别说明一下，很多人一说起经验都认为是不科学的，这种认识并不正确。所谓经验，一是指从实践中获得的知识，二是指经得起考验的规律。经过深刻反省和思维加工并提炼和升华的经验非常宝贵。例如，今天的农民还会根据几千年的民谣来耕种，而《资治通鉴》所期望传递给君主的就是过去的领导经验。
　　从完全凭经验管理，到科学规范地建立基本的规章制度，以保障人员管理的效率，我们将那个时期的人员管理称之为劳动力管理。在这个过程中，起到决定性作用的著名人物是弗里德里克·泰勒。“科学管理之父” 泰勒撰写的《科学管理原理》于1911年出版。它不仅正式宣告了管理作为一门学问的诞生，更是为未来世界的生产效率奠定了基础。在这本书里，泰勒总结出四条基本的科学管理原理。其中第一条也是最重要的原则就是标准化：通过动作和时间研究法对工人工作的每一个环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范公认的工作活动和工作定额。
　　标准是什么？说到底就是一种普适的经验。一百年前，美国工厂管理者面对的最大挑战是是工人的多样性。工人们来自世界各地，种族、国别、宗教信仰各不一样，过去积累的经验也不一样的。所以同一个工种，在同一个工厂开展工作都不是那么容易。泰勒制定严格的标准，要求所有的人都按照标准来进行操作，从而能够保障生产系统的有效性。那个时候的人们对于机器、标准化的痴迷不亚于今天人们讨论的人工智能。泰勒希望对人员的管理和机器设备一样，都是标准规范的。
　　就在科学管理思想如火如荼地普及世界时，哈佛大学心理系教授乔治·梅奥在西屋电气公司霍桑工厂的实验却带来了另外的声音：工作现场的人们不是机器设备。尽管他们的行为标准化，尽管泰勒计划制定了精密的计件工资制，但是他们的行为会受到情绪的影响，而且貌似独立的个体，其实在组织内部不自觉地成立了非正式组织。员工们其实是有思想的，而且是分伙的。但机器设备是冰冷的，不会因为共同的遭遇而成为非正式团伙。这是有意思的发现。之后，大批的心理学家和社会学家进入到管理实践的现场，他们发现不能简单把人当作设备机器：员工有需要，可以思考，他们的行为可以被干预。随着战后经济复苏和企业发展，人们开始追求理想和反思自我价值，简单地将他们等同于机器设备只能适得其反。
　　于是，人员管理的思想就从劳动力管理发展到人事管理阶段。
　　日本在二战后的崛起直接促成了人员管理思想的再次飞跃。作为战败国的日本，仅用了三十年不到的时间就迅速崛起成为资本主义强国。上世纪七十年代，日本的企业更是在全世界大规模资本扩张。人们开始研究日本腾飞的原因。从企业角度，研究者发现日本企业管理有三个独特的制度：终身雇佣制、年功序列制和工会。与西方的契约制明确双方责任不一样，终身雇佣制下，日本企业将员工看成自己的孩子一样，对员工几乎要承担无限责任。员工加入一个企业就相当于加入一个家庭，对企业也要终生负责。年功序列制按照中国儒家思想的长幼有序，论资排辈完美解决了年轻人浮躁的心理情绪。员工扎实勤勉，维持了企业平稳的运行。日本的工会是劳资关系的润滑剂，工会的逻辑也与西方企业工会不一样。西方企业工会和企业所有者是争夺一张饼的分配——企业的利润资本家如果多拿，工人就会少拿。日本的逻辑是工人和企业一起把利润这张饼做大，从而大家都能分到更多。在日本的企业中也会有罢工，但是他们的共识是：咱们上午多干一些，下午好去罢工。
　　日本企业管理的三大制度都和人有关。怎么对待人和怎么管理企业，成为当时世界各国管理学界争论的焦点。后来经过很多学者的研究总结，人力资源管理的概念最终被提出。
　　进入二十一世纪，随着知识工作者的崛起，员工在组织中发挥的作用越来越大。员工已经不单单是一种被雇佣者的状态，他们也不再是简单地帮助企业完成战略。事实上，很多企业还会根据员工的情形来修订战略。人员管理理论进一步发展到战略人力资源管理。这个阶段的人员管理思想更加强调了人的重要性，方法和工具进一步优化，但在根本理念上并没有什么实质的变化。
　　通过上述的简单回顾，我们可以看到，任何理论之所以对社会有价值，能指导社会实践，一定是它充分考虑了当时的社会、组织以及个体的变化，并且能满足最多方面的诉求。推动理论发展的根本动力是变化，而顺应变化是理论得以常青的必然选择。

