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[摘 要]集团管控是现代化企业管理的发展趋势。Z公司发展规模的不断扩大，如何加强集团管控已成为影响企业发展质量的关键。本全面阐释了集团管控的三种模式和管控模式选择的四种影响因素，并结合Z公司行业特点、发展现状和今后发展方向，提出了近期、中远期管控模式思路和实现集团管控的具体措施。
[关键词]集团管控；企业治理；业务模式；价值链管理
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）06-0093-02
集团管控一直是公司的管理难题，Z公司成立时间短，业务发展速度快，下属各公司情况复杂，独资公司、合作经营公司、参股公司等多种形式组建的公司并存。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理课题，包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。如何加强下属公司管控已成为Z公司管理的一道难题。
一、集团管控模式的三种类型
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
1.投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2.战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集團主要管控手段包括财务控制、销售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。
从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取操作管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有投资管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域，同时伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集團未来将主要采取投资管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。
二、集团管控模式的选择
以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？Z公司目前主要运营的业务有矿山建设、地质勘查、商贸物流、金融投资等，集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、领导风格等因素的影响，必须深入分析集团在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。
1.行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
2.发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间进行平衡。
3.组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策，但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激烈的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。
4.领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格取决决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些管理者善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的管理者则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 一般来讲国有企业的管理者更倾向于分权型管控，这是因为这些管理者成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。 除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只有综合把握这些影响因素并进行深入分析，才能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。
三、Z公司集团管控模式的研析
Z公司目前的项目公司绝大部分为独立法人，项目公司基本上是以完成现有项目为目标，随着集团公司的发展和项目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可設定为两个阶段。
（一）近期管控模式
目前，Z公司业务涉及煤、金、铜、钴、铅、锌、钼、石墨等多个资源品类；产业类型涉足矿业的探、采、冶以及相关的商贸、金融等等；控股子公司及分支机构已达30余家，分布在国内、国外多个地区和国家，集团本部管理跨度比较大，管控的重点是把控矿产开发价值链前段决策等重要环节，以控制项目风险。对矿产开发价值链的中、后端则以服务指导为主，放权于项目公司，充分调动项目公司精细化管理的积极性。因此，近期宜采用战略操作型管控模式，即集团本部对项目公司的管控以战略型管控为主，在某些重要环节上采用操作型管控模式。集团总部与项目公司之间以资产为纽带，总部通过董事会影响项目公司决策，主要的控制手段包括战略决策控制、人力资源控制、财务控制、品牌文化控制等。同时，在项目策划、项目设计、物资采购等方面采取操作管控模式，深度介入项目公司的日常管理。
（二）中远期管控模式
