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摘 要 薪酬是员工从事劳动或工作获得的物质利益,与员工的切身利益密切相关,是影响和决定员工的工作态度和工作绩效的重要因素之一。同时,薪酬也与企业的经济效益密切相关,是企业十分关心的重大问题。因此建立行之有效的薪酬体系,科学合理地确定员工的薪酬,以保证企业获取良好的经济效益,保障员工的物质利益,激发员工的工作积极性。
关键词 中小企业 薪酬激励 体系改革
中图分类号:F230文献标识码:A
一、 中小生产企业及薪酬的概述
(一)中小企业的定义。
不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同,且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义,质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等,量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》,国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定的。
(二)薪酬的基本概念。
薪酬有两个不同范畴的定义:狭义的薪酬是指员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利等。广义的薪酬在狭义的概念中又加入了赞扬与地位、学习的机会、雇用安全性与挑战性工作的机会等内容。根据支付形式的不同,可以划分为三个部分:(1)直接以货币形式支付的直接报酬;(2)以间接货币形式支付的间接报酬和福利。(3)不以货币形式出现的非财务报酬。
二、中小企业薪酬体系改革的必要性
(一)用人机制混乱。
在许多中小企业中,常常出现家族式的管理模式,如财务,采购,经理等职位总是由家族亲戚担任。企业的用人机制的标准就可能变成两个,三个,而不是一个。对不同的人使用不同的标准,就会把不恰当的人放在不恰当的岗位上。
(二)激励机制不健全。
激励机制不健全会导致员工的流动率升高,而且是关键员工的流动率大幅上升,流动率很低,最先走的恰恰就是公司里面最有用的人。
(三)人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来进行。
很多企业的薪酬就是老板一个人说了算,中小企业民营和私企表现的更为突出。薪酬与市场环境不匹配,老板随便定。
(四)激励不公开。
中小企业的工资报酬可以不公开,但奖金不能暗箱操作,如果是发给某个员工的,就要当着所有员工的面给。奖金一定要公开的发,讲道理的发,才会起到作用。
(五)战略目标不明确。
一个企业如果没有战略目标,没有战略意图,那什么都谈不上,也就没有设计薪酬体系的方向。
三、科学合理的薪酬体系设计
(一)薪酬管理的流程。
1、制定薪酬政策——明确企业总体战略意图
2、职位分析——确定薪资因素、评价法
3、职务说明——各个职务的常规工作
4、设定薪资结构——给出薪资结构线
5、外部市场薪资调查——地区、行业的现状
6、确实薪资水平 ——薪资范畴、数值确定
(二)薪酬体系设计。
1、企业战略明确。
只有当个人目标和组织目标达成一致的时候,才能产生效用最大化。通过薪酬的沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来,达到个人目标和企业目标的统一,才能留住人才。薪酬沟通能使员工和企业达成共识,使员工的努力和行为集中到企业在市场的竞争和生存的方向上,福利传递着企业对员工的关怀,有利于增强企业的凝聚力。
2、调查薪酬市场。
企业要做好薪酬调查工作可以达到两个方面的均衡:内部的均衡和外部的均衡。内部均衡是指企业的薪酬水平应该和员工的工作相匹配,也就是满足薪酬的公平性。谁对公司的战略实现贡献最大,谁就应该多得,这是内部的公平性。外部均衡是指薪酬水平要跟同地域、同行业企业的薪酬水平保持一致,或者略高,略低于平均水平。
3、进行岗位价值评估。
岗位价值评估又称职位评估或工作评估,是指在岗位分析的基础上,采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值。整体的薪酬体系、政策明确之后,就要对公司的每一个具体的岗位做出价值评估。岗位价值评估有很多工具和方法,但无论使用哪种方法首先都要成立岗位评估工作小组,通常小组是由人力资源部进行统筹的,且各职能部门都要参与其中。
4、结合绩效实现激励效果。
利用“目标标准”的考核模型。即上司和下属必须就目标和标准达成一致,双方对目标和标准进行讨论,并确定员工是否能达到预期的目标;在目标和标准的评价过程中,绩效评价会议不仅仅是为了评价,还要讨论哪些绩效没有达到目标,诊断存在的问题并提出解决的建议。通过绩效测评,对绩效成绩排名,优秀者必须给予奖金或报酬式奖励,从而实现激励的效果。
5、员工管理有效导入。
中小企业员工管理方面缺乏合理有效的导入。尤其是对于处在基层的生产型员工,合理的职业生涯规划和工作培训尤其重要。针对不同性别、年龄、教育水平的员工对工作安全、家庭照顾、培训机会等不同的需求程度设计相应的精神激励,以实现企业员工队伍的稳定和企业发展创新的目标。
(作者:郑州大学公共管理学院行政管理专业行政管理09级研究生,研究方向:经济行政管理)
参考文献:
[1]周坤.凭绩效说话—目标、绩效与薪酬管理实务.北京大学出版社,2007.
[2]王金.对中小企业薪酬策略的探讨.科技情报开发与经济期.2005(7).