任何理论之所以对社会有价值，能指导社会实践，一定是它充分考虑了当时的社会、组织以及个体的变化，并且能满足最多方面的诉求。

环境和人的变化

　　自经济学家奈特（Frank Knight）于1921年首次提出不确定性概念以来，人类对不确定性的感知从没有像今天這样真切而急迫。
　　信息技术的不断革新与应用、新型商业模式的不断涌现，以及全球经济一体化的深度发展，都在将更多、更复杂的不确定性带入企业经营的内外部环境之中。今天，人们更是将环境属性浓缩定义为易变性、不确定性、复杂性和模糊性，也就是通常所说的VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity四个英文单词的首字母缩写）。
　　为什么目前环境是这样一种状态？《信号与噪声》书中这张图（见图1）很清晰地告诉我们一个重要原因：科学技术尤其是当下人类互联互通后各种技术的迅猛发展。
　　蒸汽机和互联网让人们的行动和思想能够在一个更大的范围里交流和分享。由此，日新月异的科学技术不可阻挡地将人们带入到一个每时每刻都在变化的环境。图1中的曲线虽然只是对过去两千多年的描述，但从这条曲线未来发展的趋势看，VUCA将是今天以及未来环境的一种常态。但这只是一个方面，另一方面，经济和社会的发展又激发了人们内心的欲望，在追求个性化和个体价值的今天，人们内心欲望膨胀的速度也越来越快，视野被扩大的人们渴望更广阔的视野。没有人知道这条曲线的发展方向，但可以肯定的是，环境的VUCA只会加剧。
　　这些年，人力资源经理们普遍感到90后和之前的60、70、80后的状态很不一样。原因是什么？图1给出一个重要的启示：互联网在1990年诞生了，90后是基于互联网的一代人。对于70、80后来说，他们也非常熟练地运用互联网，但这种应用仅限于工具层面。但是对于90后而言，互联网对他们是一种生活方式，并且正在融入到他们的基本生活设定当中。
　　在这样一个正在变换的大背景下，人与组织的关系也在发生改变。传统的关系是组织通过人力资源职能获得员工，这是一个单向的关系。但是现在，随着个体的觉醒，随着知识经济的时代到来，员工对于组织的影响将会变得越来越大。那些有知识、有智慧、有思想的员工不再是被雇佣，而是借助公司的平台自雇佣。
　　人与组织关系的改变，还体现在人力资源的策略是“因事设人”还是“因人设事”。所谓因事设人，是指在公司战略、经营计划、组织职责、工作分析基础上，公司招聘和选拔合适的员工。但现实的情况更像《从优秀到卓越》书中所描述的：“他们首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。”也就是说，卓越公司采取的其实是因人设事的策略。
　　环境、人员，以及人与组织关系的这些变化在现在这个时代已经越发明显，人员管理方面也必然要随之进行调整。如果管理者认为过去的管理方法已经足够优秀，并试图在21世纪继续应用下去的话，其结果一定是惨遭淘汰，类似的例子已经不胜枚举。
　　顺应变化的潮流，对人员管理进行重新定位，是继续做好人员管理工作的基础。