随着Z公司业务的发展，集团总部对具体项目的管理任务增大，过多的事务性工作将影响总部对集团整体发展方向的把控，严格的管理也限制項目公司自身的发展。此时，可将开发项目多、管理能力强，有跨区域发展条件的项目公司进一步升级，使之具有市场开拓职能，承担多项目开发责任，具备一定的资源调配能力，总部将项目策划、设计等职能分权于项目公司。总部与项目公司之间的管控采用更为宏观的战略型管控模式，减少管理层次，提高管理效率，实现扁平化管理，集团总部将加强宏观发展战略、技术创新、资本运营等方面的研究，对项目公司的控制主要通过战略控制、人力资源控制和财务控制来实现，项目公司对下属各厂、矿、车间的管理采用操作型管控模式。
（三）Z公司管控模式实现的主要措施
1.进一步明确集团公司总部定位。总部的定位决定着管控模式。总部要全面评估对各项目公司管理的幅度和深度，合理选取管控模式，设计适合自身的关键业务流程。根据Z公司的发展历程和经营管理现状， Z公司总部定位应明确为经营管理型公司。以资产关系为纽带，是整个企业集团的核心企业，是企业船队中的旗舰，是企业集团重大事项的决策中心、资产管理中心、重要技术保障中心、资本运作中心、人力资源中心、品牌文化中心，主要在企业战略规划、重大项目投资、重要人事任免、资本运作、技术创新和研发、优化企业生产经营外部环境等方面发挥重要作用，不干涉项目公司的日常事务，工作重点在于强化决策、监管和协调能力，实现对全公司经营业务的有效管控。
2.制定关键业务流程。根据Z公司总部定位，明确管控体系中的关键业务，制定关键业务流程。根据产业开发价值链中的各个环节对项目的影响程度，可以把产业开发分为三个阶段：决策段、监控段和支持服务段，总部要针对主要业务制定相应的业务流程。
价值链前端—投资决策、矿权获取、设计管理等：靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个项目的利润贡献越高，管控应重点关注风险控制（论证、规划、设计）。
价值链中端—工程管理、采购管理：是整个项目的成本控制区间，决定了最终利润的大小，管控应重点关注质量和动态成本控制（工程管理、成本控制）。
价值链后端—生产管理、客户关系管理、运营管理：靠近价值链后端，经营操作风险小，但对项目的正常运转、品牌和客户价值影响较大，管控应重点关注生产的组织和客户关系维护（生产调度、客户关系）。
3.加强各层面的制度建设。通过集团总体战略和各子战略的研究，明确公司各层面的管控模式和管理职责，进一步加强集团公司各层面管理制度建设。以矿产开发价值链前端为重点，以关键业务流程为主线，系统完善集团公司的各项管理制度。各项目公司制订管理制度要结合项目特性，考虑各股东方正当诉求，结合市场环境，全面衔接各项管理规章制度的要求。
4.加强项目公司管理团队的建设。项目公司是Z公司利润的主要来源，加强项目公司管理团队建设至关重要。要重点加强矿业专业人才的引进，特别关注管理经验丰富、专业背景扎实的项目经理的引进，高度重视矿业开发中地质、采矿、选矿、冶炼以及项目管理等专业人才的引进，与此同时，不断加强对委派的项目公司董事、监事及经理层人员各方面素质和能力的培养，提高其科学履职的能力。
[关键词]集团管控；企业治理；业务模式；价值链管理
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）06-0093-02
集团管控一直是公司的管理难题，Z公司成立时间短，业务发展速度快，下属各公司情况复杂，独资公司、合作经营公司、参股公司等多种形式组建的公司并存。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理课题，包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。如何加强下属公司管控已成为Z公司管理的一道难题。
一、集团管控模式的三种类型
集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。
1.投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。
2.战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。
3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集團主要管控手段包括财务控制、销售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。
从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取操作管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有投资管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域，同时伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集團未来将主要采取投资管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。
二、集团管控模式的选择
以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？Z公司目前主要运营的业务有矿山建设、地质勘查、商贸物流、金融投资等，集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、领导风格等因素的影响，必须深入分析集团在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。
1.行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。