[3]孙宗虎.人力资源管理咨询工具箱.人民邮电出版社,2009年.
关键词 中小企业 薪酬激励 体系改革
中图分类号:F230文献标识码:A
一、 中小生产企业及薪酬的概述
(一)中小企业的定义。
不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同,且随着经济的发展而动态变化。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义,质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等,量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。我国目前对中小企业的划分标准为2003年国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局研究制订的《中小企业标准暂行规定》,国家统计部门据此制订大中小型企业的统计分类。对主要行业的中小企业的标准作出了明确的界定。该标准是根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定的。
(二)薪酬的基本概念。
薪酬有两个不同范畴的定义:狭义的薪酬是指员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利等。广义的薪酬在狭义的概念中又加入了赞扬与地位、学习的机会、雇用安全性与挑战性工作的机会等内容。根据支付形式的不同,可以划分为三个部分:(1)直接以货币形式支付的直接报酬;(2)以间接货币形式支付的间接报酬和福利。(3)不以货币形式出现的非财务报酬。
二、中小企业薪酬体系改革的必要性
(一)用人机制混乱。
在许多中小企业中,常常出现家族式的管理模式,如财务,采购,经理等职位总是由家族亲戚担任。企业的用人机制的标准就可能变成两个,三个,而不是一个。对不同的人使用不同的标准,就会把不恰当的人放在不恰当的岗位上。
(二)激励机制不健全。
激励机制不健全会导致员工的流动率升高,而且是关键员工的流动率大幅上升,流动率很低,最先走的恰恰就是公司里面最有用的人。
(三)人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来进行。
很多企业的薪酬就是老板一个人说了算,中小企业民营和私企表现的更为突出。薪酬与市场环境不匹配,老板随便定。
(四)激励不公开。
中小企业的工资报酬可以不公开,但奖金不能暗箱操作,如果是发给某个员工的,就要当着所有员工的面给。奖金一定要公开的发,讲道理的发,才会起到作用。
(五)战略目标不明确。
一个企业如果没有战略目标,没有战略意图,那什么都谈不上,也就没有设计薪酬体系的方向。
三、科学合理的薪酬体系设计
(一)薪酬管理的流程。
1、制定薪酬政策——明确企业总体战略意图
2、职位分析——确定薪资因素、评价法
3、职务说明——各个职务的常规工作
4、设定薪资结构——给出薪资结构线
5、外部市场薪资调查——地区、行业的现状
6、确实薪资水平 ——薪资范畴、数值确定
(二)薪酬体系设计。
1、企业战略明确。
只有当个人目标和组织目标达成一致的时候,才能产生效用最大化。通过薪酬的沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来,达到个人目标和企业目标的统一,才能留住人才。薪酬沟通能使员工和企业达成共识,使员工的努力和行为集中到企业在市场的竞争和生存的方向上,福利传递着企业对员工的关怀,有利于增强企业的凝聚力。
2、调查薪酬市场。
企业要做好薪酬调查工作可以达到两个方面的均衡:内部的均衡和外部的均衡。内部均衡是指企业的薪酬水平应该和员工的工作相匹配,也就是满足薪酬的公平性。谁对公司的战略实现贡献最大,谁就应该多得,这是内部的公平性。外部均衡是指薪酬水平要跟同地域、同行业企业的薪酬水平保持一致,或者略高,略低于平均水平。
3、进行岗位价值评估。
岗位价值评估又称职位评估或工作评估,是指在岗位分析的基础上,采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值。整体的薪酬体系、政策明确之后,就要对公司的每一个具体的岗位做出价值评估。岗位价值评估有很多工具和方法,但无论使用哪种方法首先都要成立岗位评估工作小组,通常小组是由人力资源部进行统筹的,且各职能部门都要参与其中。
4、结合绩效实现激励效果。
利用“目标标准”的考核模型。即上司和下属必须就目标和标准达成一致,双方对目标和标准进行讨论,并确定员工是否能达到预期的目标;在目标和标准的评价过程中,绩效评价会议不仅仅是为了评价,还要讨论哪些绩效没有达到目标,诊断存在的问题并提出解决的建议。通过绩效测评,对绩效成绩排名,优秀者必须给予奖金或报酬式奖励,从而实现激励的效果。
5、员工管理有效导入。
中小企业员工管理方面缺乏合理有效的导入。尤其是对于处在基层的生产型员工,合理的职业生涯规划和工作培训尤其重要。针对不同性别、年龄、教育水平的员工对工作安全、家庭照顾、培训机会等不同的需求程度设计相应的精神激励,以实现企业员工队伍的稳定和企业发展创新的目标。
(作者:郑州大学公共管理学院行政管理专业行政管理09级研究生,研究方向:经济行政管理)
参考文献:
[1]周坤.凭绩效说话—目标、绩效与薪酬管理实务.北京大学出版社,2007.
[2]王金.对中小企业薪酬策略的探讨.科技情报开发与经济期.2005(7).
[3]孙宗虎.人力资源管理咨询工具箱.人民邮电出版社,2009年.