人力资源管理部门的角色变化

　　传统人力资源管理职能的角色包括管理者、咨询者、战略伙伴、理论家等等。这些年比较流行的模型是将人力资源管理的职能分成两个部分：一个部分是例行的，用来承担组织各部门对人力资源的基本需要。 另一部分就是人们喜欢说的BP（Business Partner）。这是典型的新瓶装旧酒，并没有为人力资源管理职能提供真正意义上的变化。
　　那么，在今天这样一个变化的背景下，未来人力资源职能要承担什么样的角色？
　　对这个问题的回答不能脱离人力资源职能的对象——员工。人力资源经理们都有这样的感受，正在成为工作主体的90后们和之前的员工不大一样。最根本的不同是，新生代员工更加关注自己的价值，成长，机会等。简而言之，他们都更加强调整体的幸福感。
　　幸福，是人们的永恒追求，但更是新人类的明确主张。《未来简史》在论述21世纪人类注定会发生的变革时，特别强调了快乐，人们要努力使自己更加幸福。因此，人力资源管理部门的角色，要从过往服务组织创造价值，转而服务员工为员工营造幸福。
　　许多研究表明，幸福的人将会产生更多的积极行为也就是所谓的组织公民行为，他们会表现出乐于助人、工作投入、表现超常、不会计较、积极面对困难等等。同时，幸福的人的消极行为也就是所谓的反生产行为会减少，比如打架斗殴、消极怠工、偷窃等等。所以，建立一个让大家都开心的、其乐融融的组织，其实会间接的带动组织发展。
　　积极心理学的奠基人塞利格曼（Martin Seligman）教授给出了更加普遍的被接受的幸福公式：幸福=设定点+环境+主观行动。想要获得幸福，必须认真思考这三个要素。所谓设定点，就像泪点、笑点，和一个人的基因有关，是先天的，与生俱来的。幸福点也是如此，同样的事发生了，有的人感到幸福，有的人却可能感觉不到，这和个体有关系。积极心理学认为，一个人的设定点是可以通过读书和思考这种内心的修炼加以改变，从而让自己成为一个更加容易幸福的人。第二个影响幸福感的因素是环境，包括生活和工作环境。良好的环境更能激发人们对幸福的感受。第三个幸福要素是发生一件事之后人们的主观解读。有些人会积极思考和面对，有些人则会选择消极和放弃。同样一件事，积极解读者会把它当成机会，而消极解读者就视它为威胁。

　　企业是盈利性组织，但如果只是强调企业的盈利性，而忽略了对人员顺势而为的管理，这个盈利恐怕不能持续。虽然幸福感完全是一种个人感受，但对于职场人来说，他的整体幸福感很大程度上受到所在组织的影响。 　　通过前述我们可以知道，幸福建设是有线索的，一个组织的幸福是可以被建设的。营造一个幸福的组织，是未来组织发展的必然趋势，也是适应环境变化的必然选择。
　　人力资源部门本来就不是直接创造价值的直线部门，它如果能认真地营造幸福的氛围，也就为价值的实现奠定了最为坚实的基础。所以，人力资源管理职能的定位，需要从创造价值转移到创造幸福上来。
　　企业完全可以将人力资源管理目前的基本工作交给行政支持部承担，而真正的人力资源部门需要更加关注人们的幸福感。如果真是这样，人力资源部可以更名为“员工幸福部”。那么，这个员工幸福部可以做些什么来提升人们的幸福感呢？

创造幸福组织五要素

　　按照积极心理学给出的公式，人力资源部可以尝试从以下五个方面着手将企业打造成一个幸福组织。这五种方法使用前的唯一要求，是需要思考人力资源部门重新思考自己的职能。

背景调查聚焦人的性格

　　塞利格曼幸福公式的第一条是设定点，这与人的性格高度关联。
　　在日常生活体验中，我们也有类似感受：有些人天生容易幸福，这由性格决定。由此可以推断的是：寻找容易幸福的人，就更容易建立幸福的组织。这就要求人力资源部门在招聘员工时，用更大力度来进行背景调查。目前员工招聘的背景调查，包括獵头公司所做的背景调查，都简单地理解为调查申请人上一份工作以及他曾经从事的工作，这其实是非常肤浅的背景调查。真正的背景调查是要调查他的性格以及对性格可能产生影响的事件。
　　中国有句俗语“三岁看大，七岁看老。”按照普通心理学来讲，一个人的性格大概在10岁-12岁之前形成。这就意味着如果希望了解这个人的性格，调查其原生家庭是必须的环节，幸福家庭更容易孕育幸福的性格。要想建立一个幸福组织，先要看这个员工成长的原生家庭是否幸福。其次，背景调查还应该关注应聘者的初始成长环境。个体成长过程中接触最早的外部教育机构是幼儿园和小学，它们的基本状态、学习理念、学习环境、师资状态都会对孩童早年的性格产生重大影响。第三个调查对象就是个体成长过程中经历的关键事件。个体性格通常会伴随一些极端事件而发生改变，这个事件可能是国家的，也可能是区域的，也可能是个人的，这个事件对他后天的性格会产生很大的影响。
　　现实中当然会有那些原生家庭并不幸福，因此将幸福追求看做是人生目标或者特别在意幸福的情况，但企业更应该关注那些在幸福方面风险较小的申请人。