2.发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间进行平衡。
3.组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策，但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激烈的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。
4.领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格取决决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些管理者善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的管理者则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 一般来讲国有企业的管理者更倾向于分权型管控，这是因为这些管理者成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。 除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只有综合把握这些影响因素并进行深入分析，才能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。
三、Z公司集团管控模式的研析
Z公司目前的项目公司绝大部分为独立法人，项目公司基本上是以完成现有项目为目标，随着集团公司的发展和项目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可設定为两个阶段。
（一）近期管控模式
目前，Z公司业务涉及煤、金、铜、钴、铅、锌、钼、石墨等多个资源品类；产业类型涉足矿业的探、采、冶以及相关的商贸、金融等等；控股子公司及分支机构已达30余家，分布在国内、国外多个地区和国家，集团本部管理跨度比较大，管控的重点是把控矿产开发价值链前段决策等重要环节，以控制项目风险。对矿产开发价值链的中、后端则以服务指导为主，放权于项目公司，充分调动项目公司精细化管理的积极性。因此，近期宜采用战略操作型管控模式，即集团本部对项目公司的管控以战略型管控为主，在某些重要环节上采用操作型管控模式。集团总部与项目公司之间以资产为纽带，总部通过董事会影响项目公司决策，主要的控制手段包括战略决策控制、人力资源控制、财务控制、品牌文化控制等。同时，在项目策划、项目设计、物资采购等方面采取操作管控模式，深度介入项目公司的日常管理。
（二）中远期管控模式
随着Z公司业务的发展，集团总部对具体项目的管理任务增大，过多的事务性工作将影响总部对集团整体发展方向的把控，严格的管理也限制項目公司自身的发展。此时，可将开发项目多、管理能力强，有跨区域发展条件的项目公司进一步升级，使之具有市场开拓职能，承担多项目开发责任，具备一定的资源调配能力，总部将项目策划、设计等职能分权于项目公司。总部与项目公司之间的管控采用更为宏观的战略型管控模式，减少管理层次，提高管理效率，实现扁平化管理，集团总部将加强宏观发展战略、技术创新、资本运营等方面的研究，对项目公司的控制主要通过战略控制、人力资源控制和财务控制来实现，项目公司对下属各厂、矿、车间的管理采用操作型管控模式。
（三）Z公司管控模式实现的主要措施
1.进一步明确集团公司总部定位。总部的定位决定着管控模式。总部要全面评估对各项目公司管理的幅度和深度，合理选取管控模式，设计适合自身的关键业务流程。根据Z公司的发展历程和经营管理现状， Z公司总部定位应明确为经营管理型公司。以资产关系为纽带，是整个企业集团的核心企业，是企业船队中的旗舰，是企业集团重大事项的决策中心、资产管理中心、重要技术保障中心、资本运作中心、人力资源中心、品牌文化中心，主要在企业战略规划、重大项目投资、重要人事任免、资本运作、技术创新和研发、优化企业生产经营外部环境等方面发挥重要作用，不干涉项目公司的日常事务，工作重点在于强化决策、监管和协调能力，实现对全公司经营业务的有效管控。
2.制定关键业务流程。根据Z公司总部定位，明确管控体系中的关键业务，制定关键业务流程。根据产业开发价值链中的各个环节对项目的影响程度，可以把产业开发分为三个阶段：决策段、监控段和支持服务段，总部要针对主要业务制定相应的业务流程。
价值链前端—投资决策、矿权获取、设计管理等：靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个项目的利润贡献越高，管控应重点关注风险控制（论证、规划、设计）。
价值链中端—工程管理、采购管理：是整个项目的成本控制区间，决定了最终利润的大小，管控应重点关注质量和动态成本控制（工程管理、成本控制）。
价值链后端—生产管理、客户关系管理、运营管理：靠近价值链后端，经营操作风险小，但对项目的正常运转、品牌和客户价值影响较大，管控应重点关注生产的组织和客户关系维护（生产调度、客户关系）。
3.加强各层面的制度建设。通过集团总体战略和各子战略的研究，明确公司各层面的管控模式和管理职责，进一步加强集团公司各层面管理制度建设。以矿产开发价值链前端为重点，以关键业务流程为主线，系统完善集团公司的各项管理制度。各项目公司制订管理制度要结合项目特性，考虑各股东方正当诉求，结合市场环境，全面衔接各项管理规章制度的要求。
4.加强项目公司管理团队的建设。项目公司是Z公司利润的主要来源，加强项目公司管理团队建设至关重要。要重点加强矿业专业人才的引进，特别关注管理经验丰富、专业背景扎实的项目经理的引进，高度重视矿业开发中地质、采矿、选矿、冶炼以及项目管理等专业人才的引进，与此同时，不断加强对委派的项目公司董事、监事及经理层人员各方面素质和能力的培养，提高其科学履职的能力。