工作设计下放更多权力

　　在工作设计方面，弗雷德里克·赫茨伯格提出了两个概念：工作扩大化和工作丰富化。工作扩大化是扩大工作者的工作内容，工作丰富化是赋予工作承担者更多的责任和自主权。以下一个通俗易懂的例子能让人们更容易了解何谓工作扩大化和工作丰富化。比如，扫地的王大姐原本只负责三楼的地面。四楼的李大姐离职后，经理告诉王大姐，你不光扫三楼，把四楼也扫了吧。这就是工作扩大化。王大姐到四楼打扫的第一天她很兴奋，因为她从来没上过四楼。但是打扫一个月之后她不开心了，毕竟这只是工作的简单叠加，增加任务不能带来激励只能带来疲劳。如果是工作丰富化，经理会告诉王大姐，她不光简单负责扫地，也可以思考如何科学地扫地：如何更省用水，如何晾干拖把更能延长拖把使用寿命，而且这一类的成本控制都和她的奖励挂钩。在这种情况下，王大姐会认真思考三楼扫地应该怎么优化，这叫工作丰富化。
　　工作丰富化的权力下放给人们带来幸福感，工作扩大化带不来幸福感。权力下放的实质是要给人更多的参与感和决策感。现在90后成为工作主体之后，他们工作的能力已经被扩大了，他们更有条件被丰富化。在组织结构设计方面，人们喜欢讨论组织扁平化。但是，组织扁平化必须通过工作丰富化这样一个微观层面才能够真正落地。《无边界组织》一书特别强调，随着人们对信息的占有以及能力的提升，组织内部的层级边界可以被打破，人们可以被更多授权。如果拥有更多的权力和自由，显然人们对工作更有能动性，对工作更加热情并充满信心。
　　权力下放，能够对人们产生内在激励。在一个受到领导器重和关注的内部生活环境中，员工的工作满意度和敬业度都会大大提升，幸福感自然也就倍增。

领导开发提升个人魅力

　　幸福组织中的领导者是非常重要的一环，他们通常拥有超凡的人格魅力。不同的领导风格会产生不同的领导行为。企业要想建成幸福的组织，需要企业领导者进行更多的魅力建设。如果组织的员工都是这个领导者粉丝的话，在一起相处大家都会很开心，员工们也更愿意去服从这个领导的命令。
　　魅力如何塑造？
　　魅力塑造的第一层面是颜值或者仪表。即，领导者是要注意自己的外在表现。在90后成为工作主体的组织内，领导者外貌的亲和力是一个不容忽视的方面。
　　魅力塑造的第二层面是领导者的个人修养。即，领导者的待人接物和做事方法。
　　魅力塑造的第三层面是带领员工实现组织目标，这是领导者魅力最重要的层面。有魅力的领导者不仅能够打造出一支和谐的队伍，而且能够集合大家的力量实现组织的目标。领导学理论中非常著名的模型是“领导方格理论”。“领导方格理论”把领导者行为分为两个维度：对任务的关心和对人的关心，然后把每一个维度分为九个等级，九表示最高的等级，一表示最低。由此可将领导分成五种类型：第一种类型是对任务不关心、对人也不关心的贫乏型领导；第二种是对任务高度关心但不关心人，脑海里只有生产、订单、销售收入，这是任务型领导；第三种是对任务不关心，但是对人高度关心，这是俱乐部型领导；第四种是对任务得过且过，对人马马虎虎，这是中间型领导；第五种是任务高度关心、对人也高度关心，这是理想中的战斗集体的领导。在这种领导方式下，组织成员高度和谐，幸福感不仅来自群体互动，而且也能够分享目标实现后成功的喜悦。

薪酬设计强调内在报酬

　　毫无疑问，影响人们对组织幸福感的重要因素是薪酬。这里，我们需要先说明一个比薪酬更大的一个概念：报酬。 　　报酬分为内在报酬和外在报酬。内在报酬是指由于工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬，具体包括工作过程中的参与决策权、自由分配工作时间、较多的职权、活动范围的多元化等。外在报酬是组织针对员工所做的贡献而支付给员工的各种形式的收入，也可以狭义地理解为薪酬。一个良好的报酬体系应该包括这两项，不能有失偏颇。今天人们讨论报酬时更多地是指外在报酬，甚至简化为工资和奖金。至于一份工作能够为工作承担人带来的满足感、成就感、参与感等等心理感受完全是被忽略的。

在企业文化建设方面，人力资源部如果强调组织成员之间的相互欣赏和关心友爱，那么，在企业文化的强大渲染下，组织整体都会获得极大的幸福感。

　　如果一个人总是被利益驱动就是唯利是图，这种幸福感是短期、即时的。每一份工作都有它存在的意义，人力资源职能需要引导员工去思考做一份工作不单单是要去得到一份薪水或者报酬，更是个体社会价值的体现。
　　建立幸福组织，需要把员工的关注点和聚焦点从外在报酬拉回到内在报酬里。在进行薪酬设计的时候，虽然外在报酬很重要，但更重要的是唤起每个人对这份工作的热爱。当他热爱这份工作的时候他就是快乐的，就是加班也觉得是一件很有意义的事。带着这样的感情工作，员工就更容易获得精神激励的内在报酬，也会继续为组织做贡献。

企业文化塑造欣赏和爱

　　日本的江本胜博士写了一本很有意思的书《水知道》。在这本书里，作者讲述了一个很有趣的故事：把蒸好的米饭装在三个瓶子里，分别对一个瓶子说“谢谢”，对第二个说“浑蛋”，对最后一个则什么都不说，无视它的存在。结果，说了“谢谢”的米饭发酵并散发出香味，而说“浑蛋”的米饭腐烂变黑了。腐烂程度最严重的是无视其存在的米饭，散发出刺鼻的臭味。作者的试验还没有结束。他把三个瓶子拿到小学的班级里，这自然引得那些小学生很好奇。过了一段时间，在孩子们热切的關注下，奇迹发生了。与对它说“谢谢”的瓶子一样，其它两个瓶子的味道也都变成了酸甜的发酵味。
　　上面的故事在许多人看来是神奇、甚至有些离奇。而化腐朽为神奇的不是别的，是人们积极的态度。这一点也正是本书作者期望传递给读者的重要启示：我们要以积极的态度欣赏周边环境。当我们以积极心态去面对环境时，环境也会以积极状态回应我们。
　　在企业文化建设方面，人力资源部如果强调组织成员之间的相互欣赏和关心友爱，那么，在企业文化的强大渲染下，组织整体都会获得极大的幸福感。
　　综上，从幸福组织的员工、领导、企业内部环境三个大方向，我们归纳出来的五条要素是建设一个幸福组织的完整流程。那就是：让一群原本就幸福的人上车，让一位充满人格魅力的领导者开车，在旅行的过程中充分赋予每个人职责范围内的权利和自由，充分发挥他的能力，让他在这场旅途的过程中产生发自内心的热爱来不断激励他前进。
　　如此，一个充满彼此欣赏和爱的组织就会永远在幸福的路上。
　　今天，或许到了重新认识目标和手段的时间了。对于人力资源职能来说如果还是把绩效当成目标，一切努力都是围绕绩效转，在今天这样一个巨变的背景下，恐怕会更加短命。打造一个幸福的组织就是人力资源管理未来的任务。谁也不会在不幸福的组织里耽误时间，只有大家都幸福，才能持续为组织创造价值，让组织向前发展。